Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.
Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:
■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
■ выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
■ делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях) .
Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.
1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.
2.Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.
4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
■ иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую, структуру управления.
Рассмотрим их более подробно.
Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.
1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.
5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:
■ объемом выполняемой работы;
■ сложностью изготовляемой продукции;
■ численностью работающих;
■ уровнем специализации производства;
■ степенью технологической оснащенности.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.
Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным (рис. 2.6).
Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры.
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).
Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте 
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры.
Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов 
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).
Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.
Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
Линейно-штабная структура управления.
Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.
Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.
Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.
Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация
(по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация
(уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического 
использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.
Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.
Матричный тип организационной структуры.
Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления называется также программно-целевой.
Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.
Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.
Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.
Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.
Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).
Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).
Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.
Совершенствование организации работы предприятия.
Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления 
предприятием.
Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.
Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.
Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.
Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.
Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки.
В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.
Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.
Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению - совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.
Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.
Раб. место – зона, оснащённая технич. ср-вами для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места. Раб. место организ-ся на основе на основе оптимизации процес вып-я работы с учётом эргономики, санитарн., противопожарн. и др. треб-ий. Эргономика включ. 4 осн. треб к организ-и раб. места: управл-сть, освояемость, обитаемость и обслужив-сть. Необх. обеспеч.: пар-ры раб. зоны, оптимальн. размеры органов упр-я, надёжн. связи м/д рабочим и оборуд, освещ и климат, правильн реж тр и отдых, защ раб. от возд-я опасн и вредн факт. При планировке раб. места след. вып-ть осн. требован.: 1)на раб. месте д.б. всё необходим д/ осущ-ия технол. операции;2)размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишн. дв-ний и переходов; 3)размещ-ие всех применяем. на раб. месте предметов д.б. удобн., чтобы не иметь лишн. дв-ний; 4)переем-е раб. при вып-нии опер-и след. организ-ть по замкнут. контуру без возвратн. переем-ний; 5)к раб. месту д.б. свободн. доступ. Раб. места м.б. индивид.(закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.). Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел.
Базовые пов-сти созд-ся только у брусковых загот. Для щитовых загот. базами служат плас-ти и опилен. кромки. Получаем. в рез-те раскроя загот. им. неправ форму. У досок и чернов. загот. наблюд-ся поперечн. и продольн. коробление. Пилы для раскроя крупные с большим шагом зуба и не дают гладкой пов-ти. Для лучшей обработки дет. (зарезание шипа, выборка гнезда, соед-ние кромок делянок) необх-мы: правильн. форма, точн. размеры и гладкая пов-ть. Точная обр-ка возможна при наличии чистовых баз. Для их созд-я польз-ся фуговальн. и рейсмусов. Ст-ми. Станки фуговальн. с ручн. подачей односторон.: СФЗ-З- Станки рейсмусовые СР3-6- Станки 4-х сторон. Строгальн. В зав-ти от хар-ра обр-ки загот. различ. след. вар-ты использ-ия установочных баз и баз для обработки: 1.Установочн. база нах-ся на одной пов-ти, а обрабатываем. пов-сть явл. противопол (рейсмусов. станки).2.Установочн. база и получаем. пов совпад. (СФ). 3.Установочн. база явл. горизонтальн. пл-тью, а обраб-ся торцовая пов-сть (концеравнительн. станки).4Установочн. база им-ся д/ торцовой пов-ти, нижней пл-сти и д/кромки, а обр-ка осущ-ся противоп-й торцов. пов-ти или по середине (сверлильн, сверлильно-пазовальн, шипорезн. станки) 5 Установочны. базами явл. торцов. пов-ти, а обр-ка произв-ся остальных пов-ей (токарный станок).
