Οργανωτικές αλλαγές. Σχετικά με τους «κακούς» συμβούλους και τους «καλούς» διευθυντές ή πώς να κάνετε αλλαγές σε μια εταιρεία Η διαδικασία της αλλαγής σε έναν οργανισμό η ανάγκη για αλλαγή

06.02.2024

Η αποτελεσματική διαχείριση πρέπει να διασφαλίζει ότι οι πόροι (ανθρώπινοι, οικονομικοί, υλικοί κ.λπ.) που τίθενται σε κίνηση χρησιμοποιούνται καλύτερα από ό,τι θα μπορούσαμε να φανταστούμε. Με άλλα λόγια, ό,τι γίνεται καλά σήμερα θα γίνει ακόμα καλύτερα αύριο. Αυτή η εμπιστοσύνη δημιουργείται από μια σαφή επιθυμία για διάφορα είδη αλλαγών.

Οι σύγχρονοι οργανισμοί σε διάφορους κλάδους λειτουργούν σε συνθήκες αβεβαιότητας, δυναμισμού και πολυπλοκότητας του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η θέση του απρόσωπου μαζικού καταναλωτή αντικαθίσταται από τον μεμονωμένο καταναλωτή. Αυτό διεγείρει αλλαγές στη σφαίρα τόσο των προϊόντων όσο και των υπηρεσιών (καινοτομίες πρώτου τύπου), και στις ίδιες τις διαδικασίες παραγωγής ή υπηρεσιών (καινοτομίες δεύτερου τύπου). Ταυτόχρονα, οι απαιτήσεις για την ποιότητα των προϊόντων αυξάνονται συνεχώς, ο κύκλος ζωής τους γίνεται μικρότερος, η γκάμα είναι ευρύτερη και ο όγκος παραγωγής για μεμονωμένα είδη της σειράς είναι μικρότερος.

Η εμφάνιση μιας «ηλεκτρονικά διαφανούς» αγοράς (με άμεση πρόσβαση σε πληροφορίες για οποιοδήποτε προϊόν) προκαλεί απότομη αύξηση του ανταγωνισμού μεταξύ των κατασκευαστών. Πολλοί οργανισμοί αναγκάζονται να ξαναχτίσουν τη δομή και την τεχνολογία της εργασίας, να αλλάξουν τη στρατηγική (καινοτομίες τρίτου τύπου) και επίσης να πραγματοποιήσουν πολύπλοκες εργασίες που επηρεάζουν την ψυχολογία και τη συμπεριφορά των εργαζομένων (καινοτομίες τέταρτου τύπου). Η αλλαγή είναι πάντα ένας κίνδυνος. Αλλά το να μην αλλάζεις σημαίνει να παίρνεις ακόμα περισσότερα ρίσκα.

Οποιοσδήποτε οργανισμός προσπαθεί πάντα για ισορροπία. Όταν υπάρχει ισορροπία, είναι ευκολότερο για τα άτομα να προσαρμοστούν. Η αλλαγή απαιτεί νέα προσαρμογή για να περάσει σε ένα υψηλότερο επίπεδο και μια νέα ισορροπία. Γενικά στόχους διαχείρισης σε σχέση μεΠρος την αλλαγέςείναι οι ακόλουθες:

1) επιτύχει την αποδοχή αυτής της αλλαγής.
2) αποκαταστήστε την ομαδική ισορροπία και την προσωπική προσαρμογή που διαταράχθηκε από την ισορροπία.

Ενώ η αλλαγή είναι απαραίτητη και επιβεβλημένη, οι διευθυντές πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι συγκεκριμένες αλλαγές έχουν νόημα. Πρέπει να σταθμιστεί το κόστος της διαδικασίας εφαρμογής της αλλαγής και τα οφέλη που αυτή παρέχει. Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα οικονομικά κέρδη δεν θα πληρώσουν για διασπάσεις και διαφωνίες στην ομάδα.

Τύποι Αλλαγών ποικίλλουν ανάλογα με το βάθος τους: από την αμετάβλητη λειτουργία έως την αναδιάρθρωση του οργανισμού, όταν συμβαίνει η θεμελιώδης αλλαγή του. Κάθε τύπος καθορίζεται από τις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και από τα δυνατά και αδύνατα σημεία του ίδιου του οργανισμού.

Η φύση και το βάθος των αλλαγών που πραγματοποιούνται στον οργανισμό πρέπει να λαμβάνουν υπόψη το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, αφού κάθε στάδιο έχει τις δικές του συγκεκριμένες διαδικασίες.

Στάδια αλλαγής

Ο Edgar Schein ανέπτυξε ένα μοντέλο αλλαγής που λαμβάνει τη μορφή μιας ενιαίας διαδικασίας. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, η επιτυχημένη αλλαγή αποτελείται από τρία στάδια.

1. Ξεμπλοκάρισμα (απόψυξη - «απόψυξη»).
2. Αλλαγή ρυθμίσεων.
3. Μπλοκ (ξανάψυξη - «πάγωμα»).

Ξεμπλοκάρισμα. Όλα τα είδη μάθησης, είτε η απόκτηση δεξιοτήτων, είτε η γνώση ή η αλλαγή στάσεων, εξαρτώνται από την επιθυμία του μαθητή να μάθει. Πρέπει να είναι προετοιμασμένος και παρακινημένος να αποκτήσει νέα εμπειρία. Όταν αλλάζουν συμπεριφορές, είναι απαραίτητο να αφαιρέσουμε ή να ξεμπλοκάρουμε υπάρχουσες στάσεις με τέτοιο τρόπο ώστε να δημιουργηθεί χώρος για νέες. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εξαναγκασμός για να διευκολυνθεί το ξεκλείδωμα.

Εάν οι εργαζόμενοι μπορούσαν να καταλάβουν ότι η αλλαγή ήταν σχετική με τις δικές τους ανάγκες, προφανώς θα γίνονταν πιο δεκτικοί. Με άλλα λόγια, η αρχική τους θέση μπορεί να αλλάξει (Πίνακας 27.2).

Πίνακας 27.2. Τύποι αλλαγής σε έναν οργανισμό

Αλλαγή ονόματος τύπου	Η κατάσταση των κύριων παραγόντων που καθορίζουν την ανάγκη και τον βαθμό αλλαγής
Αναδιάρθρωση του οργανισμού	Περιλαμβάνει μια θεμελιώδη αλλαγή στον οργανισμό που επηρεάζει την αποστολή και την οργανωσιακή του κουλτούρα. Αυτός ο τύπος αλλαγής μπορεί να συμβεί, για παράδειγμα, όταν ένας οργανισμός αλλάζει τον κλάδο του και το προϊόν και η θέση του στην αγορά αλλάζουν ανάλογα.
Ριζική μεταμόρφωση	Ένας οργανισμός δεν αλλάζει τον κλάδο του, αλλά ταυτόχρονα υφίσταται ριζικές αλλαγές που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν άλλο οργανισμό. Σε αυτήν την περίπτωση, η συγχώνευση διαφορετικών πολιτισμών, η εμφάνιση νέων προϊόντων και νέων αγορών απαιτούν ισχυρές ενδο-οργανωτικές αλλαγές, ειδικά όσον αφορά την οργανωσιακή κουλτούρα
Μέτρια μετατροπή	Πραγματοποιείται όταν ένας οργανισμός εισέρχεται στην αγορά με ένα νέο προϊόν και προσπαθεί να προσελκύσει αγοραστές σε αυτό. Στην περίπτωση αυτή, οι αλλαγές αφορούν πρωτίστως την παραγωγική διαδικασία, καθώς και το μάρκετινγκ
Φυσιολογικές αλλαγές	Συνδέεται με τη διεξαγωγή μεταρρυθμίσεων στον τομέα του μάρκετινγκ, προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για το προϊόν του οργανισμού. Αυτές οι αλλαγές δεν είναι σημαντικές και η εφαρμογή τους έχει μικρό αντίκτυπο στις δραστηριότητες του οργανισμού στο σύνολό του.
Αμετάβλητη λειτουργία	Εμφανίζεται όταν ένας οργανισμός ακολουθεί με συνέπεια την ίδια στρατηγική. Όταν η στρατηγική εκτελείται με αυτόν τον τρόπο, δεν απαιτούνται αλλαγές γιατί, υπό ορισμένες συνθήκες, ο οργανισμός μπορεί να επιτύχει καλά αποτελέσματα με βάση την εμπειρία που έχει αποκτηθεί. Ωστόσο, με αυτήν την προσέγγιση, είναι σημαντικό να παρακολουθούνται με σαφήνεια πιθανές ανεπιθύμητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον

Αλλαγή ρυθμίσεων. Σύμφωνα με το μοντέλο του E. G. Schein, εμφανίζεται μόνο παρουσία ταυτοποίησης ή εσωτερίκευσης. Εάν ένα άτομο μπορεί να ταυτιστεί με κάποιον άλλο που έχει τις επιθυμητές στάσεις, αυτό μπορεί να προωθήσει την επιθυμία για αλλαγή. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για τους διευθυντές να αναζητούν ηγέτες κοινής γνώμης ως παράγοντες αλλαγής. Η εσωτερίκευση είναι η διαδικασία δοκιμής, προσαρμογής και χρήσης νέων στάσεων ή μεθόδων. Εάν οι απόψεις ή οι πεποιθήσεις ενός ατόμου αρχίσουν να αλλάζουν, αυτό το άτομο μπορεί να θέλει να εξετάσει επιτέλους μια νέα προσέγγιση. Εάν αυτή η προσέγγιση αποδειχθεί παραγωγική και επιθυμητή, τότε η αλλαγή αρχίζει να εσωτερικεύεται και να γίνεται αποδεκτή. Είναι σημαντικό τα δείγματα κατά την περίοδο εσωτερίκευσης να είναι επαρκώς καλά και ακριβή.

Αποκλεισμός. Σε αυτήν την περίπτωση, η λέξη χρησιμοποιείται για να υποδηλώσει την τελική αποδοχή και ενσωμάτωση επιθυμητών στάσεων με τέτοιο τρόπο ώστε η καινοτομία να γίνεται μόνιμο μέρος της προσωπικότητας ή των διαδικασιών λειτουργίας του ατόμου. Χρειάζεται χρόνος και υποστήριξη σε αυτό το στάδιο. Η άμεση και συνεχώς επιβραβευμένη συμπεριφορά αναμένεται να γίνει μέρος της φυσιολογικής συμπεριφοράς ενός ατόμου.

Αλλαγή Στυλ

Οι οργανωτικές αλλαγές καλύπτουν τόσο λειτουργικές διαδικασίες που δεν παραβιάζουν τη δυναμική ισορροπία (δηλαδή διαδικασίες που εκτυλίσσονται στο πλαίσιο μιας δεδομένης δομής) όσο και διαδικασίες ανάπτυξης που παραβιάζουν αυτήν την ισορροπία.

Οι διευθυντές διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην έναρξη και την εφαρμογή της αλλαγής, καθώς είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη μιας στρατηγικής αλλαγής και τον προγραμματισμό δραστηριοτήτων για την εφαρμογή της. Επομένως, το επιλεγμένο στυλ εφαρμογής των αλλαγών στον οργανισμό είναι πολύ σημαντικό (Πίνακας 27.3).

