Не го губете.Абонирайте се и получете линк към статията в имейла си.

Управлението на персонала, с всичките му функции и отговорности, включва редица фактори, върху които съвременният HR специалист трябва да се съсредоточи. Сред тези фактори едно от най-важните и значими места заема компетентността. Това понятие е доста многостранно и неясно. Но само на пръв поглед.

Водени от тази привидна несигурност, както и от важността и значимостта на компетентността, решихме да й посветим отделен материал. Да започнем с кратка историческа справка.

Вместо въведение

Американският психолог Дейвид МакКлеланд се счита за създател на подхода, основан на компетентностите в управлението на персонала. В края на 60-те години той въвежда основата на концепцията за компетентност под формата на набор от фактори, които влияят върху ефективността на човека в професионалната област. Така през 1973 г. американският психолог публикува статия „Тестване на компетентността, а не на интелигентността“.

Следователно можем спокойно да кажем две неща: първо, много е лесно да разберем значението и важността на компетентността на всеки отделен служител в сравнение с неговите лични качества и характеристики, и второ, да определим какви компетенции трябва да притежава всеки отделен човек отделен служител, достатъчно е да познавате спецификата и особеностите на позицията, която заема или ще заема, да разбирате стратегията на компанията и да използвате директорията на компетенциите, в която можете да намерите всички компетенции, които са пряко свързани с професионални дейностичовек.

П.С.Справочниците на компетенциите (те редовно се допълват и актуализират) могат да бъдат намерени както на страниците на интернет сайтове, така и на рафтовете на магазините за книги втора употреба.

Ключови компетенции

Ключови компетенции

Компетентностот латинското competo - „постигам, съобразявам се с подхода“. Професионалната компетентност по същество е способността да се изпълняват трудовите задължения в съответствие с приетите норми и стандарти, тоест успешно, без контрол и постоянна (непланирана) външна помощ.

Целта на подчертаването на компетенциите е да се повиши ефективността (качество и количество) на компанията. Ако човек може да демонстрира необходимите умения и резултати от работата, той е подходящ за нас. Необходими са компетенции за предварителна и контролна междинна оценка на възможностите му, които да му помогнат да развие и коригира грешките и в крайна сметка да разбере себе си.

Има много тълкувания на понятието „компетентност“ и съответно подходи за тяхното идентифициране и използване.

1. Ключови компетенции -качества и личностни черти на професионалист, които позволяват на служителя да изпълнява задачите, възложени на служителя в съответствие с основната бизнес функция на организацията и подразделението.

1. Конкретен ключ бизнес компетенции- на ниво фирмено ноу-хау, като се вземат предвид характеристиките на корпоративната култура.
2. Набор от компетенции за длъжност от цялостен набор от компетиции(ще бъдат представени по-долу).
3. Представени компетенции както лични, така и професионалникачество(вижте Приложението 4 ).

Наличието на компетенции в никакъв случай не изключва списъка папараметри за оценка на ефективността,които компетенции могат да включват, в противен случай само ще дезориентират ръководителите и самите служители, превръщайки оценяването в твърде повърхностна и неефективна процедура. Как може например да се замени с компетенции количествени показателипредставяне или оценка на служителите външен вид, дисциплина?!

Компетенциите- това са опростени, сведени до абсолютно разбиране и (или) синтезирани, изолирани от „фолклора” дефиниции (за предпочитане на работния език на мениджърите и служителите) на професионалните и личностни свойства на успешните служители, които най-лесно се оценяват бързо или в комбинация с други критерии (параметри) оценяват работата на служителите на тази компания, в зависимост от наличността общ езиккорпоративна култура.

Компетенциите като умения и способности.Разликите са, че умението е конкретно действие с очакван резултат, докато компетентността обикновено не се описва по отношение на краен резултат, но може и в крайна сметка трябва да бъде описана или създадена от него.

На практика всички тези подходи се пресичат и допълват. Например, като част от годишен преглед на представянето или оценка на изпълнението, служителите в повечето компании също се оценяват по набор от компетенции. Въз основа на последното HR службите могат да изготвят профили на успеха за всяка позиция и целеви нива на развитие на компетентност за следващата година по отношение на кариерното развитие и професионализма на служителя в компанията. За всяка група длъжности от определена специализация може и трябва да има собствена йерархия от компетенции, по възможност от общ изчерпателен списък. В рамките на тази йерархия има 4-7 области, които са най-ценени - ключови, или основни, компетенции.

За ръководителя на търговския отдел най-важни са:

■ комуникативни умения;

■ организационни умения;

■ фокусиране върху клиента;

■ предприемачески и финансов подход. За литературния редактор са важни:

■ търпение;

■ внимание;

■ способност за убеждаване;

■ „вродена“ грамотност.

По-долу е даден пример с определени приоритети за три професионални профила (Таблица 1).

Почти винаги е ясно за практиците в една компания какво разбират под „комуникационни умения“ или „прогресивни възгледи“, но за да се предотвратят недоразумения, все пак е по-добре да се запише от какво се състои и какво представлява в дейностите на определена група на служителите. Комуникационните умения на секретаря за клиент могат да включват:

■ положително отношение;

■ опит в консултирането по телефона;

■ житейска нагласа за помощ на хората;

■ лична общителност.

Общителността е „способността, чрез положително възприемане на всеки клиент, всяко обаждане, да можете бързо да разберете неговата същност и посока и да реагирате в съответствие с определени културни норми и в информационното поле на дадени параметри“ (формулировката на „комуникационни умения“ на секретарска компетентност в една от интернет компаниите — Забележка ред.).

Процесът на работа с компетенции е най-добре да се извършва в технологична последователност, подобна на представената по-долу. Това ще им позволи да бъдат използвани с най-голям ефект и полза за всички. заинтересовани странив рамките на компанията.

Пълен цикъл на работас компетенции на ниво цялата организация.

1. Описание изчерпателен списъккомпетентности, важни за успешната работа на група служители и експерти.

1. Идентифициране на основни (ключови, основни) компетенции или, евентуално, макрокомпетенции. Макрокомпетенциите са уникални комбинации от професионални знания, умения и опит, изразени в технологии за създаване и разпространение на продукти (управленско ноу-хау, интелектуални и организационни резултати), които са трудни за развитие и безполезни за копиране.
2. Постигане на необходимото ниво на детайлност.

Таблица 1. Приоритети на три професионални профила 1

Компетенциите	Длъжност
търговия представител активен продажби	секретар	мениджър
Способност за бързо установяване на контакт с непознати по собствена инициатива	необходимо	няма значение	За предпочитане
Учтиво, приканващо общуване	необходимо	необходимо	необходимо
Способност за убеждаване	необходимо	За предпочитане	необходимо
Ораторски умения	няма значение	няма значение	необходимо
Нужда от комуникация	необходимо	няма значение	За предпочитане
Добре поднесена реч	необходимо	За предпочитане	необходимо
Компетентна реч	необходимо	необходимо	необходимо

1 Таблица 1 е базирана на книгата Иванова С.Изкуството на подбора на персонал: Как да оценим човек за един час. - М .: Alpina Business Books, 2004. - С. 15.

1. Създаване на профили на успеваемост на длъжностите (по възможност в рамките на длъжностни характеристики, изисквания за длъжности и свободни позиции) - стандарти.
2. Описание на целевите нива на развитие на компетентност (с помощта на точкови стойности или скали) във връзка с развитието и целите на компанията, както и индивидуалното развитие на служителите.
3. Поставяне на постижими цели и определяне на набор от действия за развитие: стаж, обучение и т.н. Изброяване на подзадачи за постигане на целевото ниво на развитие на компетентност, например „станете по-влиятелни“: бъдете способни да привличате вниманието, да бъдете уверени, да обосновавате идеи, активно слушайте, привличайте подкрепа, мотивирайте другите към действие, към преговори.

7. Идентифициране на показатели за постигане на ниво (за получаване на подкрепа от подзадачата „станете по-влиятелни“: за постигане на подкрепата на всички членове на борда на директорите).

Пример за ниво (скала) на представяне на компетентността (разбивка на нивата на една от ключовите компетентности на блока „Лидерство“ в блока „Управленска компетентност“) можете да намерите в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в представянето на бъдещето, вдъхновяване на служителите, стратегическо планиране (като функция за „глед напред“) за оценка на топ мениджърите.

Ниво	Управленска компетентност
	Създава бъдещето на компанията. Разработва и прилага полезни стандарти за ангажираност на служителите в ефективно планиране на бъдещето. Систематично и непрекъснато оценява ефективността на тези стандарти и участието на служителите
	Участва активно в създаването на бъдещето на компанията. Polyvolume демонстрира способността за създаване и артикулиране на визия за бъдещето на организацията. Включва другите в процеса на оформяне на картина на бъдещето. Укрепва вярата в това бъдеще чрез своето поведение и демонстрирани ценности (с личен пример)
	Умее да прецени значението на разработването на визия за бъдещето на компанията, участва в разработването на начини за постигането й, когато се появи свободно време или получава директни инструкции от акционерите
Четвърто	Почти не мисли за начините за постигане на картина на бъдещето, зает е с ежедневни дела
	Използва слухове, „догадки, които не съществуват“, не е сигурен за бъдещето, фиксира се върху рутинни дейности, потъва в ежедневните дела, психологически е привързан към тях

Принципите за идентифициране на ключови компетенции, изготвяне на стандарти за изпълнение и обслужване на клиенти се „виждат“ най-добре чрез процеса на класифициране на служителите.

Стъпка по стъпка процес на класиране и стандартизиране на работата на служителите

1. Идентифициране на оценки ( големи групислужители, сходни по управленски статус, правомощия и следователно ниво на заплащане) и категории служители в тях.