40. Организации рабочих мест при обработке загот в размер. Раб. место – зона, оснащён. технич. ср-ми для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места. Раб. место организ-ся на основе оптимизации пр-са вып-ия работы с учётом эргономики, санитарн., противопожарн. и др. треб-ий. Эргономика включ. 4 осн. треб-я к организ-и раб. места: управляемость, освояемость, обитаемость и обслуживаемость. При этом необх-мо обеспечить: пар-ры раб. зоны, оптимальн. размеры органов упр-я, надёжн. связи м/д рабочим и оборуд. д/контроля режимов, освещ-сть и климат, правильн. режим труда и отдыха, защиту раб. от воздей-я опасн. и вредн. факторов. Осн. хар-ками раб. места явл-ся зоны досягаемости, размеры кот. завис. от размеров тела чел. и его полож-ия на раб. месте. Размеры зоны завис.от важности испол-я и частоты необх-мой повторяемости д-вий чел. При планировке раб. места следует вып-ть осн. требован.:1.на раб. месте д.б. всё необх-мое для осущ-я технол. операции; 2размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишних дв-ний и переходов; 3. размещение всех применяемых на раб. месте предметов д.б. удобн., чтобы не иметь лишн. дв-ний; 4.перемещение раб. при вып-нии операции следует организовывать по замкнутому контуру без возвратных перемещений; 5.к раб. месту д.б. свободный доступ. Раб. места м.б. индивид. (закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.).Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел. Придание брусковым заготовкам окончат. формы и размеров производится обработкой их на фрезерных (строгальных) станках и последующим торцеванием. Обрабат-ать заготовки в размер по толщ. и достигать парал-сти противополож. сторон м. на рейсмусов.или 4-х сторон. станках. Осн. назн-е 2-х сторон. рейсм. станков – строгание щитов, склеен. из делянок. Высок. производ-ть при обр-е заготовок с 3-4 сторон пол-ся на 4-х сторон. строгальн. станках с мех. подачей. Станки: СР3-6, СР8- односторонние рейсмусовые; С10-2-4-х сторонний строгальный. Заготовки из ДСтП калибруют по толщине д/обеспеч-я постоянства задан. размера у всех заготовок партий. Выполняют на односторонних рейсмусовых станках за 1 или 2 прохода, на широколенточн. шлифовальн. станках (крупнозернистая шлифовальная шкурка). Для придания точн. длины и получ-я торцовых пл-тей ровн. и расположен. перп-но или под опред. углом к боков. граням деталь д. пройти торцевание. Прим-ся двухпильные кольцеравнители.
41. Организация рабочих мест при обработке чистовых загот. Раб. место – зона, оснащённая технич. ср-вами для вып-я трудовой деят-ти чел. Порядок размещения технич. ср-в в зоне труд. деят-ти чел. наз-ся организацией раб. места.Раб. место организ-ся на основе на основе оптимизации процесса выполнения работы с учётом санитарных, противопожарных и др. треб. Осн. хар-ками раб. места явл-ся зоны досягаемости, размеры кот. зависят от размеров тела чел. и его положения на раб. месте. Размеры зоны зависят от важности исполнения и частоты необх-мой повторяемости д-вий чел.
При планировке раб. места следует вып-ть осн. требован.:1.на раб. месте д.б. всё необх-мое для осуществления технол. операции; 2.размеры раб. места не д. ограничивать дв-ние раб. и не доп-ть лишних дв-ний и переходов; 3.размещение всех применяемых на раб. месте предметов д.б. удобным, чтобы не иметь лишних дв-ний; 4.перемещение раб. при вып-нии операции следует организовывать по замкнутому контуру без возвратных перемещений;
5.к раб. месту д.б. свободный доступ.
Раб. места м.б. индивид. (закреплено за одним раб.) и групповым (за группой раб.).