Διαχείριση αλλαγών

Η διαχείριση της αλλαγής πρέπει να βασίζεται σε ορισμένες αρχές. Η γενική τους εστίαση είναι να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν τις οργανωτικές αλλαγές και να εξασφαλίσουν τη θετική συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτές τις αλλαγές.

Πίνακας 27.3. Στυλ υλοποίησης αλλαγών σε έναν οργανισμό

Όνομα στυλ	Η ουσία του στυλ
Αγωνιστικό στυλ	Η έμφαση δίνεται στη δύναμη, στη μέγιστη επιμονή, στη διεκδίκηση των δικαιωμάτων. Η βασική προϋπόθεση είναι ότι η επίλυση συγκρούσεων περιλαμβάνει έναν νικητή και έναν ηττημένο.
Στυλ απόσυρσης	Εκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού
Συμβιβαστικό στυλ	Υποθέτει μέτρια επιμονή από τη διοίκηση στην εφαρμογή των προσεγγίσεων της για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται
Στυλ εξάρτησης	Εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να δημιουργήσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην αποδοχή των αποφάσεων που έχει αναπτύξει
Στυλ συνεργασίας	Χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις της στη διαχείριση αλλαγής όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού

Η αποτελεσματική προσαρμοστικότητα περιλαμβάνει τη διενέργεια συνεχών αλλαγών για τη διασφάλιση της βιώσιμης ανάπτυξης του οργανισμού σε ένα ασταθές περιβάλλον. Αλλαγές σε έναν οργανισμό μπορούν να συμβούν σε ατομικό, ομαδικό (συλλογικό) επίπεδο και σε οργανωτικό επίπεδο. Οι λόγοι που προκαλούν αλλαγές μπορεί να είναι πολύ διαφορετικοί. Γενικά, μπορούν να ταξινομηθούν σε εσωτερικές και εξωτερικές. Οι εξωτερικοί λόγοι οφείλονται σε αλλαγές στη νομοθεσία, την κατάσταση της αγοράς κ.λπ., οι εσωτερικοί λόγοι οφείλονται σε ανεπαρκή προσόντα προσωπικού, χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας, ατελείς τεχνολογίες κ.λπ.

Γιατί χρειάζονται οργανωτικές αλλαγές;

Τι είναι ένας οργανισμός

Χαρακτηριστικά του οργανισμού

Τι είναι η οργανωτική ανάπτυξη;

Κύρια στάδια ανάπτυξης και κρίσεις ανάπτυξης του οργανισμού

Εσωτερικοί και εξωτερικοί λόγοι μετασχηματισμών

Αλλαγή από την οπτική γωνία του οργανισμού

Βασικές μέθοδοι υλοποίησης αλλαγών σε οργανισμούς

Αυτές τις μέρες, ένας οργανισμός πρέπει να αλλάξει για να επιβιώσει. Νέες ανακαλύψεις και εφευρέσεις αντικαθιστούν γρήγορα τους τυπικούς τρόπους εργασίας. Οι οργανισμοί που ξοδεύουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου και των πόρων τους διατηρώντας το status quo είναι απίθανο να ευδοκιμήσουν στο σημερινό μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Ένας επιτυχημένος οργανισμός βρίσκεται συνεχώς σε ροή. Ένας οργανισμός είναι ένας ζωντανός οργανισμός που κινείται συνεχώς προς την κατεύθυνση της ανάπτυξης ή της παρακμής. Όλοι οι οργανισμοί στοχεύουν στην ανάπτυξη, πράγμα που σημαίνει ότι στόχος τους είναι να κινούνται μόνο προς μια θετική κατεύθυνση, προς την κατεύθυνση της ανάπτυξης.

Καθώς ένας οργανισμός εξελίσσεται, το ίδιο συμβαίνει και με την εξέλιξη της αλλαγής. Η βασική αιτία της αλλαγής είναι η δράση εξωτερικών δυνάμεων στον οργανισμό. Στην αρχή, είναι ελάχιστα αισθητά και δεν γίνονται αισθητά από την εταιρεία, γίνονται αντιληπτά ως το εξωτερικό περιβάλλον. Σταδιακά, οι αλλαγές στις τεχνολογίες, τις μεθόδους και τους τρόπους εργασίας διεισδύουν στις οργανώσεις των ανταγωνιστών και των εταίρων. Νέα πρότυπα ποιότητας, χρόνου και εργασίας αναδύονται. Με το να μην λαμβάνει υπόψη την αλλαγή και να καθυστερεί την εξέταση της αλλαγής και την περαιτέρω ανάπτυξη, ένας οργανισμός θέτει σε κίνδυνο την αποτελεσματικότητά του. Οι αλλαγές που ήταν εξωτερικές πριν από λίγο καιρό γίνονται εσωτερικές. Η ανάγκη για αλλαγή γίνεται αναπόφευκτη σε μια τέτοια κατάσταση.

Οι διευθυντές αναζητούν τρόπους για να ενθαρρύνουν την καινοτομία που θα επιτρέψουν στους οργανισμούς να συμβαδίζουν με το μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον, να αναπτυχθούν και να προχωρήσουν προς τους στόχους τους.

Τι είναι ένας οργανισμός;

Η οργάνωση ως τέτοια δύσκολα μπορεί να φανεί. Συνήθως, από έξω βλέπουμε μόνο τα εξωτερικά σημάδια ενός οργανισμού: ψηλά κτίρια, υπολογιστές στα γραφεία, εργαζόμενοι στις θέσεις τους. Από την άλλη, γνωρίζουμε πολλά για τις εσωτερικές δραστηριότητες διαφόρων οργανισμών, αφού εμείς οι ίδιοι πηγαίνουμε καθημερινά στη δουλειά. Μπορούμε να πούμε ότι οι οργανισμοί έχουν γίνει αναπόσπαστο μέρος της σύγχρονης κοινωνίας και επομένως πολλά από τα χαρακτηριστικά τους θεωρούνται δεδομένα από εμάς.

Ποια είναι τα κύρια χαρακτηριστικά ενός οργανισμού;

Οργανισμοί τόσο διαφορετικοί όπως μια εκκλησία, ένα νοσοκομείο και η IBM εξακολουθούν να έχουν κάτι κοινό. Ένας οργανισμός μπορεί να οριστεί ως εξής: Ένας οργανισμός είναι μια κοινωνική οντότητα που στοχεύει στην υλοποίηση ορισμένων στόχων, είναι χτισμένο ως ένα ειδικά δομημένο και συντονισμένο σύστημα που προορίζεται για κάποια δραστηριότητα και συνδέεται με το περιβάλλον.

Η παρουσία μιας δομής συστήματος, οι καθορισμένοι στόχοι και η σύνδεση με το περιβάλλον είναι κοινά χαρακτηριστικά για κάθε οργανισμό.

Ποια στοιχεία είναι πιο σημαντικά για την επιτυχία ενός οργανισμού;

Τα βασικά στοιχεία ενός οργανισμού δεν είναι τα κτίρια ή ο εξοπλισμός. Οι οργανισμοί δημιουργούνται από τους ανθρώπους και τις σχέσεις τους μεταξύ τους. Ένας οργανισμός υπάρχει όταν οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν για να πραγματοποιήσουν κάποιες ενέργειες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη ενός στόχου. Οι σύγχρονες τάσεις στη διοίκηση υπογραμμίζουν τη σημασία του ανθρώπινου δυναμικού και οι περισσότερες νέες προσεγγίσεις βασίζονται στην παροχή μεγαλύτερων ευκαιριών στους εργαζομένους για να τους ενθαρρύνουν να μάθουν και να συνεισφέρουν καθώς εργάζονται όλοι μαζί για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Ποιες τάσεις είναι πιο χαρακτηριστικές των σύγχρονων οργανισμών και τι επιδιώκουν;

Οι περισσότεροι οργανισμοί σήμερα προσπαθούν για μεγαλύτερο οριζόντιο συντονισμό των δραστηριοτήτων τους, χρησιμοποιώντας συχνά μια προσέγγιση στην οποία πολλοί υπάλληλοι με διαφορετικές επαγγελματικές αρμοδιότητες εργάζονται ως ομάδα σε ένα κοινό έργο. Καθώς οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν την ανάγκη να ανταποκρίνονται γρήγορα στις αλλαγές στο περιβάλλον, τα όρια μεταξύ των τμημάτων, καθώς και μεταξύ των ίδιων των οργανισμών, γίνονται όλο και πιο ευέλικτα και ασαφή. Κανένας σύγχρονος οργανισμός δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς αλληλεπίδραση με καταναλωτές, προμηθευτές, ανταγωνιστές και άλλα στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντος. Σήμερα, ορισμένες εταιρείες συνεργάζονται ακόμη και με τους ανταγωνιστές τους, ανταλλάσσοντας πληροφορίες και τεχνολογία για αμοιβαίο όφελος.

Πώς αλληλεπιδρούν οι οργανισμοί με το περιβάλλον τους;

Οι οργανισμοί προσαρμόζονται σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον και οι ίδιοι επηρεάζουν το περιβάλλον. Ορισμένες μεγάλες εταιρείες διαθέτουν ειδικά τμήματα αφιερωμένα στην παρακολούθηση του περιβάλλοντος και στην εξεύρεση τρόπων προσαρμογής και επιρροής σε αυτό.

Μία από τις πιο σημαντικές αλλαγές στο περιβάλλον σήμερα είναι η παγκοσμιοποίηση. Οργανισμοί όπως η Coca-Cola, η Heineken Brewery και η Xerox συνάπτουν στρατηγικές συνεργασίες και συνεργασίες με εταιρείες σε όλο τον κόσμο για να τις βοηθήσουν να έχουν αντίκτυπο στο περιβάλλον και να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις ενός νέου παγκόσμιου κόσμου. Με αυτόν τον τρόπο, οι οργανισμοί δημιουργούν αξία για τους ιδιοκτήτες, τους πελάτες και τους υπαλλήλους τους.

Οι διευθυντές πρέπει να κατανοήσουν ποιο μέρος των εργασιών μιας εταιρείας δημιουργεί αξία και ποιο όχι μια εταιρεία μπορεί να είναι κερδοφόρα μόνο όταν η συνολική τιμή αυτού που παράγει είναι μεγαλύτερη από το κόστος των πόρων που δαπανώνται. Για παράδειγμα, η McDonald's διεξήγαγε μια ολοκληρωμένη μελέτη για να προσδιορίσει πώς θα μπορούσε να αξιοποιήσει τις δυνατότητες και τα δυνατά σημεία της εταιρείας της για να δημιουργήσει τη μεγαλύτερη αξία για τους πελάτες. Αποτέλεσμα αυτής της έρευνας ήταν η εμφάνιση Extra Value Meals και η απόφαση να ανοίξουν εστιατόρια σε μέρη που δεν υπήρχαν πριν, για παράδειγμα, μέσα σε μεγάλα πολυκαταστήματα.