2. Идентифициране и описание на основните блокове от компетенции или критерии за оценка на служителите. Например управленски умения, умения за продажби, професионални и специализирани знания, лични качества и др.

3. Предписване на компетенции в рамките на основните блокове от компетенции за целия набор от категории служители във всички отдели на компанията. Например, за да опишете блока „управленски умения“, трябва да отговорите на въпроса: какви управленски умения са фундаментално необходими за различните категории служители? Умение за провеждане на срещи (може да се разбие по-подробно чрез умения за провеждане на срещи), умение да се напише бизнес план (може да се разпише по-подробно - теми, обеми, задачи и др.) и много други. и т.н.

4. Идентифициране на ключови (най-значими) и вторични компетенции за различните категории служители и в зависимост от спецификата на работа на конкретни отдели и длъжности. Например за операторите на кол център външните данни ще бъдат от минимално значение и уменията за телефонна комуникация (подробно описани), скоростта на писане на компютър и количеството оперативна, т.е. краткосрочна памет, скоростта на превключване на вниманието и личната „нераздразнителност“ ще бъде от максимално значение.

Ако е необходимо, присвояване на различни стойности на тегло (индекс) на ключови и второстепенни компетенции в рамките на блокове от основни компетенции и в рамките на основни блокове от компетенции. Блоковете от базови компетенции са индексирани един спрямо друг, като им се приписват различни тегла. Това ви позволява да подчертаете основното в дейността на служителя, както и да влезете в сравнително отчитане на ефективността и полезността на дейностите на служителите в различни отдели.

Някои служители могат да бъдат сравнени с други, както и с точкови стандарти за съответствие с позиция, категория в холдинг или подразделение, тъй като всеки служител получава определен общ брой точки по време на процеса на сертифициране.

6. На всяко ниво на развитие на отделна компетентност в рамките на основния блок от компетентности и, ако е необходимо, на целия даден основен блок се присвоява собствена точкова стойност (например от 1 до 5), която след това се описва словесно подробно като ранг или стандарт на изпълнение. При описване на стандарти за изпълнение, в зависимост от необходимостта, могат да се използват и други подходи в допълнение към описанието на компетенциите: лични и професионални качества, умения, знания и ниво на тяхното развитие:

■ изисквания към процеса—описание на бизнес процеси или алгоритми за дейност, или взаимодействие със служители и отдели;

■ изисквания към качеството на работа;

■ отчитане на количествени (обем на извършена работа и (или) продукт, асортимент и икономически показателии др.) и времеви показатели за постижения (срокове), показатели за производителност на труда;

■ отчитане на иновациите, вътрешните корпоративни, вътрешнодивизионни и външни имиджови последици от дейността на служителя.

7. Освен това, освен че се използват при сертифициране, стандартите за изпълнение на труда намират своето достойно място в длъжностните характеристики, приложенията към тях, изискванията за длъжности и свободни работни места, описания на категориите служители и други кадрови и системни документи.

Ако вече са регистрирани, подготовката за сертифициране на персонала е значително опростена.

Етапи на създаване на стандарти за изпълнение на работата,които трябва да бъдат обвързани с длъжности и работни места.

1. Идентифициране на общи (подробен списък или специфични компетенции за организацията като цяло) компетенции на служителите на организацията.

1. Идентифициране на ключови компетенции за служители от определен вид и ниво. Например за всички складови служители и мениджъри на определено ниво.
   1. Ако е необходимо, присвояване на тежести на компетенциите.
   2. Описание на референтни нива на трудово представяне за всяка ключова компетентност, показател, параметър), критерий на конкретни работни места или за типични позиции - създаване на стандарти за трудово представяне, обслужване на клиенти за групи служители, конкретна категория служители и др.

За оценка на успеха на един служител се използват следните критерии, т.нар цифров стандарт:

“1” – входно ниво (незадоволително);

“2” – под необходимото ниво;

“3” – напълно удовлетворява ( средно ниво) - стандарт за длъжността;

“4” – по-добре от средното;

"5" - надхвърля очакванията.

(Обръща се внимание преди всичко на екстремните стойности - "рискови зони" поради очевидно несъответствие или повишено съответствие. - Забележка авто)

При определяне стандарт на нивоизползвани са поведенчески скали (BARS: Behaviorally anchored rating scales), които съчетават рейтингови и описателни методи. Служителят се оценява от мениджъра от гледна точка на съответствието на поведението му с предварително идентифицирани мащабни поведенчески ценности (какво трябва да се прави, какво не трябва да се прави). Ако тази техника се превърне в тест, тогава самите служители могат да се оценят. Ако тестът е „отворен“ за служителя, тогава методологията вече е наръчник за самообучение.

Оценката на фокуса върху клиента може да изглежда така:

■ служител може да игнорира чакащ клиент, ако смята, че той не е обещаващ;

■ прекарва толкова време с клиента, колкото е необходимо, като допълнително консултира клиента по телефон и имейлняма поща;

Тможе да откаже консултация на клиент, ако не разполага с необходимата информация;

■ възприема раздразнения клиент като естествено явление и работи с него спокойно и уважително;

а при липса на необходимите знания се получава самостоятелноно и го използва в работата си;

■ прави честни коментари към клиента, ако е раздразнен. (Правилният избор е в курсив. - Забележка авто)

Принципите на фокусиране върху клиента иначе могат да се нарекат проява на „отборен дух“ по отношение на клиента (клиент— бизнес частсемейства,член на нашия екип) и идеологическата основа за разработване на стандарти за обслужване.

Таблица 3 показва пример за присвояване на различни тегла на критерии, базирани на експертни оценки за важността на даден критерий за успешната операция.

Таблица 3. Оценка на служителите чрез метода на рейтинг и подчертаване на тегловните компоненти на критериите за оценка (коефициенти)

	Критерий за оценка, компетентност	Специфично тегло (коефициент)	Точки	Крайна оценка, в точки
	Скорост на изпълнение, производителност			3x4= 12
	Външен вид
	Дисциплина, присъствие на работа
	Комуникационни умения в екипа (подкрепа на екипния дух)
	Комуникационни умения с външни агенти
Сбор от точки за значими критерии: 24
Сбор от точки за второстепенни критерии: 6
Общ краен резултат 30 (за сравнение с други оператори)

Забележка.Ключовите, най-важните критерии за оценка са подчертани в курсив. Те сравняват този служител с други или с точков стандарт за съответствие.

В таблицата по-горе три ключови параметъра за оценка са посочени в курсив. Те са най-значимите. Използвайки ги, на първо място, можете да прецените пригодността на даден специалист, като го сравните с други служители или с точков стандарт за съответствие.

Стандартът за точкуване за съответствие се определя предварително. Тя не може да бъде по-ниска от определен брой точки за значими (ключови) критерии или обща крайна оценка и др.

Общата крайна оценка е равна на сумата от оценките по критериите, предварително умножени по конкретните тежести (коефициенти).

Нормата е, когато 70-80% от служителите отговарят на посочените критерии за успех. Останалите служители са разпределени приблизително поравно: под и над лентата на зададените критерии. Ако даден служител е с 30% над определените стандарти, тогава трябва да помислите за преместването му на по-висока позиция или за разширяване на правомощията му. Тези, чието представяне е под определените критерии или стандарти, трябва да се третират по обратния начин.

За да комбинираме на семантично ниво многобройните терминологични и практически различия в подходите за идентифициране и използване на компетенциите за оценка на персонала, ще създадем проста последователност от „зависимости“.

■ За да може човек да направи глинен съд (например хотел твърди, че е оригинален и използва подобни съдове като безплатни сувенири за гостите), той трябва да разбира своя наставник, да има известна естествена сръчност и желание ( мотивация), завършване на курс на обучение (придобиване на полезен опит в необходимия обем). Тогава той ще има необходимите познания от практическо и теоретично естество – ще бъде компетентен.

■ За да го наемем, трябва да разберем дали той иска да работи с нас и при нас в тази посокаосвен това, каква е мотивацията (за определяне на естеството и продължителността на възможните взаимоотношения, методите за контрол и мотивация), дали е загубил трудови умения и комуникационни умения, докато не работи.

Как да започнем да идентифицираме ключови компетенции?От анализ на съдържанието на работата във връзка с основната бизнес функция на организацията.

1. Анализ на работата на целия търговски апарат и координиране на отговорностите на всички служители, както и определяне как всички работни места са свързани помежду си.

1. Избор на конкретни работни места за анализ.
   1. Събиране на необходимата информация чрез наблюдение на действителния напредък в работата на служителите, интервюиране на хора на работните места и анкетиране на служители с помощта на въпросници” 1.

1 Futrell C.Управление на продажбите. - Санкт Петербург: Нева, 2004. - С. 220.

Въз основа на анализа на съдържанието на работата могат да бъдат съставени много важни документи:

■ списък на ключови и допълнителни компетенции, стандартни изисквания;

■ длъжностна характеристика, изисквания за квалификация и др.

Идентифициране на ключови компетенции и други критерии за оценка

Агенция за подбор на персонал „За семейни обстоятелства“, Москва. Основна бизнес функция: свързване на квалифициран персонал с достойни родители и деца. Мисия: най-добрите учители и бавачки за активно личностно развитие на децата. Конкурентно предимство: наистина висококачествен персонал, реалистични срокове за набиране, проверка на предложените служители.

Работата на агента (основни действия, функции) за свързване на две партньорски страни се състои в провеждане на интервюта с бавачки и учители, оценка на техните лични и професионални възможности, поддържане на бази данни на компютър, идентифициране на нуждите на родители и деца, запознаване на страните помежду си , сключване на споразумения за взаимни задължения, наблюдение на успеха на служителите, работещи в семейства, участие в разрешаване на трудни ситуации.