Любая технол. операция м.б. организована при наличии 3-х составляющих: предмет труда, орудие труда и чел. Чистовая- заготовка, у кот. сформированы габаритные размеры дет., т.о. размеры дет. номинальные и размеры чистовой заготовки одинаковы с учетом допусков. Для обработки чистовых заготовок примен-ся фрезерные, шипорезные, сверлильно-приса-дочные, цепнодолбежные, токарные, круглопалочные и шлифовальные станки. Фрезерные станки – для формирования сквозных и несквоз-ных профилей, криволинейной обработки контура деталей и узлов, выборки пазов, гнезд, шипов. Применяется 3 типа фрезерных станков: универс-е общего назнач-я (ФС; ФЛ); карусельные (Ф1К); копировальные (ВФК-1).
Шипорезные станки - для формирования на концах брусковых и щитовых деталей рамных и ящичных шипов. Станки: ШОТ односторонний для скругленного шипа; ШПА-40- односторонний для ящичного прямого шипа. Станки сверлильные и цепнодолбежные предназначены для выборки отверстий и пазов в щитовых и брусковых деталях. Применяют сверлильно-пазовальные с вертикальным (СВА-2) и горизонтальным (СВПГ-1) располо-жением шпинделей; многошпин-дельные присадочные (СГВП-1); для высверливания и заделки сучков (СВСА-2); долбежные (ДЦА-3). Станки токарные (ТП40-1) и круглопалочные (КПА20-1) предназ-начены для цилиндрической и фасонной обработки деталей из дерева методом точения. Шлифов. станки - для обработки пов-тей шлифовал-ми лентами на бумажной или тканевой основе
Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители, независимо от ранга, но решение о выборе структуры организации в целом, почти всегда принимают руководители высшего звена.
Элементами проектирования организации являются (рисунок 7):
Разделение труда и специализация;
Департаментализация и кооперация;
Связи между частями и координация;
Масштаб управляемости и контроля;
Иерархия организации и ее звенность;
Распределение прав и ответственности;
Централизация и децентрализация;
Дифференциация и интеграция.
Централизация или децентрализация
Департаментализация
Дифференциация и интеграция
Рисунок 7: Элементы проектирования «организационного здания»
Эффективного и производственного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями, которое происходит по двум направлениям:
Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
Разделение работ по уровням иерархии в организации, как целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную форму.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией.
Говоря иными словами, департаментализация - это деление всей организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
В организации, состоящей из множества частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связей. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.
Наиболее частому анализу подвергаются следующие пары связей:
Вертикальные и горизонтальные;
Линейные и функциональные;
Прямые и косвенные;
Формальные и неформальные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.
Горизонтальные связи – это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Природа функциональных связей (их часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих информационное обеспечение координации.
Прямые связи характеризуются непосредственными отношениями руководителя и подчиненного.
Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Существует два типа масштаба (диапазона) управляемости :
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.
Количество уровней в организации определяется размером организации, задачами, решаемыми данной организацией, а также спецификой ее работы. Независимо от уровней, руководителей делят на 3 категории, с точки зрения функций, выполняемых ими, в организации (рисунок 8):
Технический уровень – это лица, занимающиеся ежедневными операциями и действиями для эффективной работы без срывов;
Управленческий уровень – это лица, занимающиеся управлением и организацией, согласованием разнообразных форм деятельности и усилий различных подразделений организации;
Институционный уровень – это лица, занятые разработкой перспективных планов, формулировкой целей, адаптацией организации к различного рода переменам. Управлением отношениями между организацией и внешней средой.
Более упрощенный способ описания уровней управления состоит в выделении:
Руководителей низового звена;
Руководителей среднего звена;
Руководителей высшего звена.
Руководителей высшего звена.
Руководители
высшего звена
Руководители
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
среднего звена
ТЕХНИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
Руководители
низового звена
Рисунок 8: Способы представления уровней управления
Руководители низового звена, руководители первого звена, оперативные руководители (мастер, бригадир, начальник смены) – это технический уровень управления, находящийся непосредственно над рабочими или другими, не управляющими работниками.
Контроль за выполнением производственных заданий;
Непрерывное обеспечение информацией о правильности выполнения заданий;
Ответственность за непосредственное использование ресурсов.