Τέλος, οι οργανισμοί πρέπει να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του σημερινού ολοένα και πιο εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού και στην αυξανόμενη έμφαση στην ηθική και την κοινωνική ευθύνη και να βρουν αποτελεσματικούς τρόπους για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους να συνεργαστούν για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων.

Οι δραστηριότητες των οργανισμών διαμορφώνουν τη ζωή μας, και οι υψηλά επαγγελματίες μάνατζερ είναι σε θέση να διαμορφώσουν τους οργανισμούς και τις δραστηριότητές τους. Η γνώση και η κατανόηση της οργανωσιακής θεωρίας επιτρέπει στους διευθυντές να δημιουργούν οργανισμούς που λειτουργούν πιο αποτελεσματικά.

Ποια είναι η σημασία των οργανισμών για την κοινωνία;

Είναι δύσκολο να πιστέψει κανείς, αλλά οι οργανισμοί όπως τους ξέρουμε σήμερα είναι ένα σχετικά νέο φαινόμενο στην ανθρώπινη ιστορία. Ακόμη και στα τέλη του 19ου αιώνα, υπήρχε ένας σχετικά μικρός αριθμός οργανώσεων στον κόσμο, αλλά σταδιακά κατέλαβαν κεντρική θέση στη ζωή των ανθρώπων και τώρα έχουν τεράστια επιρροή σε ολόκληρη την κοινωνία μας.

Η σημασία των οργανισμών:

1. Συγκέντρωση πόρων για την επίτευξη των επιθυμητών στόχων και αποτελεσμάτων

2. Αποτελεσματική παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών

3. Απλοποιήστε την καινοτομία

4. Χρήση των πιο πρόσφατων τεχνολογιών πληροφορικής και παραγωγής

5. Προσαρμογή σε αλλαγές στο περιβάλλον και επιπτώσεις στο περιβάλλον

6. Δημιουργήστε αξία για ιδιοκτήτες, καταναλωτές και εργαζόμενους

7. Συμμόρφωση με τις σύγχρονες απαιτήσεις εξειδίκευσης, ηθικής, παρακίνησης και συντονισμού των δραστηριοτήτων των εργαζομένων

Πώς επιτυγχάνουν οι οργανισμοί τους στόχους τους;

Ένα από τα κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν πολλοί οργανισμοί είναι η εύρεση και η προσέλκυση των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών. Ένα παράδειγμα είναι οι δραστηριότητες της εταιρείας MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), που ιδρύθηκε από την Irit Harel. Για να δημιουργήσει έναν ψυχαγωγικό και εκπαιδευτικό ιστότοπο για παιδιά, βασισμένο στους εκπαιδευτικούς πόρους του θρυλικού εργαστηρίου MIT Media, ο Harel χρειάστηκε να συγκεντρώσει έντεκα εκατομμύρια δολάρια, να συμφωνήσει για συνεργασία με συνεργάτες όπως Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, και General Mills, προσλάβετε ειδικευμένους εργαζόμενους, ειδικούς στη θεωρία της μάθησης μέσω διαδραστικών παιχνιδιών, δημιουργήστε ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει την εποικοδομητική δημιουργικότητα και βρείτε διαφημιστές και χορηγούς για τον ιστότοπό σας.

Για την επίτευξη εμπορικών στόχων, οι οργανισμοί πρέπει να προσφέρουν στους καταναλωτές τα αγαθά και τις υπηρεσίες που χρειάζονται σε προσιτές τιμές. Σε ένα ολοένα και πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι εταιρείες αναγκάζονται να αναζητήσουν καινοτόμους τρόπους για την αποτελεσματικότερη παραγωγή αγαθών και την παράδοση τους στους καταναλωτές. Μία από αυτές τις μεθόδους είναι οι συναλλαγές μέσω Διαδικτύου και η χρήση των πιο πρόσφατων τεχνολογιών πληροφορικής και ηλεκτρονικής παραγωγής.

Η αναζήτηση νέων μορφών εργασίας και η εισαγωγή σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης μπορούν επίσης να συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων του. Πολλοί οργανισμοί δημιουργούν μια ανάγκη για καινοτομία αντί να βασίζονται σε τυποποιημένα προϊόντα και καθιερωμένους τρόπους να κάνουν πράγματα.

Χαρακτηριστικά του οργανισμού.

Μια ματιά στον οργανισμό ως σύστημα μας επιτρέπει να κατανοήσουμε καλύτερα τα βασικά πρότυπα των δραστηριοτήτων των οργανισμών. Η μελέτη των χαρακτηριστικών ενός οργανισμού είναι ένα σημαντικό βήμα στην έρευνά του. Τα χαρακτηριστικά αναφέρονται στα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του τρόπου κατασκευής ενός οργανισμού. Τα χαρακτηριστικά μπορούμε να πούμε ότι περιγράφουν έναν οργανισμό με τον ίδιο τρόπο που η προσωπικότητα ή τα φυσικά χαρακτηριστικά περιγράφουν τους ανθρώπους.

Τι είναι ένας οργανισμός από τη σκοπιά της θεωρίας συστημάτων;

Στη δεκαετία του '60 του εικοστού αιώνα, μια συστηματική προσέγγιση για την εξέταση των οργανισμών άρχισε να χρησιμοποιείται ευρέως στη διαχείριση. Η θεωρία συστημάτων μας παρέχει τη δυνατότητα να περιγράψουμε τόσο την εσωτερική όσο και την εξωτερική συμπεριφορά των οργανισμών. Στην πρώτη περίπτωση, μπορούμε να δούμε πώς και γιατί οι άνθρωποι εντός των οργανισμών εκτελούν τις ατομικές και ομαδικές τους εργασίες. Στη δεύτερη περίπτωση, μπορούμε να συσχετίσουμε τις δραστηριότητες του εν λόγω οργανισμού με άλλους οργανισμούς.

Στο πλαίσιο της θεωρίας συστημάτων, ένας οργανισμός είναι μια συλλογή πολλών στοιχείων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με αλληλεξαρτώμενο τρόπο. Σε απλοποιημένη μορφή, ένας οργανισμός λαμβάνει πόρους (εισαγωγή) από ένα μεγαλύτερο σύστημα (εξωτερικό περιβάλλον), επεξεργάζεται αυτούς τους πόρους (διεργασίες) και τους επιστρέφει στο εξωτερικό περιβάλλον σε τροποποιημένη μορφή (αγαθά και υπηρεσίες εξόδου). Στην Εικόνα 1.1. παρουσιάζονται τα κύρια στοιχεία του οργανισμού ως συστήματος.

Ρύζι. 1.1. Η οργάνωση ως σύστημα

Πρέπει να σημειωθεί ότι η θεωρία συστημάτων, όπως εφαρμόζεται στους οργανισμούς, δίνει έμφαση σε δύο σημαντικά ζητήματα:

1. Η επιβίωση ενός οργανισμού εξαρτάται από την ικανότητά του να προσαρμόζεται στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος (η σημασία της «ανατροφοδότησης»)

2. Για να ικανοποιηθούν αυτές οι απαιτήσεις, ο κύκλος «εισροές - διαδικασία - εκροές» πρέπει να είναι το επίκεντρο της διοίκησης του οργανισμού

Ποια χαρακτηριστικά εντοπίζονται στη διαδικασία μελέτης των οργανισμών;

Τα χαρακτηριστικά των οργανισμών χωρίζονται σε δύο τύπους: δομικά και συμφραζόμενα.

Τα δομικά χαρακτηριστικά καθιστούν δυνατή την ανάδειξη των χαρακτηριστικών της εσωτερικής δομής ενός οργανισμού, την ποσοτική περιγραφή τους και τη σύγκριση των οργανισμών μεταξύ τους με βάση αυτές τις περιγραφές.

Τα συμφραζόμενα χαρακτηριστικά περιγράφουν τον οργανισμό στο σύνολό του, συμπεριλαμβανομένου του μεγέθους του, των τεχνολογιών και του εξοπλισμού που χρησιμοποιεί και των στόχων που επιδιώκει. Περιγράφουν επίσης το περιβάλλον που επηρεάζει τον οργανισμό και διαμορφώνει τα δομικά χαρακτηριστικά του. Τα συμφραζόμενα χαρακτηριστικά μπορούν να θεωρηθούν ως ένα σύνολο μερικώς επικαλυπτόμενων στοιχείων που αποτελούν τη βάση της οργανωτικής δομής και των εργασιακών διαδικασιών.

Για να κατανοήσουμε και να αξιολογήσουμε έναν οργανισμό, πρέπει να εξετάσουμε τόσο τα δομικά όσο και τα συμφραζόμενα χαρακτηριστικά του. Όλα τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και μπορούν να προσαρμοστούν για την επίτευξη της καλύτερης απόδοσης των στόχων του οργανισμού.

Ποια είναι τα κύρια δομικά χαρακτηριστικά ενός οργανισμού;

Επισημοποίησηαναφέρεται στην ποσότητα της γραπτής τεκμηρίωσης που χρησιμοποιείται από έναν οργανισμό. Η τεκμηρίωση περιλαμβάνει οδηγίες, τεχνικές περιγραφές, παραγγελίες και χάρτη. Αυτά τα γραπτά έγγραφα χαρακτηρίζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού. Η επισημοποίηση συχνά μετριέται με απλή καταμέτρηση του αριθμού των σελίδων τεκμηρίωσης που χρησιμοποιούνται στην εργασία ενός οργανισμού. Τα μεγάλα δημόσια πανεπιστήμια, για παράδειγμα, έχουν υψηλή βαθμολογία στην τυπικότητα, επειδή το καθένα έχει αρκετούς τόμους γραπτών κανόνων που καλύπτουν πράγματα όπως η εγγραφή φοιτητών, η προσθήκη και η διακοπή μαθημάτων, οι φοιτητικοί σύλλογοι, η συντήρηση κατοικιών και η οικονομική διαχείριση. Αντίθετα, μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να μην έχει καθόλου γραπτή τεκμηρίωση και ως εκ τούτου να θεωρείται άτυπη.

Ειδίκευσηδείχνει τον βαθμό στον οποίο τα καθήκοντα του οργανισμού κατανέμονται σε επαγγελματικές γραμμές. Εάν η εξειδίκευση είναι υψηλή, κάθε εργαζόμενος είναι υπεύθυνος μόνο για το δικό του, μάλλον στενό εύρος εργασιών. Εάν η εξειδίκευση είναι χαμηλή, ο ίδιος εργαζόμενος μπορεί να εκτελέσει μια μεγάλη ποικιλία καθηκόντων. Η εξειδίκευση μερικές φορές ονομάζεται επίσης καταμερισμός εργασίας.

Ιεραρχία εξουσίαςπεριγράφει ποιος στον οργανισμό αναφέρει σε ποιον και την περιοχή ευθύνης κάθε διαχειριστή. Η έννοια της ιεραρχίας σχετίζεται με την έννοια του εύρους ελέγχου. Το εύρος ελέγχου είναι ο αριθμός των υπαλλήλων που αναφέρονται σε έναν προϊστάμενο. Εάν το εύρος ελέγχου ενός μεμονωμένου διαχειριστή της επιχείρησής σας είναι στενό, η ιεραρχία σας πιθανότατα θα είναι υψηλή. Εάν το εύρος ελέγχου κάθε μάνατζερ είναι αρκετά ευρύ, τότε η ιεραρχική κλίμακα θα είναι μικρότερη.