Въз основа на цялата горепосочена информация, ключов компютъртенденцииза служителите ще има:

■ проницателност (разбиране на хората);

■ умение за водене на многоетапни преговори (лично и по телефона);

■ общителност и естествена добронамереност;

■ аналитични умения за правене точни изчисления;

■ самоорганизация и управление на времето;

■ способност за работа в екип.

Тези формулировки са разбираеми за всички служители на агенция за подбор на персонал, без да предоставят научна основа - на ниво общ език за комуникация.

Допълнителни качества: отлична памет за събития и лица, умения за разрешаване конфликтни ситуации.

Допълнителни изисквания: собствен успешен опит в работата с деца и юноши като бавачка, възпитател, учител и психолог; естествена склонност към работа с деца - любов към децата, ангажираност към семейните ценности; добро физическо здраве.

Специални изисквания: висока скорост на писане на компютър, добро внимание, познаване на основите на изготвяне на споразумения за услуги.

Виждате, че ключовите компетенции плавно преминаха в допълнителни изисквания и т.н. Това още веднъж подчертава, че тези компетенции са ключови, но не единствени по рода си. Тайната е, че свойствата на нашето внимание и памет ни принуждават да прибягваме до различни видове структуриране, защото не е възможно веднага да покрием списък от 40 задължителни елемента. Но това не означава, че подходът към идентифициране на ключови компетенции е случаен и временен. Напротив, напълно естествено е: първо открояваме главното, после това, без което главното не би имало смисъл, и накрая желаното. (Вижте раздела за писане на заявление за персонал и други раздели.)

Но това не е всичко; към горните критерии за оценка можем да добавим и някои лични качества и характеристики.

C. Futrell, в книгата, вече спомената по-горе, дава дори повече класически подход, исторически и логически предшестващи горното, а именно квалификационни изисквания.

„Повечето мениджъри по продажбите определят следващите минимално необходими характеристики на агент по продажбите.

1. Интелигентността е умствените способности, необходими за изпълнение на задачи с високо ниво на сложност.
2. Образование - завършване на учебно заведение с академичен успех над средното.
3. Силната личност е насоченост към постигане на успех, самочувствие, инициативност, позитивен поглед върху живота, чувство за такт, зрялост и готов реалистичен план за кариерно развитие.

4. Опит - усърдно изпълнение на работата извън обхвата на обикновените служебни задължения; ако човек наскоро е завършил обучението си, тогава той активно участиев дейностите на образователните организации и разработването на проекти над средното ниво.

1. Физически характеристики – правене на добро първо впечатление, добър външен вид, спретнати дрехи и добра физическа форма.“

1 Futrell C.Управление на продажбите. - Санкт Петербург: Нева, 2004. - С. 222.

Защо западното общество може да си позволи толкова високи стандарти по отношение на един на пръв поглед обикновен търговски агент, а ние в Русия не можем? Това ще стане възможно, когато заплатим на заслужилите наистина достойно. Явно няма достатъчно такива. В резултат на неправилно възпитание чрез заплахи и сплашване нашите деца не развиват правилно логическите способности, губи се способността за самостоятелно мислене и желанието за цялостно личностно развитие, формира се липса на воля, а тя е воля и много силно желание за постигане на поставени цели, които отличават лидера* и всеки успешен човек. По този начин, за продавач в сектора на услугите, това ще бъде от особено значение имат развити логически способностив хармонична комбинация и с развитието на образно, чувствено, сетивно (мислене на дясното полукълбо) плюс неговото волеви качествав постигането на целите и умението да убеждаваш себе си и другите. Приложение 9 предоставя прост, но много ефективен тест за определяне на естеството на мисленето на другите и на себе си. Може да се използва и като тест за разбиране на вашата собствена личност, ако познаете, без да използвате ключа, кой от трите въпроса във всяка точка се отнася до определен стил на учене и мислене: дясно полукълбо, ляво полукълбо или равен- полукълбо.

Преди да проведете по-сложни тестове (многофакторни, мултимодални), оценете себе си и другите по това, просто и забравено: вашият служител, кандидат е по-ориентиран към процеса (дясно полукълбо) или ориентиран към резултат (ляво полукълбо) или представлява смесен тип? За различни видовеса необходими дейности различни хора: някои се концентрират върху детайлите, пропускайки основното, други, виждайки основното, забравят за спецификата.

Този тест не може да измери нивото на развитие на личността, дори ако се окаже, че изпитваният е равнополукълбен, това изисква отделен разговор. Тестът може да се използва за упражняване на съставяне на компактни въпросници, които се използват за бързо оценяване на някого. 10-15 въпроса, последвани от обсъждане на избраните отговори, няколко въпроса от стандартно структурирано интервю - и вече разбирате как човек ще изгради своята стратегия за постигане на целите, как ще обработва информацията, какво иска да постигне, какво неговата карта на идеи за работата е и т.н.

В теста има само три фактора и затова можете доста лесно да разберете реалността зад трите психологически ориентации на въпросите: обработка на информацията в лявото полукълбо и начин за постигане на цел, дясно полукълбо, смесено. Ако имате късмет, „през призмата на теста” ще видите образ, модел на развита, интегрирана личност, която мисли еднакво добре логически и образно, с развити аналитични и интуитивни способности, която се чувства добре както в процеса, така и на работа и във времевия натиск за постигане на бизнес целите.

Отделете време, за да използвате тестовия ключ. Сортирайте отговорите сами и едва след това ги сравнете с ключа - и ще имате възможност да започнете кариера като психодиагностик, ако все още не сте го започнали. В тази връзка, ето един цитат от една отлична книга, която може да се препоръча като ритуал за преминаване в професионалната психодиагностика.

„При правилен подход към разработването и тълкуването на многомерни тестови въпросници е необходимо да се вземе предвид следната психометрична максима: възможно е (с повече или по-малко трудности) да се излезе с въпрос (и следователно много въпроси), който , при многомерен анализ на матрицата, ще даде вектор, преминаващ в близост до всяка предварително определена точка в многомерното пространство от характеристики. От това следва, че всеки локус на пространството на признака (включително рядък - такъв, който не предоставя групиране на елементи в даден конкретен списък, не предоставя скала) може да бъде запълнен с група от корелирани въпроси и да получи нов скала, която измерва нещо междинно спрямо това, което въпросникът измерва в оригиналната си версия.

Изборът на една или друга система от скали (характеристики) до голяма степен се определя от плана на разработчика или първоначалния списък, с който той разполага” 1 .

В резултат на горните съображения се добавят и някои „корективи“ към други критерии за оценка на служителите на агенцията за подбор на персонал „За семейни обстоятелства“, тъй като идентифицираните по-рано ключови компетенции са следствие от тези качества и личностни черти: силна воля, логично развитиеспособности и образно-чувствено мислене(чувствена, емоционална интелигентност).

„Компетентност“ е дума, която се използва, може би не толкова често, но понякога все пак се изплъзва в определени разговори. Повечето хора възприемат значението му малко неясно, бъркат го с компетентност и го използват неподходящо. В същото време точното му значение може да служи като силен аргумент в полемики и дискусии, както и в съдебни процеси. И така, какво означават и какви са те? Нека да разгледаме по-отблизо.

Терминология

Според Ефремова компетентността се определя като област от знания и набор от въпроси, в които индивидът е осведомен. Второто определение, според същия източник, казва, че тази дума също обозначава набор от права и правомощия (отнася се за длъжностно лице). Последното се свежда до термина Той е малко по-строг от първия. Но тази дефиниция е много по-подходяща за същността на истинския въпрос какво са компетенциите, тъй като първият вариант има много синоними и не е толкова тясно дефиниран.

Компетентност и свързани термини

Съществуват два подхода за тълкуване на понятията компетентност и компетентност:

• идентификация;
• диференциация.

Компетентността, грубо казано, е притежаването на всяка компетентност. В съответствие с това колко широко се разглежда последният термин и се тълкува връзката им с първото понятие. Между другото, той се описва като характеризиращ качеството на индивида, неговата способност. Компетентността се тълкува различно - тя е преди всичко съвкупност.

Структуриране

Компетентността е интегрален резултат от взаимодействието на следните елементи от нейната структура:

1. Цел. Определяне на лични цели, съставяне на конкретни планове, изграждане на модели на проекти, както и действия и поведения за постигане на желания резултат. Предполага се връзка между целите и личните значения.
2. Мотивационен. Истински интерес и искрено любопитство към работата, в която човек е компетентен, наличие на собствени причини за решаване на всяка задача, която възниква, свързана с тази дейност.
3. Ориентация. Отчитане в процеса на работа на външни предпоставки (разбиране на основата на работата, опит в нея) и вътрешни (субективен опит, интердисциплинарни знания, методи на дейност, специфични характеристики на психологията и т.н.). Адекватна оценка на реалността и себе си - своите силни и слаби страни.
4. Функционален. Да има способността не само да притежава, но и реално да използва придобитите знания, умения, методи и методи на дейност. Осъзнаване на информационната грамотност като основа за формиране на собственото развитие, иновация на идеи и възможности. Без страх от сложни заключения и решения, без избор на нетрадиционни методи.
5. контрол. Има граници за измерване на потока и изводите в хода на дейността. Продължаване напред - тоест подобряване на идеите и консолидиране на правото и ефективни начинии методи. Връзката между действия и цели.
6. Оценител. Принципът на трите „аз”: анализ, оценка, контрол. Оценяване на позицията, необходимостта и ефективността на знанията, уменията или избрания метод на действие.

Всеки от елементите може да повлияе на всички останали чрез поведението си и е важен фактор за понятието „формиране на компетентност“.