частыми переходами от одного задания к другому. Задачи краткие, срок реализации не более 2-х месяцев. Более половины времени находятся в общении с людьми (с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим руководством).
Руководители среднего звена (начальник цеха, начальник отдела, заведующий отделением) координируют работу младших начальников (оперативных руководителей), контролируют ее. Звено довольно значительно по численности, потому на разделено над подуровни:
Верхнее среднее звено;
Низовое среднее звено.
К функциям руководителей этого звена относят:
Принятие решений;
Определение проблемы;
Начало обсуждений;
Разработка новаторских, творческих предложений;
Подготовка информации для принятия решений высшим звеном;
Ответственность за человеческий фактор;
Ответственность за безопасность.
Работа руководителей этого звена характеризуется разнообразием.
Руководители высшего звена (директор, президент, ректор, министр) - это высший организационный уровень, который гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях, руководителей высшего звена всего один - два человека. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.
К функциям руководителей этого звена относят:
Ответственность за принятие важных решений для организации в целом и для ее основных частей.
Работа руководителей этого звена характеризуется тем, что не имеет четкого завершения, что является причиной напряженного темпа и огромного объема работы. Руководитель никогда не может быть уверен в успешном завершении дела, т.к. организация продолжает действовать и продолжает изменяться внешняя среда, то существует риск неудачи. Рабочая неделя такого руководителя составляет 60-80 часов.
В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рисунок 9).
Первая система строиться на основе принципа единства подчинения (работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника), ее схема чем-то похожа на «елочку» . Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка» ) построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
4- Директор
3- Начальник цеха
2- Начальник участка
1- Бригадир
Система «елочка» Система «матрешка»
Рисунок 9: Распределение в организации прав и ответственности
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием рений, даже если он только этим и будет заниматься.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Важное место в проектировании организации занимает проблемы установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
Управленческий труд требует очень тщательного подхода в организации работы. Почему это необходимо и как реализуется? – Правильная организация работы позволяет Вам рационально расходовать жизненную энергию для организации и иметь её запасы, чтобы радоваться жизни, в полной мере использовать возможности, которые обусловлены финансовым успехом. Что такое правильная организация работы? – Правильная организация работы, начинается с правильной организации рабочего места и культуры общения, культуры переговоров, умения сосредоточиться на главном, отсеять ненужное и много ещё простых, но важных правил. И если Вы правильно организуете рабочий процесс, то будете работать с удовольствием, иметь возможность полноценно отдыхать, иметь разносторонние интересы, если же у Вас не будет правильной организации работы, тогда, и скорее всего, в связи с непомерным грузом множества нерешённых проблем, пределом Ваших мечтаний, будет желание добраться до постели, чтобы расслабиться и забыть о тяжёлом трудовом дне.
Почему так категорично? – Для иллюстрации рассмотрим некоторые примеры из жизни, мнения и заблуждения об управляющих всех уровней и как это связано с правильной организацией работы. Например, рабочие, которые трудятся физически, в большинстве своём уверены, что эта работа очень лёгкая и простая – включил кондиционер, сиди в кресле и отвечай на звонки. Некоторые из них, поднатужившись и получив высшее образование, с таким убеждением переходят на офисную работу и если у них нет системного подхода к организации работы, их ждёт глубокое разочарование. Если ранее, работая физически на свежем воздухе, укрепляя мышцы и нервную систему, они приходя домой чувствовали лишь физическую усталость, то после офисной «текучки», они чувствовали себя опустошенными, изнурёнными. Об этом свидетельствуют многие, сменившие физический труд на умственный, офисный, констатируя лишь факт и не говоря или не зная в чём причина, а причина этого – неправильная организация работы.