Συγκέντρωσηαναφέρεται σε ποιο επίπεδο της ιεραρχίας λαμβάνονται οι αποφάσεις. Εάν οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων συγκεντρώνονται στην κορυφή της ιεραρχίας, τότε ο οργανισμός είναι συγκεντρωμένος. Εάν η ευθύνη για σημαντικές αποφάσεις ανατεθεί σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας, τότε ο οργανισμός είναι αποκεντρωμένος. Οι οργανωτικές αποφάσεις που μπορεί να ληφθούν κεντρικά ή αποκεντρωμένα περιλαμβάνουν την αγορά εξοπλισμού, τον καθορισμό στόχων του τμήματος, την επιλογή προμηθευτών, τον καθορισμό τιμών για τα προϊόντα, την πρόσληψη νέων υπαλλήλων ή τον προσδιορισμό αγορών. Κατά κανόνα, εάν απαιτείται έγκριση από τα ανώτερα στελέχη για να ληφθούν ακόμη και μικρές αποφάσεις, η εταιρεία σας είναι πολύ συγκεντρωτική.

Επαγγελματικότηταείναι το επίπεδο τυπικής εκπαίδευσης και κατάρτισης των εργαζομένων. Ο επαγγελματισμός θεωρείται υψηλός εάν ένας υποψήφιος για εργασία χρειάζεται να έχει υψηλό επίπεδο κατάρτισης για να γίνει δεκτός στον οργανισμό. Ο επαγγελματισμός συνήθως μετριέται με τον μέσο όρο των ετών που έχουν αφιερώσει οι υπάλληλοι ενός οργανισμού για την εκπαίδευσή τους, αυτό μπορεί να υπερβαίνει τα είκοσι χρόνια σε ένα ιατρικό περιβάλλον, ενώ λιγότερο από δέκα χρόνια μπορεί να είναι επαρκή για μια κατασκευαστική εταιρεία. Γνωρίζοντας πόσο υψηλό είναι το επίπεδο επαγγελματισμού των υπαλλήλων σας σε σύγκριση με άλλους οργανισμούς που εργάζονται στον ίδιο επαγγελματικό τομέα, θα είστε σε θέση να κρίνετε την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας σας.

Αναλογίες προσωπικούπεριγράφουν την κατανομή των εργαζομένων σε διάφορους τομείς δραστηριότητας και τμήματα. Οι αναλογίες προσωπικού περιλαμβάνουν το μερίδιο του διοικητικού προσωπικού, το μερίδιο των εργαζομένων γραφείου, το μερίδιο του επαγγελματικού προσωπικού και την αναλογία του αριθμού των εργαζομένων που ασχολούνται με την εξυπηρέτηση της παραγωγικής διαδικασίας προς τον αριθμό των εργαζομένων που απασχολούνται στην άμεση παραγωγή του προϊόντος. Αυτά τα μερίδια (ή ποσοστά) υπολογίζονται διαιρώντας τον αριθμό των εργαζομένων μιας δεδομένης κατηγορίας με τον συνολικό αριθμό εργαζομένων στον οργανισμό. Έτσι, γνωρίζοντας τη μέση αναλογία προσωπικού που είναι τυπική για εταιρείες που ασχολούνται με παρόμοιες δραστηριότητες, μπορείτε να βγάλετε ένα συμπέρασμα σχετικά με το πόσο βέλτιστη είναι η δομή της δικής σας εταιρείας.

Ποια συμφραζόμενα χαρακτηριστικά χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν έναν οργανισμό;

Μέγεθος- αυτό είναι το μέγεθος του οργανισμού, δηλαδή ο αριθμός των ατόμων που εργάζονται σε αυτόν τον οργανισμό. Αυτή η ποσότητα μπορεί να μετρηθεί για ολόκληρο τον οργανισμό ή μεμονωμένα στοιχεία του, όπως ένα φυτό ή ένα κλαδί. Δεδομένου ότι οι οργανισμοί είναι κοινωνικά συστήματα, το μέγεθος καθορίζεται συνήθως από τον αριθμό των εργαζομένων. Άλλα χαρακτηριστικά, όπως οι συνολικές πωλήσεις ή τα περιουσιακά στοιχεία, αντικατοπτρίζουν επίσης έμμεσα πόσο μεγάλος είναι ένας οργανισμός, αλλά δεν περιγράφουν άμεσα το μέγεθός του.

Τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό- αυτά είναι τα εργαλεία, οι μέθοδοι παραγωγής και οι ενέργειες με τις οποίες ένας οργανισμός μετατρέπει τα δεδομένα εισόδου (υλικά, οικονομικά, πληροφορίες και ανθρώπινους πόρους) σε εκροή (έτοιμα προϊόντα ή υπηρεσίες). Η τεχνολογία αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός παράγει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει στους καταναλωτές και περιλαμβάνει, για παράδειγμα, ηλεκτρονικές γραμμές παραγωγής, προηγμένα συστήματα πληροφοριών ή το Διαδίκτυο. Μια γραμμή συναρμολόγησης αυτοκινήτων, μια τάξη κολεγίου και μια 24ωρη υπηρεσία παράδοσης πακέτων είναι όλα τεχνολογία ίσων ανταλλακτικών.

Περιβάλλον (εξωτερικό) περιβάλλονπεριλαμβάνει όλα όσα σχετίζονται με τον οργανισμό, αλλά βρίσκονται έξω από αυτόν. Τα βασικά στοιχεία του περιβάλλοντος είναι οι τομείς λειτουργίας του οργανισμού, η κυβέρνηση, οι πελάτες, οι προμηθευτές και το οικονομικό περιβάλλον. Τα στοιχεία του περιβάλλοντος που επηρεάζουν περισσότερο έναν οργανισμό είναι συχνά άλλοι οργανισμοί.

Στόχοι και στρατηγικέςΟι οργανισμοί είναι τα καθήκοντα του οργανισμού και οι αντίστοιχοι τρόποι εκτέλεσής τους που διακρίνουν αυτόν τον οργανισμό από άλλους. Οι στόχοι μιας εταιρείας δηλώνονται συχνά σε μια γραπτή δήλωση μακροπρόθεσμης πρόθεσης. Η στρατηγική είναι ένα σχέδιο δράσης που περιγράφει την κατανομή των πόρων και των δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για τη δημιουργία σχέσεων με το περιβάλλον και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Οι στόχοι και οι στρατηγικές ορίζουν το πεδίο δραστηριότητας του οργανισμού και τις σχέσεις του με τους υπαλλήλους, τους πελάτες και τους ανταγωνιστές του.

ΠολιτισμόςΈνας οργανισμός είναι ένα σύνολο βασικών αξιών, πεποιθήσεων, στάσεων και κανόνων που είναι κοινά σε όλους τους εργαζόμενους. Αυτές οι βασικές αξίες μπορεί να σχετίζονται με την ηθική συμπεριφορά, τις προσδοκίες των εργαζομένων, την αποτελεσματικότητα ή την εξυπηρέτηση πελατών και είναι η κόλλα που κρατά τον οργανισμό ενωμένο. Η κουλτούρα ενός οργανισμού δεν είναι γραμμένη πουθενά, αλλά μπορεί να βρεθεί στις ιστορίες που λέγονται μέσα στον οργανισμό, στα συνθήματά του, στις επίσημες εκδηλώσεις, στον τρόπο με τον οποίο ντύνονται οι εργαζόμενοι και στη διάταξη των χώρων γραφείων.

Τα δομικά χαρακτηριστικά ενός οργανισμού εξαρτώνται από τα συμφραζόμενα;

Τα έντεκα συμφραζόμενα και δομικά χαρακτηριστικά που περιγράφονται παραπάνω δεν είναι ανεξάρτητα και ενδέχεται να επηρεάζουν το ένα το άλλο. Για παράδειγμα, το μεγάλο μέγεθος ενός οργανισμού, οι καθιερωμένες τεχνολογίες και ένα σταθερό περιβάλλον δημιουργούν έναν οργανισμό με υψηλό επίπεδο επισημοποίησης, εξειδίκευσης και κεντροποίησης.

Αυτά τα χαρακτηριστικά παρέχουν μια βάση για τη μέτρηση και την ανάλυση χαρακτηριστικών που συνήθως δεν γίνονται αντιληπτά από τον περιστασιακό παρατηρητή και παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες για τη φύση του οργανισμού.

Χρήσιμες συμβουλές

· Όταν εξετάζουμε την αλλαγή από οργανωτική σκοπιά, πρέπει πάντα να εξετάζουμε πώς αντιλαμβάνονται τα άτομα την αλλαγή.

· Πρέπει να θυμόμαστε ότι όχι μόνο το περιβάλλον επηρεάζει τους ανθρώπους, αλλά και οι άνθρωποι επηρεάζουν το περιβάλλον τους.

· Η οργανωτική αλλαγή είναι αδύνατη χωρίς την αλλαγή των ανθρώπων.

Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οποιαδήποτε εξέλιξη και αλλαγή επέρχεται μέσω της μάθησης, η οποία βοηθά τον άνθρωπο να προσαρμόσει τη συμπεριφορά του στις μεταβαλλόμενες εξωτερικές συνθήκες. Η μάθηση είναι το κλειδί για την ατομική αλλαγή.

Εδώ αναλύονται οι κύριοι λόγοι για την αντίσταση στην αλλαγή, εξετάζονται πιθανές επιλογές αντίδρασης στην αντίσταση και προτείνονται διάφορες μέθοδοι υπέρβασης της αντίστασης. Επιπλέον, εδώ θα βρείτε συμβουλές για το πώς η οργανωτική κουλτούρα μιας εταιρείας μπορεί να βοηθήσει στην εφαρμογή της αλλαγής, καθώς και μια ανάλυση των κοινών λαθών που κάνουν οι διαχειριστές που αυξάνουν την αντίσταση στην αλλαγή. Πώς να ξεπεράσετε την αντίσταση στην αλλαγή

Λόγοι αντίστασης στην αλλαγή

Πώς να απαντήσετε στην αντίσταση

Ανάλυση δυναμικού πεδίου

Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Λήψη αποφάσεων σε οργανισμούς

Αλλαγή υποστήριξης

Ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας στην προώθηση της αλλαγής

Χαρακτηριστικά λάθη των διευθυντών

Η ανάγκη για περιοδικές αλλαγές είναι αναμφισβήτητη. Οι αλλαγές πρέπει να ανταποκρίνονται γρήγορα και ξεκάθαρα. Το να έχεις ένα όραμα για την κατάσταση και να προβλέψεις πώς θα αλλάξει είναι πολύτιμο προσόν για κάθε ηγέτη και διευθυντή.