Категоризация

Терминологията позволи да се разбере какво са компетенциите в общ смисъл. По-конкретно, той е разделен на три широки категории:

• самолидерство;
• насочване на другите;
• управление на организацията.

Компетенциите могат да бъдат разделени и по друг принцип: например въз основа на това кой ги притежава. Тези видове ще засегнат професии, организации и социални групи.

Помислете за следното:

1. Учителски компетенции. Същност на професионално-педагогическата компетентност.
2. Компетенции на учениците. Дефиниране на ограничен набор от знания и умения.

Защо бяха избрани тези?

Уместност

Връзката между учител и ученик е сложна структура, състояща се от много елементи. Липсата на компетентност по един въпрос води до подобен проблем по другия. Що се отнася до това какво точно трябва да бъде в компетенциите на един учител, тук можем да наблюдаваме още по-нееднозначна ситуация.

Ученически компетенции

Повечето учени настояват компетенциите на студентите, или по-скоро техният брой, да бъдат строго ограничени. Следователно бяха избрани най-важните. Второто им име е ключови компетенции.

Европейците са съставили своя списък приблизително, без пояснение. Има шест точки. Студентът трябва:

• ученето е основното действие;
• мислете като двигател на развитието;
• търсене – като мотивационен пласт;
• сътрудничат – като комуникативен процес;
• адаптиране - като социално подобрение;
• започване на работа - като изпълнение на всичко по-горе.

Местните учени се отнасяха към въпроса по-отговорно. Ето основните компетенции на учениците (общо седем):

• Способност за учене. Предполага се, че ученик, който може да учи самостоятелно, ще може да прилага същите умения за независимост в работата, творчеството, развитието и живота. Тази компетентност включва ученикът да избере учебна цел или да разбере и приеме целта, избрана от учителя. Това включва и планиране и организиране на работата, подбор и търсене на специални знания и умения за самоконтрол.
• Общокултурен. Развитие на личното самовъзприемане на себе си като цяло и в обществото, духовно развитие, анализ на националната и международна култура, наличието и използването на езикови умения, самообразование на общи морални и социокултурни ценности, фокус върху толерантното междукултурно взаимодействие.
• Гражданска. Тази компетентност включва способността да се ориентирате в социалния и политическия живот, тоест да се разпознавате като член на обществото, държавата и социалните групи. Анализ на текущи събития и взаимодействие с обществото и държавните органи. Вземете предвид интересите на другите, уважавайте ги, действайте в съответствие със съответното законодателство на дадена държава.
• Предприемчив. Тя предполага не само наличието, но и прилагането на способности. Те включват, между другото, връзката между желаното и действителното, организацията на дейностите, анализирането на възможностите, изготвянето на планове и представянето на резултатите от работата.
• Социални. Определяне на вашето място в механизмите на социалните институции, взаимодействие в социални групи, съответствие социална роля, дипломатичност и способност за компромиси, отговорност за действията си, общност.
• Информация и комуникация. Рационално използване на възможностите на информационните технологии, изграждане на информационни модели, оценка на процеса и резултата от техническия прогрес.
• Здравеопазване. Опазване както на собственото здраве (морално, физическо, психическо, социално и т.н.), така и на околните, което предполага основни умения, които допринасят за развитието и поддържането на всеки един от горните видове здраве.

Ключови квалификации (основни умения)

Европейските страни синонимизират значението на думите „квалификации“ и „компетенции“. Основните компетенции се наричат ​​още основни умения. Те от своя страна се определят от тези личностни и междуличностни качества, които се изразяват в различни форми в различни социални и трудови ситуации.

Списък на ключовите компетенции в професионално образованиеЕвропа:

• Социални. Разработване на нови решения и тяхното прилагане, отговорност за последствията, съотнасяне на личните интереси с работниците, толерантност към междукултурни и междуетнически характеристики, уважение и сътрудничество като ключ към здравословното общуване в екип.
• Комуникативен. Устна и писмена комуникация на различни езици, включително различни езици за програмиране, комуникационни умения, комуникационна етика.
• Социално-информационен. Анализ и възприемане на социалната информация през призмата на критичния здрав разум, притежание и използване в различни ситуацииинформационни технологии, разбиране на схемата човек-компютър, където първата връзка командва втората, а не обратното.
• Когнитивна, наричана още лична. Необходимостта от духовно саморазвитие и реализацията на тази потребност - самообразование, усъвършенстване, личностно израстване.
• Междукултурни, включително и междуетнически.
• Специален. Включва уменията, необходими за достатъчна компетентност в професионалната област, независимост в тази дейност и адекватна оценка на действията.

Компетентност и квалификация

За човека постсъветско пространство, обаче е малко странно да чуете термините, дадени в заглавието в. Въпросът какво са компетенции започва да възниква отново и има нужда от пояснение за по-ясно определение. Местните изследователи наричат ​​квалификацията достатъчна подготовка за рамкови дейности в стабилни и ограничени състояния. Счита се за елемент от структурата на компетентността.

Но това е само началото на разликите. Освен това ключовите компетенции в различни източници имат различни имена и тълкувания.

Zeer нарича универсален ключ към знанието, както и междукултурно и междусекторно знание. Според него те спомагат за реализирането на по-специфични умения, необходими за определена професионална сфера на дейност, а също така осигуряват основа за адаптиране в нестандартни и нови ситуации и продуктивна и ефективна работа при всякакви обстоятелства.

Професионални компетенции

V.I.Bidenko идентифицира друг важен слой - професионално ориентирани компетенции.

Концепцията има четири свързващи интерпретации:

1. Комбинация от упоритост и гъвкавост при получаване и приемане на информация, както и при прилагане на получените данни за решаване на проблеми, с отвореност за взаимодействие с горната среда.
2. Критерии за качество, обхват на използване и необходима информация, използвани като конструкции за проектиране на стандарти.
3. Ефективно прилагане на качества и умения, които допринасят за производителността и ефективността.
4. Комбинация от опит и информация, която позволява на човек да напредне в своя трудов живот.

Ако разгледаме терминологията, предложена от Биденко, стигаме до извода, че професионалната компетентност не е само умение, това е вътрешна предразположеност да действаме целесъобразно в своята работна сфера и в съответствие с изискванията на изпълняваната задача. Компетентен служител е готов да направи това.

Учителските компетенции са една от категориите професионална, както и обхващат областта на професионалната и педагогическата компетентност. Повече за това по-долу.

Професионална и педагогическа компетентност

Концепцията за учителска компетентност е израз на личните способности на учителя, благодарение на които той е в състояние самостоятелно и ефективно да решава задачите, възложени му от администрацията на учебното заведение, както и тези, възникващи по време на обучението. Това е теория, приложена на практика.

Уменията на учителя се свеждат до три основни нива на способности:

• използване на техники за преподаване в реални ситуации;
• гъвкавост при вземане на решения, разнообразие от техники за всяка задача;
• развиване на себе си като учител, новаторски идеи и подобряване на уменията.

В зависимост от собствеността върху тези слоеве се разграничават пет нива:

• Първото ниво на компетентност е репродуктивно.
• Вторият е адаптивен.
• Третото е местното моделиране.
• Четвъртото е знание за моделиране на системата.
• Петият е креативност за моделиране на системата.

Компетенциите се оценяват въз основа на следните изисквания:

• фокусирайте се върху индивидуални характеристики;
• сравнение на предишни оценки с цел идентифициране;
• диагностика - трябва да е насочена и към развиване на компетенции, съставяне на начини и планове за подобрение;
• създаване на мотивация и възможности за самоанализ и самооценка.

Оценката на компетентността се основава на следните критерии:

• познаване на предмета;
• иновация;
• отношение към работата;
• познаване на психологически и педагогически основи;
• способност за съставяне на образователни планове;
• ефективност на учебните програми;
• педагогически такт;
• отношение към учениците;
• прилагане на индивидуален подход към работата;
• мотивация на учениците;
• развиване на уменията за научно мислене на учениците;
• развитие на творческото мислене сред учениците;
• способността да се събуди интерес към даден предмет;
• компетентности в урока – видове работа и дейности;
• коректност на речта;
• обратна връзка;
• подготовка на документация;
• самообразование, самоусъвършенстване на личността и уменията в предметните дейности;
• извънкласни дейности:
• комуникация с родители, колеги, администрация.

Компетентност на висшестоящите организации

Интересни за разглеждане са тези органи, които сами определят управлението на компетенциите на по-ниските рангове. Какви квалификации трябва да имат?

Компетентност на органите:

• прилагане на политики (вътрешни и външни);
• контрол на социално-икономическата сфера;
• управление на компетенциите на по-ниските органи, осигуряване на ефективна работа на единна структура;
• способността да се поддържа целостта на свързващите елементи;
• формиране на специални програми, съобразени с възникващи проблеми, изпълнение на програми;
• прилагане на правото на законодателна инициатива.

Властта, както е известно, се дели на изпълнителна, съдебна и законодателна. Компетентността на съдилищата се определя въз основа на тяхното ниво. Например Международният съд може да се занимава само с дела между държави, докато арбитражният съд има юрисдикция по икономически дела. Компетенциите на тези организации се определят от техния устав и също така са посочени в конституцията.

Компетенциите на бизнес организации, фирми и др.

Основните компетенции на компанията са в основата на нейното стратегическо развитие и са насочени към подобряване на дейността и генериране на печалба. Наличието на достатъчна квалификация позволява на организацията не само да остане на повърхността, но и да премине към следващото ниво. Основната компетентност трябва да е тясно свързана с дейността на компанията. По този начин ви позволява да донесете най-голяма полза.