Как выглядит обычный рабочий день руководителя, ТОП-менеджера? – Постоянные телефонные звонки, почта и сообщения с множеством проблем, необходимость принятия сложных, быстрых решений, очередь в приёмной – партнёры с деловыми предложениями, подчинённые – с проблемами. А ещё планёрки, совещания, вызовы «на ковёр». И если этот процесс пустить на самотёк, то без правильной организации работы многие проблемы не получат должного разрешения, будут накапливаться долги в делах, которые придётся решать за счёт личного времени. Физический труд на производстве регламентируется множеством инструкций, правил, законов, контролируется службами охраны труда, комиссиями, комитетами всех уровней, т.е. охрана труда, техника безопасности организуется на государственном уровне.
«И это правильно, и иначе быть не может», как любил говаривать Михал Сергеич, неправильно то, что такой подход к умственному труду практически отсутствует. Ваша техника безопасности, как руководителя – это системная организация работы. Рассмотрим это на конкретных примерах. Организация работы начинается с выбора, обустройства офиса, рабочего места. Каков главный критерий? – Создание максимально комфортных условий для труда, без излишеств, вычурности, т.к. антиквариат, предметы искусства, которые требуют дополнительной охраны, бережного обращения, осложняют Вашу жизнь, снижают концентрацию внимания на работе. Образно говоря, набор эксклюзивной мебели никак не поможет Вам избежать краха в делах, а можно заработать миллионы сидя за столом производства местной мебельной артели.
Заранее спланируйте расположение Вашего рабочего места, чтобы максимально исключить неудобства, которые отрицательно влияют на Ваше эмоциональное состояние, снижают возможности правильной организации работы. Приведу перечень дополнительных факторов, от которых зависит эффективность организации работы:
Если есть возможность самостоятельно определиться с планировкой офиса (на стадии строительства или реконструкции), заранее составьте список необходимого оборудования, мебели (даже под планируемые закупки), предусмотрите для этого необходимое пространство, определитесь с прокладкой коммуникаций, расстановкой и подключением оборудования, расположением основных и вспомогательных помещений;
Качественное освещение способствует комфорту, а следовательно Вы сможете подойти к организации работы более взвешено, но если рабочее место расположено рядом с окном, необходимо избегать прямых солнечных лучей, сквозняков, а если Вам не хватает окна рядом с рабочим местом – повесьте там яркие занавески или картину с хорошим пейзажем;
Избегайте расположения Вашего кабинета рядом с туалетом, радом с источниками шума.
Ведение бизнеса предполагает многочисленные деловые связи, контакты и это направление требует определённой жёсткости в организации работы по развитию делового сотрудничества. Если Вы позволите втянуть себя в рассмотрение сомнительных предложений, то потеряете много времени и нервов. А начинается это всё с единственного вежливого ответа. Разработайте систему и аргументированную стратегию ответов, выработайте привычку неукоснительно придерживаться её, чтобы не вовлечь себя в бесконечные переговоры и совещания, т.е. учитесь говорить твёрдое «нет».
Ещё одним препятсвием к правильной организации работы, может послужить непродуктивное использование времени. – Договариваться о встрече или переговорах «после обеда, утром». В итоге 5-6 часов проходит в бесполезном ожидании, без пользы, внося в процесс организации работы сумятицу, беспорядок. Рекомендация очевидна – договариваться надо «чисто конкретно», с указанием точного времени, можно без секунд:)
Давайте более подробно рассмотрим оду из немаловажных составляющих правильной организации работы, как культура телефонных переговоров, т.к. её низкий уровень выливается в потерю рабочего времени на уровне 25-30% и это самый большой показатель из всех факторов, снижающих эффективность организации работы. Неумение подготовиться к телефонному разговору, чётко формулировать свои мысли, дорожить своим временем и временем собеседника, также негативно отражается на вашем имидже, репутации Вашего предприятия. К примеру, в фирмах с высокими требованиями к организации работы непременно уволят сотрудника, который не в состоянии решить проблемы или найти приемлемое решение за 2-3 минуты телефонного разговора. Из этого следует, что телефонный разговор должен быть кратким.