Υπάρχουν παράγοντες που θα επιβραδύνουν την υλοποίηση της αλλαγής σε έναν οργανισμό. Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες είναι η αντίσταση στην αλλαγή εκ μέρους των εργαζομένων της εταιρείας. Δεν υπάρχει οργανισμός χωρίς ανθρώπους, επομένως για να κάνετε αλλαγές πρέπει να ζητήσετε την υποστήριξη των εργαζομένων της εταιρείας. Αυτό θα απαιτήσει πολλή προσπάθεια: κατανόηση γιατί δημιουργείται αντίσταση, πώς να ανταποκριθεί σε αυτήν, γνώση μεθόδων για την υπέρβαση της αντίστασης. Οι αλλαγές συμβαίνουν στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και ως εκ τούτου επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Ο ρόλος του στην αλλαγή είναι μεγάλος. Ο πολιτισμός είναι ένα λεπτό θέμα που αφορά όλους. Αυτό απαιτεί από τους διευθυντές να είναι προσεκτικοί και προσεκτικοί όταν λαμβάνουν αποφάσεις που σχετίζονται με την αλλαγή.

Αιτία

Αποτέλεσμα

Αντίδραση

Εγωιστικό ενδιαφέρον

Πρόβλεψη προσωπικών απωλειών ως αποτέλεσμα αλλαγών

«Πολιτική» συμπεριφορά

Παρανόηση στόχων και αλλαγή στρατηγικής

Χαμηλός βαθμός εμπιστοσύνης στους διευθυντές που εκπονούν ένα σχέδιο αλλαγής

Διαφορετικές εκτιμήσεις των συνεπειών της εφαρμογής της στρατηγικής

Ανεπαρκής αντίληψη των σχεδίων. δυνατότητα ύπαρξης άλλων πηγών πληροφοριών

Ανοιχτή διαφωνία

Χαμηλή ανοχή στην αλλαγή

Ο φόβος των ανθρώπων ότι δεν έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες ή ικανότητες

Συμπεριφορά που αποσκοπεί στη διατήρηση του κύρους του ατόμου

Πώς το προσωπικό συμφέρον επηρεάζει την αντίσταση στην αλλαγή;

Το προσωπικό συμφέρον είναι ο κύριος λόγος για τον οποίο οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή σε οργανωτικό επίπεδο. Αυτό οφείλεται σε ένα ή άλλο μέτρο εγωισμού που είναι εγγενές σε κάθε άτομο: οι άνθρωποι, λόγω της ανθρώπινης φύσης τους, βάζουν τα δικά τους συμφέροντα πάνω από τα συμφέροντα του οργανισμού. Μια τέτοια συμπεριφορά, λόγω της καθολικότητας και της φυσικότητάς της, δεν είναι πολύ επικίνδυνη, αλλά η ανάπτυξή της μπορεί να οδηγήσει στην εμφάνιση άτυπων ομάδων των οποίων η πολιτική θα έχει ως στόχο να διασφαλίσει ότι η προτεινόμενη αλλαγή δεν μπορεί να εφαρμοστεί.

Γιατί υπάρχει παρανόηση των στόχων και των στρατηγικών αλλαγής;

Η παρεξήγηση συνήθως προκύπτει επειδή οι άνθρωποι δεν μπορούν να εκτιμήσουν τις συνέπειες της εφαρμογής μιας στρατηγικής. Συχνά ο λόγος εδώ είναι η έλλειψη επαρκών πληροφοριών σχετικά με τους στόχους και τους τρόπους υλοποίησης της στρατηγικής. Αυτή η κατάσταση είναι χαρακτηριστική για οργανισμούς όπου ο βαθμός εμπιστοσύνης στις ενέργειες των διευθυντών είναι χαμηλός.

Ποιος είναι ο λόγος για τις διαφορετικές εκτιμήσεις των συνεπειών της εφαρμογής της στρατηγικής;

Οι διαφορετικές εκτιμήσεις των συνεπειών συνδέονται με διαφορετικές αντιλήψεις για στρατηγικούς στόχους και σχέδια. Οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι μπορεί να έχουν διαφορετικές αντιλήψεις για το νόημα της στρατηγικής για τον οργανισμό και για τις ενδοοργανωτικές ομάδες. Ταυτόχρονα, οι «στρατηγοί» συχνά πιστεύουν αδικαιολόγητα ότι οι εργαζόμενοι βλέπουν τα οφέλη από την εφαρμογή της στρατηγικής με τον ίδιο τρόπο που βλέπουν και ότι όλοι έχουν τις κατάλληλες πληροφορίες για να πειστούν για τα οφέλη της, τόσο για τον οργανισμό όσο και για κάθε εργαζόμενο. , από την εφαρμογή της στρατηγικής.

Γιατί εμφανίζεται χαμηλή ανοχή στην αλλαγή;

Μερικοί άνθρωποι έχουν χαμηλή ανοχή στην αλλαγή λόγω του φόβου ότι δεν θα μπορέσουν να μάθουν νέες δεξιότητες ή μια νέα δουλειά. Αυτή η αντίσταση είναι πιο χαρακτηριστική όταν εισάγονται νέες τεχνολογίες, μέθοδοι πωλήσεων, έντυπα αναφοράς κ.λπ.

Ποια είναι η πηγή των αιτιών της αντίστασης;

Πολλοί από τους λόγους που αναφέρθηκαν για αντίσταση στην περεστρόικα πηγάζουν από την ανθρώπινη φύση. Ωστόσο, επηρεάζονται από εμπειρίες ζωής (για παράδειγμα, θετικές ή αρνητικές συνέπειες προηγούμενων αλλαγών). Οι άνθρωποι που έχουν βιώσει πολλές περιττές αλλαγές (για παράδειγμα, συχνές αλλά άχρηστες αναδιοργανώσεις) ή που έχουν πληγεί από αλλαγές που με την πρώτη ματιά ήταν χρήσιμες τείνουν να γίνονται πολύ καχύποπτοι. Είναι πολύ σημαντικό. Οι λόγοι της αποτυχίας αναζητούνται συχνά στην εσωτερική αντίσταση, αν και μπορεί να είναι άλλα πράγματα, όπως η κακή επιλογή μιας νέας τεχνολογίας ή οι ακατάλληλες οργανωτικές συνθήκες για την εφαρμογή της. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η αντίσταση στην αλλαγή είναι μόνο ένα σύμπτωμα, η αιτία του οποίου πρέπει να ανακαλυφθεί και να εξαλειφθεί. Επιπλέον, οι προσωπικότητες των ανθρώπων ποικίλλουν ως προς την αντίστασή τους στην αλλαγή και την ικανότητά τους να προσαρμοστούν σε αυτήν. Δυστυχώς, αν και δεν αποτελεί έκπληξη, εκείνοι που χρειάζονται περισσότερο την αλλαγή είναι συχνά αυτοί που είναι πιο ανθεκτικοί. Αυτό μπορεί να επηρεάσει άτομα (τόσο εργαζόμενους όσο και διευθυντικά στελέχη), ομάδες, οργανισμούς και ακόμη και ολόκληρες ανθρώπινες κοινότητες.

Ανάλυση του "Πεδίου Δυνάμεων"

Η έννοια της ανάλυσης πεδίου δύναμης είναι ένα εργαλείο που μπορεί να σας βοηθήσει να κάνετε τις απαραίτητες ενέργειες για να ξεπεράσετε την αντίσταση. Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει ενεργή ανάλυση και αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης.

Τι είναι το «πεδίο δύναμης»;

Η «Ανάλυση Πεδίου Δύναμης» είναι μια ανάλυση παραγόντων ή δυνάμεων που ωθούν και προωθούν την αλλαγή ή, αντίθετα, την καταστέλλουν. Αυτές οι δυνάμεις μπορούν να προέλθουν τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού, από τη συμπεριφορά των ανθρώπων με βάση τις αξιολογήσεις, τον τρόπο σκέψης, το σύστημα αξιών τους ή από τα συστήματα και τις διαδικασίες, τους πόρους που υπάρχουν και διεγείρουν την ικανότητα του οργανισμού να παράγει παραγωγική αλλαγή.

Πώς μοιάζει ένα μοντέλο πεδίου δύναμης;

Το μοντέλο πεδίου δύναμης αντιπροσωπεύει την τρέχουσα κατάσταση ως μια δυναμική ισορροπία που διέπεται από πολλούς παράγοντες που «αφήνουν τα πράγματα ως έχουν». Για να προχωρήσουμε προς έναν στόχο, είναι απαραίτητο να αξιολογήσουμε την αντίσταση και να προσπαθήσουμε να αλλάξουμε αυτή την ισορροπία προς όφελος των δυνάμεων που στοχεύουν στην επίτευξη του στόχου.

Μοντέλο ανάλυσης δυναμικού πεδίου

Ρύζι. 2.1. Μοντέλο ανάλυσης δυναμικού πεδίου

Η επίτευξη της αλλαγής δεν είναι τίποτα άλλο από το να μετακινήσετε τη γραμμή ισορροπίας προς τον στόχο. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την ενίσχυση ή την προσθήκη κινητήριων δυνάμεων, τη μείωση ή την απώθηση των δυνάμεων συγκράτησης ή με συνδυασμό αυτών των μέτρων.

Πώς να αναλύσετε το «πεδίο δύναμης»;

1. Καθορίστε την ερώτηση.

2. Προσδιορίστε το:

o Στο πλαίσιο της παρούσας κατάστασης

o Στο πλαίσιο της επιθυμητής κατάστασης

3. Κάντε έναν κατάλογο των κινητήριων δυνάμεων και των ανασταλτικών παραγόντων (αυτοί θα μπορούσαν να είναι άνθρωποι, υλικά, οργάνωση, περιβάλλον κ.λπ.)

4. Καταγράψτε τις δυνάμεις που ενδέχεται να εξαλείψουν ή να εξουδετερώσουν τις δυνάμεις αντίστασης ή να δημιουργήσουν κινητήριες δυνάμεις.

Όταν μόνο ενισχυθούν, οι κινητήριες δυνάμεις μπορούν πολύ καλά να διεγείρουν την αλλαγή, αλλά ταυτόχρονα υπάρχει επίσης μια αύξηση της έντασης λόγω της εμφάνισης νέων δυνάμεων αντίστασης. Με την απομάκρυνση, οι δυνάμεις αντίστασης μπορούν να προκαλέσουν ένταση σε χαμηλότερα επίπεδα και η επίδρασή της μπορεί να είναι πιο σταθερή. Εάν οι κινητήριες δυνάμεις της αλλαγής έχουν ενισχυθεί, αυτό το νέο επίπεδο χρειάζεται συχνά συνεχή και διαρκή υποστήριξη, διαφορετικά το αποτέλεσμα της αλλαγής μπορεί να χαθεί.

Πώς μπορούμε να κάνουμε την ανάλυση δυναμικού πεδίου ευκολότερη;

Ένα πρόσθετο εργαλείο που διευκολύνει την ανάλυση πεδίου δυνάμεων είναι η ανάλυση των ενδιαφερομένων. Σε αντίθεση με τις κινητήριες δυνάμεις ή τις δυνάμεις αντίστασης, που συνήθως σχετίζονται άμεσα με την αλλαγή, οι εκπρόσωποι των λεγόμενων «ενδιαφερομένων μερών» - συγκεκριμένα άτομα, ομάδες ή οργανώσεις - ωφελούνται ή χάνουν έμμεσα από τις αλλαγές της κατάστασης. Αυτοί οι «ενδιαφερόμενοι φορείς» μπορούν επίσης να βρίσκονται τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού και η ενεργή συνεργασία μαζί τους μπορεί να ενισχύσει τους άμεσους οδηγούς της αλλαγής ή να αποδυναμώσει τις δυνάμεις της αντίστασης.