Компетенции на организацията на примера на търговско дружество в сферата на търговията:

• познаване на сферата на дейност (пазар) и постоянно актуализиране на тези знания;
• способност за анализиране и прилагане на правилните решения в полза на компанията;
• способността постоянно да се движите напред.

Заключение

Концепцията за компетентност граничи с още два термина: компетентност, чийто обхват е донякъде размит, и квалификация. Първият може да бъде донякъде объркан с оригиналния, поради лексикални характеристики и етимология, а връзката с него се определя от избора на термина на компетентност. С квалификациите е малко по-сложно: в европейската общност понятията се идентифицират, докато местната наука мълчаливо се е съгласила да ги разграничи. Поради това ситуацията с определянето на ключови компетенции не е толкова ясна, колкото бихме искали.

Възможно е да има ситуации, когато житейски пътчовек все още не е дал възможност да демонстрира някои компоненти на компетентност. Например „Запазва спокойствие, продължава да действа в напрегнати ситуации“ не винаги може да бъде тествано с млади хора, които по волята на съдбата не са попаднали в такива ситуации. Тази информация обаче сама по себе си може да бъде полезна за работодателя. Основни компетенциине отричат, а поддържат системата от функционални или корпоративни компетенции. Например, кандидатът има достатъчно ниво на професионализъм, но има въпрос относно способността му да поеме управлението на група хора. Кандидатът не е имал такъв опит в работата преди, но това не е причина да се каже, че няма да се справи с новия формат на работа. За да изясните ситуацията, можете да задавате въпроси, преди всичко, за да диагностицирате комуникативния и волевия потенциал на човек.

Компетенции на персонала

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Преговори
• Междуличностно разбирателство
• Влияние

В зависимост от акцента, в описанието на компетентността можете да видите спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, увереност или позиция на партньор). Корпоративни компетенции Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията.

Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно. Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентиран към резултат
• Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
• Работа в екип

Професионални (технически) компетенции Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции.

Професионални и лични изисквания към мениджър

Например за посоката на ИТ или счетоводители. Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и използваните от тях технологии. Приложение на компетенциите - оценка на персонала Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• център за оценка - най ефективен начинпо време на специално разработена бизнес игра;
• структурирано интервю за компетентност;
• Оценка “180/360° обратна връзка”, при която служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите Всяка компания, която редовно оценява персонала, използвайки подход, основан на компетенциите, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.

Ключови компетенции

В допълнение към тези блокове има и посока: това, което задава посоката на развитие на човека и неговите дейности и определя общо нивоенергия. Посоката е свързана с нивото на мотивация на човека и неговата структура. Структурата на човешкия потенциал и компетенции Потенциалът се определя до голяма степен генетично.

внимание

Нивото на интелектуалния потенциал е най-малко гъвкаво и почти невъзможно да се коригира. Комуникационният потенциал се развива по-лесно от другите: чрез придобиване на специални умения и техники. Основните личностни компетенции са тези компетенции, чието развитие до голяма степен зависи от вродения потенциал и се формират независимо от вида дейност.

Тоест, с каквото и да се занимава човек, той може да прилага и развива тези компетенции.

Професионална компетентност и компетенции на мениджър (стр. 1 от 3)

В зависимост от тези качества ситуациите се хармонизират и разрешават положително, допринасят за развитието и укрепването на ръководения от него екип и организацията като цяло или, напротив, утежняват се, допринасят за появата на нови проблеми и водят до разлагането на екипа, деградацията, унищожаването и в крайна сметка до ликвидацията на организацията. По този начин не по-малко важно за успеха на работата на мениджъра е неговото общо отношение към живота и работата и моралните му качества, включително уважение към хората, чувство за дълг, лоялност към думите и делата, честност към себе си и към другите, ентусиазъм за работа, оптимизъм, откритост, любопитство, креативност, независимост на преценката, гъвкавост на поведението, безпристрастност, способност за критика и самокритика, добронамереност, чувствителност, отзивчивост, взискателност, щедрост, скромност, усет към новото.

Професионални компетенции на мениджъра: примери и класификация

Връщане към компетентността В съвременната практика терминът „професионална компетентност“ най-често определя способността на служителя да изпълнява задачи в съответствие с дадени стандарти. В подходите за разбиране на професионалните компетенции могат да се разграничат две основни посоки на тълкуване на понятието компетентност: - способността на човек да действа в съответствие със стандартите; - характеристики на личността, които му позволяват да постига резултати в работата си. Има няколко подхода за описание на компетенциите.

Първият може условно да се нарече „функционален“, тъй като се основава на описание на задачите и очакваните резултати, а вторият може да бъде „личен“, тъй като фокусът е върху качествата на човек, които осигуряват успех в работата.

Потвърдете, че не сте робот

важно

ориз. 2. Комуникационните качества са изключително важни за дейността на практичен ръководител и консултант в областта на управлението, те са по-малко важни за учен, специализиращ в проблемите на науката за управление. Трябва да се има предвид, че в професионалната дейност, особено в първите й етапи, е трудно да се постигне успех във всичко. Не всички видове дейности, присъщи на мениджъра, не показват същите наклонности и способности на начинаещия мениджър.

Не всички форми и методи, присъщи на сферата на управление, се усвояват еднакво успешно. В тази връзка е важно начинаещият мениджър целенасочено да формира свой индивидуален стил на лидерство, който да отчита, от една страна, неговите наклонности и способности, различни индивидуални характеристики и, от друга страна, необходимостта от развиват професионални качества и се самоусъвършенстват.
Личните качества на мениджъра също не трябва да се различават много от качествата на другите служители, които искат да бъдат уважавани и вземани под внимание. Тук можем да споменем: 1. високи морални стандарти; 2. физическо и психическо здраве; 3. вътрешна и външна култура, справедливост, честност; 4. отзивчивост, грижовност, добронамереност към хората; 5. оптимизъм, самоувереност. Но притежаването им е само предпоставка за успешно управление, тъй като това, което прави мениджъра, не са професионални или лични, а бизнес качества, които трябва да включват: 1. умението да организира дейността на подчинените, да им осигурява всичко необходимо, поставя и разпределя задачи, координира и контролира изпълнението им; 2.
Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение. Например, мениджър продажби, работещ на B2B пазара (големи корпоративни продажби), се нуждае от развити комуникационни умения, за да общува с различни специалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:

• гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
• вариативност в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументиране и др.

Едновременно с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение.
И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.

Примери за професионални и лични компетенции

Някои човешки качества са от особено значение за различни областидейности на мениджъра (практически насоки, управленско консултиране, научна дейност в областта на социалното управление), включително: лидерство, организационни умения, комуникативни умения. Професията на мениджър не само изисква определени качества в човека за ефективно управление, но и самата тя развива тези качества с времето. В условията на съвременното управление на една организация мениджърът трябва да притежава редица необходими качества, както лични, така и професионални. Професионалните включват тези, които характеризират всеки компетентен специалист. Притежаването им е само предпоставка за успешното изпълнение на служебните задължения. Тези качества са: 1. високо образование, производствен опит, компетентност по съответната професия; 2.

«

Преди да говорим за компетенциите на мениджър продажби, трябва да разберем какво е компетенция.

така че класическо определение: компетентност - (от лат. competo - постигам; отговарям, подхождам). Има няколко значения: 1) набор от правомощия, предоставени със закон, устав или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице; 2) Знания, опит в определена област.

Следното определение е важно за нашето разбиране: компетентност- това е личната способност на специалиста да решава определен клас професионални проблеми. Също така под компетентност ще разбираме формално описаните изисквания към личните, професионалните и други качества на ръководителя на търговския отдел.

Набор от компетенции; наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област, се нарича компетентност.

Компетенциите могат да бъдат разделени на:

Корпоративните компетенции са необходими за всички служители на компанията,

Мениджърски компетенции - необходими за мениджърите на фирми (всички или само определено ниво),

Специални (специфични) компетенции, изисквани само от определена категория служители ( например: мениджъри по продажбите).

Нека дадем пример за корпоративните компетенции на една от компаниите, ангажирани в търговия на едрооборудване. Независимо от позицията си, всеки служител на тази компания трябва да притежава следните компетенции:

Овладяване и използване на нови знания и умения, т.е. не само постоянно обучение, но и използване в работата на нови знания, умения, собствен и чужд опит, получени в резултат на такова обучение;

Ефективна комуникация и сътрудничество, т.е. способност за успешна съвместна работа с други членове на организацията, за постигане на координирани действия за постигане на целите на компанията;

Фокусирането върху нуждите на клиентите предполага желанието на служителя да разбере и задоволи нуждите на клиентите, доколкото е възможно, и да оцени полезността на предприетите действия по отношение на допълнителното задоволяване на нуждите на клиентите. Освен това служителят трябва да третира колегите си като вътрешни клиенти;

Ориентиран към резултат, т.е. разбирането на служителя за задачите, които стоят пред него и компанията, и способността за системно постигане на тяхното изпълнение.

Като пример за управленски компетенции предлагаме набор от компетенции за среден мениджър на една от компаниите, които разработват и продават ИТ решения:

Професионализъм — притежаване на универсални знания и опит в поне една от областите на дейност на компанията.

Организация — разпространение (контролни) ресурси : способността да се предоставят на служителите ресурси и власт, необходими за постигане на техните цели; установи минимално необходимия контрол; наблюдавайте постигнатите резултати, съпоставяйки ги с установения план.

Организация – определяне на лични приоритети и цели, които съответстват на целите на компанията; разумно разпределение на работното време; продуктивна работа с документи и ефективно решаване на административни въпроси; оптимална обработка на информацията, подчертаване на важни точки без излишни подробности; способност за работа при големи натоварвания.