Вот некоторые правила организации работы в части общения по телефону в офисе:
Снимайте трубку после второго-третьего звукового сигнала телефона – ждать никто не любит;
сняв трубку, представьтесь, человек звонящий Вам, вправе знать с кем говорит, кроме того, это вносит в разговор элемент доверительности. Слова «алло, слушаю» – нейтральны, неинформативны;
не используйте для заметок клочки бумаги, листки – используйте для этого специальный блокнот;
следите за тем, чтобы Ваши вопросы собеседнику не превратились в допрос: «Кто такой, что нужно?»;
не «отфутболивайте» проблему: «Не мой вопрос, этого не может быть, Вы ошиблись». Помогите человеку разобраться и он будет чувствовать себя должником, а это уже возможность новых контактов, более эффективная организация работы.
Никогда не отвечайте на вопрос фразой «Я не знаю», гораздо эффективней с точки зрения правильной организации работы: «Интересный, неожиданный вопрос, позвольте я уточню». Ваша работа – знать, не подрывайте доверия к своей фирме.
Не отказывайте клиенту или контрагенту «рубанув с плеча» - он уйдёт к конкуренту, гораздо продуктивней взять время на обдумывание вариантов сотрудничества – Ваш бизнес от этого только выиграет, подтвердив, что в организации работы мелочей не бывает.
Никогда не произносите слово «нет» в начале ответа – это очень осложняет решение проблемы. Для отказа в чём-то, выражая несогласие, всегда пытайтесь подобрать менее конфликтный вариант. К примеру: «У нас нет возможности…, но мы готовы…», Ваша организация работы с таким подходом будет более продуктивной.
Если к Вам обращается клиент, избегайте формулировки: «Вы должны…», как правило он Вам ничего не должен, поэтому подбирайте не столь категоричные ответы: «Более приемлемо было бы…, Вам больше подходит…» – это будет более правильное общение с клиентом в контексте правильной организации работы в офисе.
Если Вы ведёте личную беседу с кем-то из посетителей, не отдавайте предпочтение позвонившему по телефону, если уровень проблемы или суть вопроса значительно не превышает сути беседы – это граничит с неуважением. А если организация работы в Вашей фирме находится на должном уровне, то Ваш секретарь должен иметь квалификацию, позволяющую решать эту проблему самостоятельно.
Будет правильно, если разговор заканчивает позвонивший, принявшему звонок не рекомендуется демонстрировать своё нетерпение при условии, что этот разговор не выходит за рамки целесообразности, как по содержательности, так и по продолжительности. Чтобы не обидеть не в меру разговорчивого собеседника и закончить разговор деликатно, разработайте и неукоснительно придерживайтесь стратегии вежливого выхода из нежелательного разговора. Есть много вариантов, но универсальная рекомендация может быть такова – в первой части фразы Вы всячески подчёркивайте значимость этой темы, профессионализм собеседника, а вторая – это большое сожаление, что Вы не можете продолжить столь содержательную беседу из-за неотложных дел, обстоятельств (вариантов много).
Организация работы, её эффективность во многом зависит от Вашего умения корректно пресекать посягательства на Ваше время. По большому счёту – это самый пагубный вид воровства, т.к. украденные у Вас деньги можно как-то вернуть, а украденное время – никогда. Помните это. Я, например, испытываю нечто подобное физическому дискомфорту, когда меня пытаются втянуть в пустопорожнюю болтовню или излагают суть вопроса, предваряя его фразой такого типа: «Когда ещё по Земле ходили мамонты..., я физически ощущаю, что бездарно расходуются минуты, секунды, просто вычёркиваются из жизни, поэтому я задаю наводящие вопросы, вежливо, ненавязчиво перехожу к интересующей меня теме – как правило, собеседник вспоминает, что и у него схожие интересы. С пониманием, без обид договариваемся.
Организация работы невозможна без её планирования. Это относится и к телефонному общению. Никогда не снимайте трубку детально не продумав, а в особо важных, сложных случаях – не составив тезисный план предстоящего разговора.