Μια προσέγγιση

Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται συνήθως σε περιπτώσεις:

Πλεονεκτήματα (πλεονεκτήματα)

Ελαττώματα

Πληροφορία και επικοινωνία

Όταν υπάρχουν ανεπαρκείς πληροφορίες ή ανακριβείς πληροφορίες στην ανάλυση

Εάν καταφέρετε να πείσετε τους ανθρώπους, θα σας βοηθήσουν να κάνετε αλλαγές

Η προσέγγιση μπορεί να είναι πολύ χρονοβόρα εάν εμπλέκεται μεγάλος αριθμός ατόμων

Συμμετοχή και Συμμετοχή

Όταν οι εμπνευστές της αλλαγής δεν έχουν όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται για να σχεδιάσουν την αλλαγή και όταν οι άλλοι έχουν σημαντική δύναμη να αντισταθούν

Τα άτομα που συμμετέχουν θα αισθάνονται ευθύνη για την εφαρμογή της αλλαγής και οποιαδήποτε σχετική πληροφορία έχουν θα συμπεριληφθεί στο σχέδιο αλλαγής

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρονοβόρα

Βοήθεια και υποστήριξη

Όταν οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή επειδή φοβούνται τις προκλήσεις της προσαρμογής στις νέες συνθήκες

Καμία άλλη προσέγγιση δεν λειτουργεί τόσο καλά για την επίλυση προβλημάτων προσαρμογής στις νέες συνθήκες

Η προσέγγιση μπορεί να είναι δαπανηρή, χρονοβόρα και να εξακολουθεί να αποτυγχάνει

Διαπραγματεύσεις και συμφωνίες

Όταν ένα άτομο ή μια ομάδα έχει σαφώς κάτι να χάσει κάνοντας μια αλλαγή

Μερικές φορές αυτός είναι ένας σχετικά απλός (εύκολος) τρόπος για να αποφύγετε την ισχυρή αντίσταση

Η προσέγγιση μπορεί να γίνει υπερβολικά δαπανηρή εάν στοχεύει στην επίτευξη συμφωνίας μόνο μέσω διαπραγματεύσεων

Χειραγώγηση και συνεπιλογή

Όταν άλλες τακτικές δεν λειτουργούν ή είναι πολύ δαπανηρές

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι μια σχετικά γρήγορη και φθηνή λύση σε προβλήματα αντίστασης

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετα προβλήματα εάν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι χειραγωγούνται

Ρητός και άρρητος εξαναγκασμός

Όταν η αλλαγή χρειάζεται γρήγορα και όταν οι εμπνευστές της αλλαγής έχουν σημαντική δύναμη

Αυτή η προσέγγιση είναι γρήγορη και σας επιτρέπει να ξεπεράσετε κάθε είδους αντίσταση.

Ένας επικίνδυνος τρόπος εάν οι άνθρωποι παραμένουν δυσαρεστημένοι με τους εμπνευστές της αλλαγής

Αλλαγή υποστήριξης

Η οργανωτική αλλαγή μπορεί να είναι αποτελεσματική εάν έχει την υποστήριξη των ανθρώπων που επηρεάζονται. Η απόκτηση της υποστήριξης των ανθρώπων μπορεί μερικές φορές να είναι πολύ δύσκολη. Οι διευθυντές εταιρειών δεν είναι πάντα σίγουροι ότι θα είναι σε θέση να παρέχουν την απαραίτητη υποστήριξη για προγραμματισμένες αλλαγές. Λόγω λαθών διαχείρισης, ακόμη και η υπάρχουσα υποστήριξη μπορεί να μετατραπεί στο εντελώς αντίθετο και να αντικατασταθεί από αντίσταση. Σε αυτήν την κατάσταση, μπορεί να είναι δύσκολο να διορθωθεί η κατάσταση.

Τι πρέπει να γίνει για να υποστηριχθεί η αλλαγή;

Μια χρήσιμη γενική μέθοδος για την απόκτηση υποστήριξης και τη μείωση της αντίστασης είναι να προσκαλέσετε τους ανθρώπους να συμμετέχουν ενεργά σε όλα τα στάδια της αλλαγής. Αυτό βοηθά στη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται ότι «κατέχουν» τις προτεινόμενες αλλαγές: η ιδέα δεν προέρχεται από πάνω ή από έναν ξένο, αλλά μέσα από την ομάδα. Εάν τα πράγματα πάνε στραβά, η ομάδα δεν αναζητά αλλού τον ένοχο, αλλά μελετά τους λόγους και βοηθά πρόθυμα να αναθεωρηθούν οι προτάσεις.

Για να κερδίσουν την υποστήριξη των εργαζομένων της εταιρείας, τα διευθυντικά στελέχη πρέπει να λάβουν ορισμένες ενέργειες και να δώσουν προσοχή στις ακόλουθες πτυχές:

Εφιστώντας την προσοχή στην ανάγκη για αλλαγή
Λάβετε υποστήριξη για συγκεκριμένες προτάσεις
Διαμόρφωση της προσωπικής σύνθεσης των συμμετεχόντων στη διαδικασία αλλαγής
Υποστήριξη και δημιουργία άτυπου δικτύου πληροφόρησης
Λογιστικές αντιρρήσεις για αλλαγές

Ποιες μέθοδοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να επιστήσουν την προσοχή στην ανάγκη για αλλαγή;

Σίγουρα υπάρχουν ατελείωτες μέθοδοι για να ευαισθητοποιηθούν άτομα και ομάδες στην ανάγκη για αλλαγή. Ωστόσο, υπάρχουν δύο ιδιαίτερα ενδιαφέρουσες και αποδεδειγμένες μέθοδοι.

Ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να διεγείρετε την άμεση προσοχή είναι να δημιουργήσετε μια ατμόσφαιρα άγχους. Σε ειδικές περιπτώσεις, μια κατάσταση ακραίου άγχους είναι σίγουρα αποτελεσματική - για παράδειγμα, ένα κτίριο θα καθαριστεί πολύ γρήγορα εάν αναφερθεί ότι έχει τοποθετηθεί βόμβα σε αυτό. Ωστόσο, η πρακτική δείχνει ότι η παρατεταμένη χρήση αυτής της μεθόδου συνήθως οδηγεί στο γεγονός ότι οι άνθρωποι αρχίζουν τελικά να αγνοούν τέτοιες απειλές, ειδικά εάν τα υποτιθέμενα γεγονότα δεν συμβαίνουν.

Παρόλα αυτά, το ελάχιστο άγχος είναι αποτελεσματικό ως ένας μακροχρόνιος τρόπος για να κάνετε τους ανθρώπους πιο προσεκτικούς. Ένας ιδιαίτερα επιτυχημένος συνδυασμός είναι να χρησιμοποιήσετε το άγχος για να τραβήξετε την προσοχή σε συγκεκριμένες ανάγκες και στη συνέχεια να προχωρήσετε στην ανάπτυξη λύσεων για την κάλυψη αυτών των αναγκών.

Η δεύτερη μέθοδος είναι μια διαδικασία πληροφόρησης δύο σταδίων. Η βασική ιδέα είναι ότι η αλλαγή γίνεται αποδεκτή και εφαρμόζεται αποτελεσματικά ως αποτέλεσμα της τόνωσης της ροής πληροφοριών.

Τα ερευνητικά δεδομένα δείχνουν ότι οι άνθρωποι που είναι πιο πρόθυμοι να πειραματιστούν και να αγκαλιάσουν την καινοτομία έχουν ορισμένα χαρακτηριστικά. Αυτά τα άτομα, που ονομάζονται «απομονώσεις», έχουν συχνά έντονη τεχνική εστίαση, διαβάζουν ευρέως για το συγκεκριμένο θέμα τους, παρακολουθούν συχνά συναντήσεις και συνέδρια και ταξιδεύουν για να μάθουν για νέα σχέδια. Μπορεί να θεωρούνται κάτι σαν «παράξενοι» στην ομάδα τους. Παραδόξως, σπάνια επηρεάζουν άμεσα άλλα μέλη της ομάδας τους. Ωστόσο, οι δραστηριότητές τους παρακολουθούνται συνεχώς από έναν δεύτερο τύπο ατόμων που έχουν χαρακτηριστικά παρόμοια με τα «απομονωμένα», αλλά συνήθως, λόγω μεγάλων ενδιαφερόντων σε άλλους τομείς, δεν έχουν αρκετό ελεύθερο χρόνο για να πειραματιστούν και να δοκιμάσουν σε βάθος νέες μεθόδους. Αυτός ο τύπος, που ονομάζεται «αξιολογικός ηγέτης», έχει σημαντική επιρροή εντός της ομάδας και ακόμη και εκτός αυτής. Εκτός από την υψηλή τεχνική δεξιότητα, συνήθως κατέχει σημαντική κοινωνική θέση στην κοινωνία.

Στον κανονικό κύκλο ζωής της υιοθέτησης νέας μεθόδου, ένας νέος σχεδιασμός μελετάται πρώτα μαζί με άλλες πιθανές επιλογές μεμονωμένα και επιλέγεται έναντι άλλων εναλλακτικών λόγω της τεχνικής υπεροχής του. Στο επόμενο στάδιο, ο «αξιολογητικός ηγέτης» αποδέχεται τη νέα ιδέα, φροντίζοντας ο «απομονωμένος» να κατανοεί τα πάντα καλά. Τότε ξεκινά η φάση της «επιδημίας», όταν και οι οπαδοί του «αξιολογητικού ηγέτη» υιοθετούν τη νέα προσέγγιση. Έτσι, η αναδιάρθρωση δίνει συνήθως έμφαση στις εξαιρετικά τεχνικές πτυχές της νέας προσέγγισης προκειμένου να προσελκύσει και να πείσει τους «απομονωμένους» και τους «αξιολογητικούς ηγέτες» που κανονικά θα βοηθούσαν και θα επηρέαζαν άλλα μέλη της ομάδας.

Η οργανωτική αλλαγή είναι η υιοθέτηση νέων ιδεών ή προτύπων συμπεριφοράς από την εταιρεία. Οι δραστηριότητες του οργανισμού είναι μια συνεχής απάντηση στην ανάγκη για αλλαγές που προέρχονται τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό περιβάλλον. Η διαχείριση της διαδικασίας αλλαγής απαιτεί καθοδηγούμενη και μακροπρόθεσμη ανάπτυξη τόσο των ηγετών όσο και του οργανισμού. Η αλλαγή δεν είναι αυτοσκοπός, είναι μια συνεχής διαδικασία.