Комуникация – способност за „слушане и чуване” на съобщения и информация, провеждане на предварително подготвени и спонтанни презентации, които са подходящи за аудиторията и темата и гарантират постигането на желаните резултати.

Развитие на подчинените , т.е. развитие на съответните умения и способности сред служителите в съответствие със специфичните професионални потребности; поставяне на сложни професионални задачи; овластяване на служителите да поемат по-голяма отговорност. Създаване на среда, която насърчава хората да постигат и развиват собствените си способности; Насърчаване на служителите да бъдат енергични, ентусиазирани, лоялни, доверчиви и стремящи се към съвършенство.

Делегиране на правомощия – тези. прехвърляне на част от функциите на ръководител на подчинен, при условие че се прехвърли отговорността за възложената работа.

Външни контакти – развиване и поддържане на конструктивни взаимоотношения с клиенти, доставчици, представители на обществеността и правителството; проявление специално вниманиекъм клиента, точност при доставка на продукти и предоставяне на услуги. Представяне на фирмата в отношенията с външни организации, извършване на работа с постоянна грижа за репутацията на фирмата.

Комуникативни умения – способност за ефективно взаимодействие с другите; способност за спечелване на подкрепа на всяко организационно ниво.

Управление на конфликти - способност за разбиране на множество гледни точки, наблюдение на стресови и кризисни ситуации; способност за разрешаване на конфликти и разногласия.

Постоянно демонстриране и насърчаване на вниманието към качество работа на всички нива, както в компанията, така и извън нея; критично отношение към посредствените резултати.

Постигане на поставените цели; възприемане на система за отговорност за резултатите и изпълнението на работата с чувство за отговорност за производителността на труда.

Иновация – желание за усвояване и прилагане на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво – интелигентност, способност за логично мислене, образование.

Когато започвате да разработвате модел на компетентност за мениджър продажби, има смисъл първо да дефинирате корпоративни и управленски компетенции и едва след това да преминете към разработване на специални компетенции. Специални или специфични компетенции дешифрират понятието „Професионализъм“ за конкретна позиция на ръководителя на отдела за продажби. Ще се върнем към този тип компетенции малко по-късно, но сега ще разгледаме по-подробно управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби.

Именно управленските компетенции са на първо място за ръководителя на търговския отдел и осигуряват неговата ефективност. Вярно е, че често ръководителят на отдела за продажби забравя, че е мениджър и основната му задача е да управлява отдела и е прекалено увлечен от личните продажби. Освен това, за по-добро разбиране на същността на управленските дейности, има смисъл ръководителят на отдела за продажби да си представи целия възможен набор от управленски компетенции. Списъкът с тези компетенции е доста дълъг, така че истински документ, така нареченият „портрет на компетенциите“, трябва да включите не всички, а само най-важните за конкретна позиция в конкретна организация. Това се прави, за да се превърне такъв документ в реално работещ инструмент, тъй като твърде голям списък от компетенции се възприема и трудно се оценява.

И така, управленските компетенции могат да бъдат разделени на пет групи:

1) Компетенции, необходими за изпълнение на ролята на мениджър.

2) Компетенции, които характеризират високо ниво на интелигентност.

3) Компетенции, необходими за повишаване на ефективността на работата (собствената и на подчинените).

4) Компетенции, които определят собственото развитие на мениджъра.

5) Компетенции, които определят ориентация към клиента.

Нека започнем с компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на лидер. Те включват:

1. Лидерство, тоест способността да се постигат изключителни резултати чрез хора.

2. Управлението като постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси.

3. Развитие на служителите (наставничество, наставничество).

Имайте предвид, че понякога понятията „лидерство“ и „управление“ се възприемат като синоними. Това не е съвсем вярно. Благодарение на лидерството лидерът води хората, вдъхновява ги и ги запалва с идея. Той може да не обръща много внимание на това колко рационално е организирана работата на служителите му, но няма да пренебрегне унинието и загубата на ентусиазъм. От друга страна, управленските качества позволяват на мениджъра да управлява работните процеси, като осигурява тяхната рационалност, обмисленост и координация.

В една компания наблюдавахме ярък пример за развитие на лидерски качества в един ръководител на търговския отдел и развитие на управленски качества в друг. Компанията имаше два търговски отдела, разделени според продуктовите принципи. Един отдел продаваше един продукт, друг отдел продаваше друг. Ръководителят на първия отдел често спонтанно събираше своите мениджъри и ентусиазирано им описваше перспективите за работа на компанията, показвайки им вълнуващите хоризонти на все нови победи. Той също така често провежда лични разговори и насърчава служителите. Вярно, той остави конкретните стъпки (какво и как да се направи) на тяхна преценка. Той смята, че основното е желанието за постигане на резултати, а какво и как да се направи е втори въпрос. Мениджърите често правеха грешки и работеха много хаотично, но с ентусиазъм, благодарение на което успяваха да изпълнят плана, въпреки че често трябваше да преработват работата. Ръководителят на друг отдел, напротив, организираше срещи стриктно по график, даваше ясни задачи, осигуряваше необходимите ресурси за решаване на възложените задачи, наблюдаваше изпълнението и помагаше с решения сложни задачи. Но не сметнах за необходимо да кажа нищо за необходимостта от работата, която вършеха. Той вярваше, че това вече е ясно, така че защо да губим време за това. В резултат на това неговите подчинени работеха доста гладко, постигнаха добри резултати, но не се стремяха към специални постижения и третираха работата като неизбежна необходимост. Очевидно е, че и двамата ръководители са имали резерви за развитие, единият за управленски качества, другият за лидерство.

Сега нека да разгледаме компетенциите, които характеризират високото ниво на интелигентност на мениджъра.

Това е, на първо място, такава компетентност като "Анализ и решаване на проблеми", тоест постигане на взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти.

Втората компетентност е „Целна ориентация“или фокусиране на стремежи към постигане на цел, мисия или задача.

Трета компетентност – "Вземане на решения"Защо е важно да изберете най-добрата последователност от действия въз основа на анализ на ситуацията.

И накрая, четвъртата компетентност - „Креативност или иновация“. Тази компетентност се характеризира с адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, изображения, процеси, технологии и системи.

Мениджърите по продажбите често трябва да се справят с проблеми, които нямат ясно решение. Именно в такива случаи са необходими компетенциите на тази група.

Например ръководител на отдел научава, че неговият мениджър и служител на клиент извършват съмнителни транзакции с участието на друга, трета компания. Освен това говорим не само за рушвети, но и за действия, които, ако станат публични, ще навредят на репутацията на двете компании, а също така ще се отрази на моралния климат в екипа. Лидерът трябва да разгледа ситуацията от всички страни и да определи какви възможни начини на действие са възможни и до какви последствия могат да доведат. Простото уволнение на безскрупулен мениджър няма да реши проблема, тъй като има и служител на клиента, чиито действия не са по-добри от действията на мениджъра. И не можете просто да го уволните. Освен това е необходимо да се справите с третата компания, като възстановите щетите от нея. Мениджърът трябва да разбере, че трябва да реши няколко проблема наведнъж в тази ситуация: не само да спре измамата и да компенсира щетите за компанията си, но и да предотврати възможността за повторението им в бъдеще и, най-важното, за запазване на репутацията на двете компании. Конвенционалните действия в такава ситуация не са подходящи, така че мениджърът ще трябва да подходи творчески към въпроса и да намери нетрадиционен начин за разрешаване на ситуацията.

Много важни за един мениджър са компетенциите, необходими за подобряване на ефективността на работата. Те включват компетенции като „Планиране“ и „Лична ефективност“.

Планиране -Системен подход към дейностите, самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план.

Тази компетентност, според нашите наблюдения, е най-типичната „точка на растеж“ за много мениджъри по продажбите. Много от тях изпитват големи затруднения не само при изготвянето на обективен и основан на факти план, но и при последващото му изпълнение.

Началник отдел "Продажби". голяма компанияизраства като продавач и има над 15 години опит в продажбите. Той много добре си спомняше времената, когато никой не планираше нищо, но въпреки това продажбите растяха с огромна скорост. Тогава продажбите започнаха да падат и ръководството на компанията започна да изисква той, вече ръководител на отдела за продажби, да изготви план и да го спазва. Той се съпротивляваше на това, доколкото можеше: как можете да планирате нещо в живота ни, каза той, защото не знаете какво ви очаква утре. Но ръководството настояваше и нямаше къде да отиде. Трябваше да правя планове. Но той направи това само за показност и забрави за плана в момента, в който го предаде на ръководството. Естествено, с такава нагласа, той не е разгледал плана до момента, в който е необходимо да се напише доклад, не е контролирал изпълнението му сред подчинените си и не е предприел никакви действия за постигането му. Подчинените, виждайки отношението на мениджъра, се отнасяха към планирането съответно и работеха както трябва, а някои просто според настроението си: ако върви добре, ще продам, но ако не се получи, няма смисъл да се напрягаме себе си, просто трябва да го изчакате.

Компетентността „Лична ефективност“ съчетава следните характеристики:

Излъчващ самочувствие

Не по-малко важно за дейността на лидера е неговото собствено развитие. И тук можем да разгледаме компетенциите, които обединяват желанието на мениджъра за собствено развитие, а именно: „Непрекъснато учене” и „Гъвкавост”.

Компетентността „непрекъснато учене“ е много важна за ръководителя на отдела по продажбите, но доста често наблюдаваме при тях така нареченото „застойно саморазвитие“. С други думи, човек, който е достигнал ниво ръководител на отдел продажби, вече наистина е постигнал много професионално и в един момент започва да вярва, че вече знае всичко и може всичко. Но животът не стои неподвижен. Както знаете, знанията в съвременния свят остаряват много бързо. Само преди 10-15 години знанията остаряваха на всеки пет години. Тези. специалист, ако искаше да поддържа квалификацията си на високо ниво, трябваше да премине обучение поне на всеки пет години. Днес знанията остаряват на всеки 2-3 години.