Утверждение, что план работы на день – это обязательная составляющая эффективной организации работы, может показаться спорным – есть люди, которым, якобы, это совершенно не подходит, обстоятельства и ситуации часто меняются и т.д. К сожалению, в этом вопросе компромисс невозможен – должен быть план по организации работы на день, если Вы хотите избежать непродуктивных потерь времени, лишней работы. План работы на день – это не жёсткая структура не позволяющая адекватно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. Наоборот план организации работы на день – это способ, дающий возможность ориентироваться в тенденциях, направлениях меняющихся событий, обстоятельств.
План по организации работы на день, обязательно должен быть в письменном виде (на бумажном бланке, блокноте, ноутбуке). В обязательном порядке просматривайте его регулярно в течение дня. На это потребуется несколько минут, но Вы получите возможность контролировать, управлять рабочим процессом, правильно определиться с приоритетами, ничего не забывать, вносить необходимые корректировки. План организации работы на день Вы должны составлять с учётом приоритетности каждой новой задачи, для чего необходимо оценить каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Исходя из личного опыта, могу порекомендовать следующую градацию приоритетности задач:
1.) Важные и срочные.
2.) Важные, не срочные.
3.) Срочные, не важные.
4.) Не срочные, не важные.
Эффективная организация работы – это умение выделить главные направления, задачи, сосредоточив на них максимум усилий, вместо их распыления на множество рядовых задач. Эта рекомендация вытекает из правила Парето, которое гласит, что 80% успешных результатов продуцируются приложением 20% усилий.
Теперь давайте рассмотрим системный подход, который поможет Вам справиться с большими объёмами информации, избежать стрессов, снижения эффективности Вашего труда. Ключ к этому – правильная организация работы с документами. Прежде всего, необходимо разделить поступающую информацию по уровню ценности, например: важная, срочная, дополнительная. Правильная организация работы в этом случае состоит в том, чтобы Ваши усилия были сосредоточены на главных направлениях. Поручите секретарю или помощнику просматривать все документы и не передавать Вам те из них, которые могут быть рассмотрены в обычном порядке Вашими подчинёнными. Не раздавайте безосновательно свои визитки, чтобы сократить поток «макулатуры», исключите себя из списка рассылки внутренних документов, которые не имеют отношения к Вашим обязанностям, но снижают эффективность организации работы.
Принятие решений – это творческий процесс для каждого руководителя и в практическом плане, его завершение означает, что это всего лишь начало организации работы по реализации принятого решения. Для принятия решения Вам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы: зачем принимается именно это решение, каких целей хочу добиться, обладаю ли я необходимой информацией для его принятия и организации работы по исполнению, каковы затраты денег и времени, каковы варианты принимаемого решения?
– Всегда возникает соблазн рассматривать самый привлекательный на первый взгляд вариант и Ваше внимание фиксируется только на нём, в ущерб другим возможностям. Не торопитесь, проанализируйте все варианты, чтобы затем не вносить коррективы на стадии организации работы по выполнению решения. Даже самые блестящие решения могут быть провалены, если Вы не передадите свою убеждённость исполнителям. Основные принципы организации работы по эффективному убеждению, привлечению сторонников, состоит в том, что Вы должны делать это с учётом точки зрения аудитории, установив атмосферу доверия путём изложения анализа и чёткого плана реализации решения, особо подчеркнув выгоды от будущих результатов.
О совещаниях, которые созываются по любому поводу, не принося видимого эффекта, а потери времени при этом огромны, сказано и написано много, а если есть потери времени, то есть и возможности совершенствования организации работы. Почему некоторые люди весьма охотно посещают совещания? – Это, якобы, своеобразное признание их значимости, сопричастность с «верхним уровнем», это возможность произвести впечатление на руководство, коллег, совещания как бы ограждают Вас от скопившихся проблем, телефонных звонков, т.е. совещания – это атмосфера относительной недоступности. Что мы получаем в результате проведения совещаний? – Обмен информацией, мнениями, анализ и продвижение различных идей, необходимость мотивации сотрудников.