Η οργάνωση δεν αποτελεί εξαίρεση. Ορισμένες εταιρείες πρέπει να αντιμετωπίσουν αυστηρότερους κανόνες που ορίζουν οι ομοσπονδιακές αρχές, ενώ σε άλλες (ταυτόχρονα) δίνονται παραχωρήσεις από το κράτος. Η δομή της εταιρείας μπορεί να είναι είτε αποκεντρωμένη είτε ενοποιημένη. Ορισμένοι οργανισμοί δραστηριοποιούνται σε αγορές που έχουν εισέλθει στο στάδιο της ωριμότητας, ενώ άλλοι εισέρχονται σε παγκόσμιο εμπόριο: πολλές εταιρείες έχουν βιώσει συγχωνεύσεις και εξαγορές, ενώ άλλοι πρέπει να περικόψουν το προσωπικό, γεγονός που είναι γεμάτο με πολύ αρνητικές ψυχολογικές και οικονομικές συνέπειες για τους εργαζόμενους. Η βασική προϋπόθεση για την επιβίωση δεν είναι ο οργανισμός να λάβει μια απόφαση σχετικά με τη σκοπιμότητα των αλλαγών, αλλά να καθορίσει πότε και πώς πρέπει να εφαρμοστούν.

Οι οδηγοί της οργανωτικής αλλαγής υπάρχουν τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού. Οι εξωτερικές δυνάμεις διαμορφώνονται σε όλους τους τομείς του εξωτερικού περιβάλλοντος (καταναλωτές, ανταγωνιστές, τεχνολογίες, εθνική οικονομία, διεθνής σφαίρα). Οι εσωτερικοί οδηγοί αλλαγής προκύπτουν από τις δραστηριότητες του ίδιου του οργανισμού και τις διαχειριστικές αποφάσεις που λαμβάνονται εντός αυτού. Εάν, για παράδειγμα, η ανώτερη διοίκηση επιλέξει μια στρατηγική ανάπτυξης, οι εσωτερικές δραστηριότητες του οργανισμού πρέπει να αναδιαρθρωθούν και να επικεντρωθούν εκ νέου για την επίτευξη του δηλωμένου στόχου. Εσωτερικές δυνάμεις που προκαλούν οργανωτικές αλλαγές μπορεί να είναι οι απαιτήσεις των εργαζομένων, των συνδικαλιστικών οργανώσεων, οι δείκτες χαμηλής παραγωγικότητας. Έτσι, υπό την επίδραση εσωτερικών και εξωτερικών δυνάμεων, η διοίκηση αντιλαμβάνεται την ανάγκη για αλλαγές στον οργανισμό. Οι άμεσες αιτίες της αλλαγής είναι η ασυμβατότητα των τρεχουσών διαδικασιών με τις νέες ιδέες και τεχνολογίες.

Οι αλλαγές μπορεί να αφορούν οποιαδήποτε πτυχή ή παράγοντα των δραστηριοτήτων της εταιρείας, που περιλαμβάνουν:

Βασική δομή. Η φύση και το επίπεδο της επιχειρηματικής δραστηριότητας, η νομική δομή, η ιδιοκτησία, οι πηγές χρηματοδότησης, η φύση των διεθνών δραστηριοτήτων αλλάζει, συμβαίνουν συγχωνεύσεις, διασπάσεις, δημιουργούνται κοινοπραξίες ή έργα.

Στόχοι και στόχοι της δραστηριότητας. Η γκάμα των προϊόντων και η γκάμα των παρεχόμενων υπηρεσιών αλλάζουν, νέες αγορές, πελάτες και προμηθευτές αναδύονται. Για την επιβίωση του οργανισμού, η διοίκηση πρέπει περιοδικά να αξιολογεί και να αλλάζει τους στόχους της.

Τεχνολογία που χρησιμοποιείται. Ο εξοπλισμός, τα υλικά και η ενέργεια, οι τεχνολογικές και οι διαδικασίες πληροφόρησης αλλάζουν.

Διαδικασίες και δομές διαχείρισης. Η εσωτερική δομή του οργανισμού, το περιεχόμενο των εργασιακών διαδικασιών, οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων και τα συστήματα πληροφοριών αλλάζουν. Η δομική αλλαγή είναι μια από τις πιο κοινές και ορατές μορφές αλλαγής σε έναν οργανισμό. Αποτελούν πραγματική αναγκαιότητα όταν υπάρχουν σημαντικές αλλαγές στους στόχους ή τη στρατηγική.

Οργανωτική κουλτούρα. Οι αξίες, οι παραδόσεις, οι άτυπες σχέσεις, τα κίνητρα και οι διαδικασίες και το στυλ ηγεσίας αλλάζουν. Το πιο κοινό και αποτελεσματικό εργαλείο για την αλλαγή της κουλτούρας ενός οργανισμού είναι η εκπαίδευση.

Ανθρώπινος παράγοντας. Η διοίκηση και οι υφισταμένοι, το επίπεδο ικανοτήτων, οι στάσεις, τα κίνητρα, η συμπεριφορά και η αποδοτικότητα της εργασίας αλλάζουν. Οι αλλαγές στη συμπεριφορά των ανθρώπων που συχνά νιώθουν φόβο επειδή οι ανάγκες τους μπορεί να μην ικανοποιηθούν είναι ιδιαίτερα δύσκολο να ξεπεραστούν. Για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα, οι αλλαγές στους ίδιους τους ανθρώπους πρέπει να συντονιστούν με άλλες αλλαγές.

Απόδοση της οργάνωσης. Οι οικονομικές, οικονομικές και κοινωνικές πτυχές των δραστηριοτήτων της αλλάζουν και το επιχειρηματικό της κύρος στα μάτια του κοινού και των επιχειρηματικών κύκλων αλλάζει.

Οποιοσδήποτε οργανισμός προσπαθεί πάντα για ισορροπία. Όταν υπάρχει ισορροπία, είναι ευκολότερο για τα άτομα να προσαρμοστούν. Η αλλαγή απαιτεί νέα προσαρμογή και νέα ισορροπία. Γενικά, οι στόχοι της διοίκησης σε σχέση με τις αλλαγές είναι:

1) επιτύχει την αποδοχή αυτής της αλλαγής.

2) αποκαταστήστε την ομαδική ισορροπία και την προσωπική προσαρμογή που διαταράχθηκε από την ισορροπία.

Ανάλογα με το βάθος και τη φύση των οργανωτικών αλλαγών, είναι δυνατοί διάφοροι τύποι. Τα είδη των αλλαγών ποικίλλουν ανάλογα με το βάθος τους: από την αμετάβλητη λειτουργία έως την αναδιάρθρωση του οργανισμού, όταν υφίσταται μια θεμελιώδη αλλαγή. Κάθε τύπος αλλαγής καθοδηγείται από αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και από τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του ίδιου του οργανισμού. Η φύση και το βάθος των αλλαγών που πραγματοποιούνται σε έναν οργανισμό πρέπει να λαμβάνουν υπόψη το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, αφού κάθε στάδιο έχει τις δικές του συγκεκριμένες διαδικασίες.

Η αποτελεσματική προσαρμοστικότητα περιλαμβάνει τη διενέργεια συνεχών αλλαγών για τη διασφάλιση της βιώσιμης ανάπτυξης των οργανισμών σε ένα ασταθές περιβάλλον. Αλλαγές σε έναν οργανισμό μπορούν να συμβούν σε επίπεδα: ατομικό, ομαδικό (συλλογικό) και σε επίπεδο οργανισμού συνολικά. Οι λόγοι που προκαλούν αλλαγές μπορεί να είναι πολύ διαφορετικοί. Γενικά, μπορούν να ταξινομηθούν σε εσωτερικές και εξωτερικές. Οι εξωτερικές προκαλούνται από αλλαγές στη νομοθεσία, την κατάσταση της αγοράς κ.λπ., οι εσωτερικές - από ανεπαρκή προσόντα προσωπικού, χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας, ατελείς τεχνολογίες κ.λπ. Οι οργανωτικές αλλαγές καλύπτουν και τις δύο λειτουργικές διαδικασίες που δεν παραβιάζουν τη δυναμική ισορροπία (δηλ. διαδικασίες εκτυλίσσονται στο πλαίσιο αυτής της δομής), καθώς και αναπτυξιακές διαδικασίες που διαταράσσουν αυτή την ισορροπία.

1) το κόστος που σχετίζεται με την καταστροφή του παλιού είναι υψηλό. Το υπάρχον σύστημα χαρακτηρίζεται από τη δαπάνη χρόνου, εργασίας και χρημάτων που πραγματοποιήθηκαν κατά τη δημιουργία του. Κατά συνέπεια, τα οφέλη από τη λειτουργία του νέου συστήματος πρέπει να καλύπτουν το κόστος που συνδέεται με τη μετάβαση από το παλιό σύστημα στο νέο. Σε γενικές γραμμές, όσο μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση, τόσο πιο γραφειοκρατική είναι και τόσο μεγαλύτερη αντίσταση υπάρχει στην αλλαγή.

Πίνακας 3

Τύποι αλλαγής σε έναν οργανισμό

Όνομα τύπου αλλαγής	Η κατάσταση των κύριων παραγόντων που καθορίζουν την ανάγκη και την έκταση των αλλαγών.
Αναδιάρθρωση του οργανισμού	Περιλαμβάνει μια θεμελιώδη αλλαγή στον οργανισμό που επηρεάζει την αποστολή και την οργανωσιακή του κουλτούρα. Αυτός ο τύπος αλλαγής μπορεί να συμβεί όταν ένας οργανισμός αλλάζει τον κλάδο του και το προϊόν και η θέση του στην αγορά αλλάζουν ανάλογα.
Ριζική μεταμόρφωση	Ο οργανισμός δεν αλλάζει κλάδους, αλλά ταυτόχρονα συμβαίνουν ριζικές αλλαγές σε αυτόν, που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν άλλο οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση, η συγχώνευση διαφορετικών πολιτισμών, η εμφάνιση νέων προϊόντων και νέων αγορών απαιτεί έντονες αλλαγές εντός του οργανισμού, ειδικά όσον αφορά την οργανωσιακή κουλτούρα.
Μέτρια μετατροπή	Πραγματοποιείται όταν ένας οργανισμός εισέρχεται στην αγορά με ένα νέο προϊόν και προσπαθεί να προσελκύσει αγοραστές σε αυτό. Στην περίπτωση αυτή, οι αλλαγές αφορούν πρωτίστως την παραγωγική διαδικασία, καθώς και το μάρκετινγκ
Φυσιολογικές αλλαγές	Συνδέεται με τη διεξαγωγή μεταρρυθμίσεων στον τομέα του μάρκετινγκ, προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για το προϊόν του οργανισμού. Οι αλλαγές αυτές δεν είναι σημαντικές.
Αμετάβλητη λειτουργία	Εμφανίζεται όταν ένας οργανισμός ακολουθεί με συνέπεια την ίδια στρατηγική. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής με αυτόν τον τρόπο, δεν απαιτούνται αλλαγές, διότι, υπό ορισμένες συνθήκες, ο οργανισμός μπορεί να επιτύχει καλά αποτελέσματα με βάση την εμπειρία που αποκτήθηκε. Ωστόσο, με αυτήν την προσέγγιση, είναι σημαντικό να παρακολουθούνται με σαφήνεια πιθανές ανεπιθύμητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

2) όσο μεγαλύτερες είναι οι αλλαγές που συμβαίνουν στην οργανωτική δομή, τόσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση που τους παρέχεται. Αυτό συμβαίνει επειδή σημαντικές οργανωτικές αλλαγές οδηγούν σε αλλαγές στις λειτουργίες των εκτελεστών, αλλαγές στα δικαιώματα και τις ευθύνες τους, καθώς και σε ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη.