Недостатъчното ниво на развитие на компетентността „непрекъснато учене“ се проявява много ясно в процеса на различни обучения, когато участниците, вместо да възприемат нова информация и да мислят как тя може да бъде използвана в тяхната работа, заявяват: „но не е така при нас е.” Тази близост до нови знания или просто подходи води до факта, че специалистът разработва професионални шаблони. А това от своя страна води до негъвкавост.

„Гъвкавостта” като управленска компетентност на ръководителя на търговския отдел е особено важна в контекста на иновациите в компанията. Ако лидерът е негъвкав, за него ще бъде много трудно не само да разбере смисъла на промяната, но и да избере адекватни методи на поведение в зависимост от ситуацията. Гъвкавостта също така предполага способността бързо да превключвате от една дейност към друга, постоянно да държите всички разнообразни дела на отдела във фокус и да не забравяте или губите от поглед детайлите.

Бих искал да обърна специално внимание на последната група компетенции – ориентиране към клиента. В този случай клиентът се отнася както за външните клиенти на компанията, така и за нейните собствени служители, които са вътрешни клиенти. Компетентност „Фокус върху клиента“- е предвидливост, отговаряща на нуждите, желанията и очакванията на клиента.

Фокусът към клиента обаче не трябва да се бърка с раболепно отношение към него и желание да се угоди във всичко, което не само не води до партньорство и сътрудничество, но може да има пагубен ефект върху бизнеса като цяло.

Ръководителят на търговския отдел на производствено-търговска компания разбираше ориентирането към клиента по много уникален начин. След като встъпи в длъжност, първото нещо, което направи, беше да замени типовия договор с клиента, който предвиждаше предплащане, със споразумение с разсрочено плащане от 30 дни. Естествено, клиентите бяха само доволни от това. Но ако по-рано, при започване на обсъждане на договор, процесът на договаряне започваше с авансово плащане, сега същото договаряне започваше от 30 дни. В резултат на това средното разсрочено плащане за компанията се увеличи от 15 дни на 45. Това, разбира се, беше от полза за клиентите, но компанията претърпя значителни загуби.

Ето защо разбирането за фокусиране върху клиента трябва да вземе това предвид собствена фирмане би трябвало да претърпи значителни загуби в резултат на тази ориентация. Важно е да се намерят общи позиции и взаимноизгодни решения, тогава сътрудничеството ще бъде по-силно.

Всъщност след тази компетентност можем да кажем, че за ръководителя на търговския отдел тя може да служи като някакъв „мост” между управленските и специалните (специфични) компетенции.

За да разберете последното, трябва да имате много ясна представа какви функции, в допълнение към управлението, ще изпълнява ръководителят на отдел продажби.

Като цяло се изискват следните компетенции:

Познаване на основите на маркетинга (позициониране, сегментиране, асортиментна политика, ценообразуване, канали за продажба, насърчаване на продажбите)

Възможност за планиране на продажби като цяло и по различни причини(по групи клиенти, продуктови гами, търговски територии, условия на плащане);

Възможност за изготвяне на пакетни оферти за различни групи клиенти;

Възможност за управление на вземания;

Възможност за формиране на оптимален и балансиран склад;

Умение за организиране и контрол на дейности за развитие на клиентска база;

Възможност за оптимизиране на клиентската база въз основа на нова (или коригирана) маркетингова стратегия;

Умение за формиране на ценова и асортиментна политика на компанията;

Умения за договорна работа и подготовка на документи;

Аналитични умения (анализ на продажбите, финансови показатели и промоционални дейности; анализ на пазарните условия; анализ на клиентската база);

Умения за провеждане на кампании за популяризиране на приоритетни или „заседнали“ продукти.

Умения за водене на преговори и разрешаване на конфликти с клиенти;

Познаване (на ниво опитен потребител) на софтуер като 1C, Infin, системата Bank-Client, Consultant-Plus и др.

Ако ръководителят на отдел продажби работи с ключови клиенти, тогава неговите специални компетенции могат да включват и следните компетенции:

Познаване на продуктовата линия на компанията.

Възможност за представяне на всеки продукт (услуга).

Умение за работа с възраженията на клиента.

Разбиране на конкурентните предимства на продукти (услуги), компания, персонал.

Способност за поддържане на дългосрочни отношения с клиенти.

Работа с клиенти по просрочени вземания.

Познаване на нормите и правилата за документооборот във фирмата, съхранение на поверителна информация и други.

Като пример, нека да разгледаме специфичните компетенции на ръководителя на търговския отдел на една от компаниите.

„Портрет на компетенциите” (без корпоративни и управленски).

Ръководителят на търговския отдел трябва да има практически опит (поне 3 години) в следните области:

1. Работа с клиенти на компанията:

търсене и развитие на потенциални клиенти в основните области на дейност на компанията;

водене на бизнес кореспонденция;

подготовка и провеждане бизнес срещи;

поддържане на контакт с клиенти след приключване на работата.

2. Работа с документи:

подготовка на документация и подаване на заявления за участие в търгове;

регистрация на споразумения и изготвяне на договори;

работа със сметки;

работа с поверителна информация, нейното регистриране, запис и съхранение;

поддържане на записи за продажби;

аналитична работас архивни документи (успешни, провалени договори, причини за провал и др.).

3. Организация на работата по изпълнение на поръчки на клиенти:

организиране на изпълнението на цялата гама от работи по съществуващи проекти в производството;

диспечерско движение на стоки и поддържане на база данни с клиенти;

избор на съизпълнители на комплексен проект и организиране на взаимодействие с тях;

управление на доставките.

Ако вашата организация е внедрила (или внедрява) система за качество, ръководителят на отдел продажби трябва да притежава следните специфични компетенции:

Умения за описване на търговския бизнес процес;

Познаване на изискванията на стандарт за качество (например ISO);

Имате опит в внедряването на CRM или други системи за управление на продажбите.

Ръководителят на отдела за продажби може да се нуждае от познания по основи на маркетинга, проучване на пазара, познаване на регионалните пазари на продажби, умения за лобиране, опит в изграждането на мрежи за продажби, опит в откриването на представителства, клонове и складове и много други.

Още веднъж обръщаме внимание на факта, че неслучайно тези компетенции се наричат ​​специални или дори специфични: те пряко отразяват спецификата на бизнеса и изискванията на конкретна компания за същата позиция. Както вече казахме, тези компетенции са включени в понятието „Професионализъм“.

Какви възможности се отварят пред нас с ясното разбиране на компетенциите на ръководителя на отдел продажби?

Първо, това ще позволи на ръководителя на организацията, търговското звено или отдела по човешки ресурси да оценява кандидатите за тази позиция, като използва единни критерии.

Второ, това ще създаде разбиране за „ефективния служител“ и ще помогне да се определят критериите за успешно изпълнение на работата. За самия служител това ще помогне да идентифицира своите силни и слаби страни и ще идентифицира основните нужди за развитие и обучение.

На трето място, ще можем да вземаме обективни решения относно повишаването на служителите и тяхното развитие в компанията.

Има ли ситуации, в които можете да работите спокойно, без да изграждате модели на компетентност? да В случай, че една компания е в самото начало на своето развитие, понякога тя се формира на принципа „приятелски настроен към семейството“, когато няма ясно разделение по позиции и всички служители са почти напълно взаимозаменяеми. На този етап от формирането на организацията е твърде рано да се говори за компетенции като някакъв инструмент за управление. Въпреки това, когато се анализира най-добрият опит на служителите и ефективните методи на работа, още на този организационен етап е необходимо да се говори за основата за описание на корпоративните компетенции, а с течение на времето, управленските и специалните.

Сега нека се спрем на въпроса: „Как можем да оценим наличието на определени компетенции?“ Методите за оценяване тук могат да бъдат: интервюта, професионално тестване, класиране, оценяване по метода 360 градуса и, като най-изчерпателен метод, център за оценяване (Assessment Center). Ако обаче говорим за простотата на оценката, нейната приемливост, рентабилност и в същото време коректността на нейните резултати, тогава можем да говорим за следните методи.

Най-рентабилният инструмент в ситуацията на подбор на кандидати за позиция, както показва опитът, е поведенческото интервю. Доближава се до центъра на оценка по отношение на коректност, като същевременно изисква един до два часа вместо един до два дни, по-лесен е за изпълнение, по-евтин е и приемлив за мениджъри продажби с различен набор от необходими компетенции. Като част от такова интервю вие задавате въпроси и искате да опишете поведението на кандидата в конкретна ситуация, която би съответствала на компетентността, която ви интересува.

Например, интересуваме се от компетентността „Фокус върху клиента“. Можем да зададем на кандидата въпроси като: „Разкажете ми за вашите взаимоотношения с клиентите.“ „Опишете поведението си в ситуация, в която клиентът е имал големи вземания.“ „Как постъпихте в ситуация, когато клиент се обърна към вас с оплакване относно поведението на вашите подчинени?“

В ситуация на провеждане на оценка или сертифициране (например за номиниране на кандидати за длъжността ръководител на отдел продажби) в една компания, най-оптималният метод би бил или просто класиране на служителите по компетенции, или „360 градуса ” оценка. Това ще бъде оценка на служител на компанията въз основа на данни за действията му в реални работни ситуации и демонстрираните от него бизнес качества. Тя се основава на видимото поведение на човека. Компетенции на служителя, професионални, личностни качества. Информацията ще бъде представена под формата на рейтинг, класиран по различни показатели(компетенции). При оценка по метода 360 градуса данните се получават чрез разпит на самия служител, неговия преки ръководител, колеги, а в някои случаи и клиенти на оценяваното лице.