Рассматривая перспективу созыва совещания, всегда попытайтесь ответить на вопрос – каков будет конечный результат? – Ведь уже давно известны более эффективные методы организации работы по доведению информации, обмену мнениями, а на совещаниях, как правило, все слушают, а говорят первые лица. Творческие совещания, «мозговая атака» тоже не всегда эффективней индивидуального творчества – об этом свидетельствуют последние исследования. Совещания по целевой мотивации коллектива зачастую проигрывают, когда ставка делается на индивидуальное наставничество, обучение.
Почему так нужна чёткая организация работы офиса? – Она даёт возможность отвоевать у текучки и хаоса 2-3 часа для творческой работы, саморазвития, отдыха, т.е., образно говоря, в Ваших сутках будет не 24 часа, а 26-27 часов.
Не воспринимайте эту статью как готовую инструкцию по организации работы офиса. Это всего лишь материал, в котором излагается суть проблемы, отдельные её направления, пути решения. Многовариантность и объём познания Вами этой темы огромный и зависят они от Вашего личного опыта, уровня знаний во многих областях, начиная с менеджмента и заканчивая психологией.
Организация деятельности по управлению процессами - 11.4. Организация деятельности по управлению процессами Процессы, влияющие на. качество продукции, должны планироваться, утверждаться, контролироваться и регулироваться. Особое внимание следует уделять характеристикам продукции, измерение которых …
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ - предусмотренные законом и регламентными нормами порядок и организационно правовые формы осуществления Правительством РФ своих полномочий. В соответствии с Федеральным конституционным законом от 17 декабря 1997 г. О Правительстве Российской… … Энциклопедический словарь «Конституционное право России»
организация - 4.23 организация (organization): Лицо или группа лиц и необходимых средств с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений. Примечание 1 Адаптировано из ИСО 9000:2005. Примечание 2 Объединение лиц, организованных для некоторой… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
ОДКБ Эмблема ОДКБ … Википедия
Ценностно нормативный аспект социальной организации сооб тв и их сегментов, задающий мировоззренч., идейные и нравств. основания для социальной консолидации, регуляции, коммуникации и воспроизводства человеч. коллективов. При этом под… … Энциклопедия культурологии
- (франц. organisation, от позднелат. organize сообщаю стройный вид, устраиваю) 1) внутр. упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.… … Философская энциклопедия
Организация Договора о коллективной безопасности (ОДКБ) - Договор о коллективной безопасности был подписан 15 мая 1992 года в Ташкенте (Узбекистан) В сентябре 1993 года к нему присоединился Азербайджан, в декабре того же года Грузия и Белоруссия. Договор вступил в силу для всех девяти стран в апреле… … Энциклопедия ньюсмейкеров
Організація українських націоналістів … Википедия
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕДИНЁННЫХ НАЦИЙ - (ООН; United Nations, UN), международная организация. Создана в 1945. Членами ООН состоят 159 государств (1984), в т. ч. СССР, БССР, УССР. Официальные цели ООН: поддержание международного мира и безопасности; развитие дружественных отношений… … Демографический энциклопедический словарь
Члены организации … Википедия
ОРГАНИЗАЦИЯ, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ - организация, преследующая исключительно благотворительные цели и удовлетворяющая следующим требованиям: не преследовать политических целей и не осуществлять политической деятельности, иметь доходы исключительно за счет: а) добровольных… … Большой бухгалтерский словарь
Книги
- Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с.. , МарковаО.М.. Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с…
- Организация деятельности Центрального банка. Учебник , Ю. С. Голикова, М. А. Хохленкова. В учебнике детально и всесторонне представлены структура, организация деятельности и функции центральных банков. Основное внимание уделено функционированию Банка России в современных…