Нека разгледаме пример за оценка на няколко служители, кандидатстващи за длъжността ръководител на отдел продажби. По време на оценката важни са управленските компетенции, тъй като всеки от служителите се е доказал като добър продавач. За всяка от управленските компетенции те постигнаха следните средни резултати*:

*Скала за оценка от 1 до 5, където:

1 - най-добрият показател, развита е компетентност

5 – най-лош показател – компетентността не е развита

Средни резултати за 360 градусова оценка.

Компетентност	служители
				Максимов
Лидерство
Управление
Анализ и решаване на проблеми
Ориентация към целта
Вземане на решения
Креативност/Иновации
Планиране/организация
Лична ефективност
Непрекъснато обучение
Гъвкавост
Обслужване на клиенти

От таблицата става ясно, че кандидатите за длъжността началник отдел "Продажби" са двама - Иванов и Петров. За да направите окончателния избор, трябва да определите приоритета на всяка компетенция за тази позиция в тази конкретна компания. Ако организацията е йерархична, с предписани правила, тогава Петров може да е най-ефективен. Ако фирмата е иновативна, стремяща се към развитие, с демократични взаимоотношения, то Иванов ще бъде по-интересен кандидат за позицията ръководител на отдел продажби.

И така, разгледахме възможностите за корпоративни, управленски и специални компетенции на ръководителя на отдел продажби. Засегнахме въпроса за методите за оценка на компетенциите в различни ситуации. В заключение бих искал да подчертая, че има смисъл всяка компания да разработи свой уникален (макар и базиран на общи познания и подходи) модел на компетенции за ръководителя на търговския отдел. Този подход ще ви позволи да „приспособите“ този инструмент към специфичните нужди на компанията и да го накарате наистина да работи.

Приложение 1.

Приложение (кутия)

Описание на управленските компетенции на ръководителя на търговския отдел

Способен да управлява другите за постигане на резултати.
	Лидерство	Постигане на изключителни резултати чрез хора. Вдъхновявайте другите с вашите възгледи Поемане на рискове в името на принципи, ценности или цели Изграждане на доверие чрез демонстриране на съответствие между думи и дела Показване на оптимизъм и положителни очаквания от другите Включване на хората в решения, които ще ги засегнат Точно, честно и смислено разглеждане на въпроси, свързани с оценката на служителите Адаптиране на методи и подходи към нуждите и мотивацията на другите Вземане на решения за избягване или минимизиране на негативните последици за хората Демонстрация на лоялност към подчинените
	Управление	Постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси. Поемане на рискове за постигане на цели, резултати и задачи Поставяне на високи стандарти за развитие Поддържане на отговорност на хората и фокусиране върху приоритетни цели и задачи Идентифициране на пречките за постигане на целите и тяхното преодоляване Ясна настройка на задачите Делегиране на подходящи отговорности и правомощия Гарантиране, че наличните ресурси са достатъчни за постигане на целите Мониторинг на изпълнението на поставените цели и задачи Вземане на решения, които водят до практически резултати или приходи
	Развитие на служителите/наставничество	Подпомагане и подпомагане на професионалното израстване на другите Изразяване на увереност в успеха на другите Определяне на нуждите от развитие на всеки служител Подпомагане на инициативността и усъвършенстване в работата Предоставяне на възможности за обучение Предоставяне на възможности за работа по нова, трудна или амбициозна задача Признание и подкрепа на успехите Обучение, наставничество и наставничество за развитие на други Третиране на провала като възможност за учене Искрено желание за подкрепа, развитие на другите и предоставяне на професионална помощ Открито желание да споделите своите знания и успешен опит
Има високо ниво на интелигентност, способен да определи правилната посока
	Анализ и решаване на проблеми	Постигане на взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти. Изслушване и обсъждане на възможности с клиенти, служители, колеги за разрешаване на проблеми Ясно идентифициране на проблемите и трудностите и започване на открита, обективна дискусия Получаване на разяснителна информация за разработване на обосновани решения или препоръки за действие Идентифициране и сравняване на алтернативи, оценка на ползите и рисковете, предвиждане на последствията от решенията Търсене на невербални индикатори за неразрешени конфликти или проблеми Предвиждане на потенциални проблеми или кризисни ситуации и предприемане на необходимите действия за избягване на такива ситуации Идентифициране на източниците на конфликт и намиране на решения, които удовлетворяват интересите на всички страни Разбиране и прилагане на различни техники за разрешаване на конфликти Отделете се от проблема, за да бъдете обективни и да разработите задоволителни решения
	Ориентация към целта	Фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача. Няма нужда от инструкции при постигане на цел Спазване на срокове за постигане на целите Идентифициране на възможности за по-бързо/ефективно постигане на целите Поставяне на амбициозни цели и стремеж към постигането им Разработка и внедряване оптимални стратегииза постигане на цели Измерване на ефективността и оценка на ефективността, за да разберете до каква степен са постигнати резултати Разбиране на неотложността в преследването на дадена цел Демонстрация на постоянство при преодоляване на трудности при постигане на цел Поемане на пресметнати рискове за постигане на резултати
	Вземане на решения	Избор на най-добрата последователност от действия въз основа на анализ на ситуацията. Вземете безпристрастни решения въз основа на факти и закони Допускане на количествено определяне на решения, действия и резултати Разбиране на въздействието на решенията върху организацията и техните последствия Обясняване на рационални причини за вземане на решения Демонстриране на последователност при вземането на решения Включване на други в процеса на вземане на решения за придобиване на различни мнения и опит Вземане на навременни решения в трудни стресови условия
	Креативност/Иновации	Адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, изображения, процеси, технологии и/или системи. Идентифициране на уникални модели, процеси, системи или взаимоотношения С нестандартни възгледи, използване на нови подходи Опростяване на данни, идеи, модели, процеси или системи Оспорване на установени теории, методи и процедури Подкрепете и насърчавайте творчеството/иновациите Промяна на съществуващи концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии и системи Разработване и прилагане на нови теории за обяснение и разрешаване на сложни ситуации Приложение на неприети теории и/или методи Разработване на нови революционни концепции, методи, модели, схеми, процеси, технологии, системи, продукти, услуги, производство.
Предприема действия за подобряване на работата си
	Планиране/организация	Системен подход към дейностите – самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план. Разработете конкурентни и реалистични планове, базирани на стратегически цели Действайки спрямо бъдещите нужди и възползвайки се от възможните ползи Подготвеност за непредвидени обстоятелства Оценка на необходимите ресурси и способността да се осигури тяхната наличност в точното време Баланс между ежедневните нужди и планираните дейности Мониторинг на плановете и коригирането им, ако е необходимо Организиране на логичен и ясен ред, действия, изпълнени безупречно Ефективно използване на времето
	Лична ефективност	Демонстрация на инициативност, самоувереност, себеутвърждаване и желание за поемане на отговорност за действията. Силна увереност и вяра в собствените си способности Поемане на инициатива и предприемане на всички възможни действия за постигане на целта Излъчващ самочувствие Връщане към грешките за анализ и корекция Разпознаване на грешки и работа за предотвратяването им Поемане на лична отговорност за постигане на лични и професионални цели Ефективни действия и постигане на цели дори в трудни условия
Стреми се към личностно развитие
	Непрекъснато обучение	Инициативност в ученето, прилагане на нови концепции, технологии и/или методи. Ентусиазъм и интерес към ученето Инициатива за придобиване и развитие на уменията и знанията, необходими за длъжността Мениджър продажби Майсторство на всичко нова информациячрез четене и други методи на обучение Активен интерес към нови технологии, процеси и методи Приемане или търсене на нова работа, която изисква нови знания или умения Разходи/разходи за обучение Истинско удоволствие от ученето Определяне на места за практическо приложение на знанията Имидж на „източник на знания“ между другото
	Гъвкавост	Бързина в адаптирането към промените. Бърза реакция при промени в посоки, приоритети, графици. Демонстрация на бързо възприемане на нови идеи, подходи и/или методи Ефективност при превключване между множество приоритети и задачи Промяна на методите или стратегията, за да отговаря най-добре на променящите се обстоятелства Адаптиране на вашия стил на работа, за да отговаря на различни хора Поддържане на продуктивността по време на преход, дори в хаотична среда Приемане и/или поддържане на промяната.
Ориентиран към потребителя
	Обслужване на клиенти	Далновидност, задоволяване (с резерви) на нуждите, желанията и очакванията на клиента. Ангажира се с предвиждането, идентифицирането и разбирането на желанията, нуждите и вярванията на клиента Разбиране на приоритета на отговора на клиента Проследяване на клиентски заявки Толерантност и коректност при работа с клиенти Решаване на проблеми и рекламации до удовлетворение на клиента Работа с най-висока ефективност за удовлетворяване на клиента Изграждане на взаимоотношения с клиенти Изграждане на партньорства с клиенти за постигане на техните цели Действия за защита на нуждите на клиента Поемане на професионални рискове за посрещане на нуждите на клиента

повече подробни характеристикиза всяка от компетенциите са представени в Приложението.

Наставничествое модел на професионални взаимоотношения, който включва партньорство между опитен и млад учител в процеса на адаптиране към новите условия. Моделът се основава на конструктивисткия подход към процеса на познание, който се разбира като процес на постоянен анализ личен опитспециалист и адаптиране на специалиста към постоянно променящата се реалност, което е интегрално и необходимо неразделна частпрофесионално самоусъвършенстване