3) ένα εξαιρετικά ολοκληρωμένο σύστημα μπορεί να παρέχει τις συνθήκες για τρέχουσες δραστηριότητες με μεγάλη αποτελεσματικότητα, αλλά είναι πιθανό να δείξει σοβαρή αντίσταση σε αλλαγές που στοχεύουν στην καταστροφή του. Όσο υψηλότερη είναι η ολοκλήρωση της εταιρείας και όσο λιγότερη διαφοροποίηση, τόσο πιο συνεκτική η ομάδα εκπροσωπείται από τους υπαλλήλους της όσον αφορά τη σύμπτωση στόχων και πεποιθήσεων, τόσο πιο πιθανό είναι οι αλλαγές να θεωρηθούν απειλή για τις υπάρχουσες σχέσεις και η εταιρεία στο σύνολό της θα αντισταθεί στις αλλαγές.

4) όσο μεγαλύτερες είναι οι αλλαγές που απαιτούνται στη συμπεριφορά του κάθε ατόμου, τόσο μεγαλύτερη αντίσταση συναντά. Μια σταθερή οργάνωση βοηθά στη διατήρηση της τάξης και των οργανωτικών κανόνων και αξιών.

Μαζί με καταστάσεις που προκαλούν αντίσταση, υπάρχουν και συνθήκες που προάγουν την αλλαγή. Η αλλαγή συνήθως έρχεται εύκολα όταν οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τη διαφορά μεταξύ της αποτελεσματικότητας της εργασίας που κάνουν και της αποτελεσματικότητας της εργασίας που πιστεύουν ότι θα έπρεπε να κάνουν.

Συγκεκριμένα, οι αλλαγές διευκολύνονται από:

1) αλλαγές προσωπικού. «Μια νέα σκούπα σκουπίζει με νέο τρόπο», λέει η παλιά παροιμία. Οι αλλαγές προσωπικού σίγουρα συμβάλλουν στην οργανωτική αλλαγή, καθώς οι νέοι επικεφαλής τμημάτων θέλουν να «διακριθούν» και να επιδείξουν τη δημιουργικότητα, την προοδευτικότητα και την ικανότητά τους στους προστάτες τους. Ωστόσο, οι υφισταμένοι μπορούν συχνά να αποτρέψουν απόπειρες αλλαγής εάν πιστεύουν ομόφωνα ότι η αλλαγή είναι αντίθετη με τα συμφέροντά τους.

2) αλλαγές στην τεχνολογία ή στις περιβαλλοντικές συνθήκες, δεδομένου ότι τέτοιες αλλαγές συνήθως υπογραμμίζουν τις υπάρχουσες ελλείψεις και έτσι καθιστούν δυνατή την ανακάλυψη αποθεμάτων για αύξηση της αποτελεσματικότητας.

Αντίσταση στην αλλαγή είναι κάθε ενέργεια των εργαζομένων με στόχο την απαξίωση, την καθυστέρηση ή την αντίθεση στην εφαρμογή αλλαγών στην εργασιακή διαδικασία.

Για να κατανοήσουμε τους λόγους για τους οποίους οι άνθρωποι δυσκολεύονται να αποδεχτούν την αλλαγή, είναι απαραίτητο να εξεταστούν τα είδη αντίστασης στην αλλαγή στον οργανισμό.

Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι αντίστασης στην αλλαγή που επηρεάζουν τη διαμόρφωση αρνητικής στάσης των εργαζομένων απέναντι στην αλλαγή.

Λογική αντίσταση σημαίνει διαφωνία των εργαζομένων με γεγονότα, λογικά επιχειρήματα και λογική.

Η ψυχολογική αντίσταση βασίζεται συνήθως σε συναισθήματα, συναισθήματα και στάσεις.

Η κοινωνιολογική αντίσταση είναι το αποτέλεσμα της πρόκλησης που θέτουν οι αλλαγές στα ομαδικά συμφέροντα, κανόνες και αξίες.

Ωστόσο, εκτός από την παραπάνω ταξινόμηση των μορφών αντίστασης ανάλογα με τη φύση τους, υπάρχουν και άλλα είδη ταξινομήσεων. Για παράδειγμα, ατομική αντίσταση, ομαδική αντίσταση, αντίσταση συστήματος. Η αντίσταση της ομάδας εκδηλώνεται συχνότερα. Μία από τις σοβαρές πηγές αντίστασης στην αλλαγή σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι οι «μικρές» ομάδες.

Ο λόγος για πιθανή αντίσταση στην αλλαγή δεν έγκειται τόσο στις ίδιες τις οργανωτικές αλλαγές, αλλά στις συνέπειες που, σύμφωνα με τα μέλη της «μικρής» ομάδας, μπορούν να διαταράξουν ή να καταστρέψουν το περιβάλλον της ομάδας. Ως εκ τούτου, κατά την πραγματοποίηση οργανωτικών αλλαγών, είναι απαραίτητο να αναλυθούν τα συμφέροντα και οι πιθανές θέσεις των εκπροσώπων των «μικρών» ομάδων και, σε σχέση με τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης, να χτιστεί μια στρατηγική και τακτική για την πραγματοποίηση οργανωτικών αλλαγών.

Η πραγματοποίηση αλλαγών προϋποθέτει ότι η διοίκηση έχει προετοιμαστεί να ξεπεράσει και τους τρεις τύπους αντίστασης, ειδικά επειδή οι ψυχολογικές και κοινωνιολογικές της μορφές δεν είναι κάτι παράλογο και παράλογο, αλλά, αντίθετα, αντιστοιχούν στη λογική διαφορετικών συστημάτων αξιών. Σε συγκεκριμένες εργασιακές καταστάσεις, είναι πολύ πιθανή η μέτρια υποστήριξη για αλλαγή ή αντίθεση. Το καθήκον της διοίκησης είναι να δημιουργήσει ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης στις προτάσεις της διοίκησης, διασφαλίζοντας θετική αντίληψη από τους εργαζομένους για τις περισσότερες αλλαγές και αίσθηση ασφάλειας. Διαφορετικά, η διοίκηση αναγκάζεται να χρησιμοποιήσει εξουσία, η πολύ συχνή χρήση της οποίας είναι γεμάτη με την «εξάντλησή» τους.

Η απειλή της αλλαγής μπορεί να είναι πραγματική ή φανταστική, άμεση ή έμμεση, σημαντική ή ασήμαντη. Ανεξάρτητα από τη φύση της αλλαγής, οι εργαζόμενοι επιδιώκουν να προστατευθούν από τις συνέπειές της χρησιμοποιώντας παράπονα, παθητική αντίσταση, που μπορεί να εξελιχθεί σε μη εξουσιοδοτημένη απουσία από τον χώρο εργασίας, σαμποτάζ και μείωση της έντασης εργασίας.

Οι λόγοι για αντίσταση μπορεί να περιλαμβάνουν απειλές για τις ανάγκες των εργαζομένων για ασφάλεια, κοινωνικές σχέσεις, θέση, ικανότητα ή αυτοεκτίμηση. Ο κύριος λόγος για την αντίσταση στην αλλαγή είναι το ψυχολογικό κόστος που σχετίζεται με αυτήν. Τόσο τα κορυφαία στελέχη της εταιρείας όσο και τα στελέχη της εταιρείας μπορεί να αντιστέκονται στις αλλαγές, αλλά σταδιακά, καθώς γίνονται αντιληπτά νέα οφέλη, αυτή η αντίθεση μπορεί να εξασθενίσει. Φυσικά, δεν συναντούν όλες οι αλλαγές αντίσταση από τους υπαλλήλους, ορισμένες από αυτές θεωρούνται εκ των προτέρων ως επιθυμητές. άλλες αλλαγές μπορεί να είναι τόσο μικρές και ανεπαίσθητες που η αντίσταση, εάν υπάρχει, θα είναι πολύ ασθενής. Οι διευθυντές πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι οι στάσεις απέναντι στην αλλαγή καθορίζονται κυρίως από το πόσο καλά οι διευθυντές του οργανισμού έχουν ελαχιστοποιήσει την αναπόφευκτη αντίσταση.

Οι αλλαγές και το αίσθημα απειλής που προέρχονται από αυτές μπορεί να πυροδοτήσουν ένα φαινόμενο αλυσιδωτής αντίδρασης, δηλ. καταστάσεις όπου μια αλλαγή που επηρεάζει άμεσα ένα άτομο ή μια μικρή ομάδα ανθρώπων οδηγεί σε άμεση ή έμμεση αντίδραση πολλών λόγω του γεγονότος ότι όλοι ενδιαφέρονται για τη μία ή την άλλη εξέλιξη των γεγονότων.

Οι λόγοι για την αντίσταση στην αλλαγή είναι συνήθως:

Το αίσθημα δυσφορίας των εργαζομένων που προκαλείται από την ίδια τη φύση της αλλαγής, όταν οι εργαζόμενοι δείχνουν αβεβαιότητα για την ορθότητα των τεχνικών αποφάσεων που λαμβάνονται και αντιλαμβάνονται αρνητικά την αβεβαιότητα που έχει προκύψει.

Φόβος για το άγνωστο, απειλή για την ασφάλεια της εργασίας τους».

Μέθοδοι για την εφαρμογή αλλαγών όταν οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι με τον περιορισμό των πληροφοριών, δεν αποδέχονται μια αυταρχική προσέγγιση που δεν συνεπάγεται τη συμμετοχή τους στην εφαρμογή αλλαγών.

Οι εργαζόμενοι αισθάνονται άδικοι επειδή κάποιος άλλος επωφελείται από τις αλλαγές που κάνουν.

Η αίσθηση ότι οι αλλαγές θα οδηγήσουν σε προσωπικές απώλειες, δηλ. μικρότερο βαθμό ικανοποίησης οποιασδήποτε ανάγκης.

Η πεποίθηση ότι η αλλαγή δεν είναι απαραίτητη ή επιθυμητή για τον οργανισμό.

Η εμπειρία δείχνει ότι πιο συχνά η αντίσταση των εργαζομένων στην καινοτομία εμφανίζεται σε περιπτώσεις όπου:

1) οι στόχοι των αλλαγών δεν εξηγούνται στους ανθρώπους.

2) οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν συμμετείχαν στο σχεδιασμό αυτών των αλλαγών.

3) οι μεταρρυθμίσεις υποκινούνται από προσωπικούς λόγους.

4) αγνοούνται οι παραδόσεις της ομάδας και το συνηθισμένο στυλ και τρόπος εργασίας τους.

5) φαίνεται στους υφισταμένους ότι έγινε λάθος στην προετοιμασία των μεταρρυθμίσεων.

6) Η περεστρόικα απειλεί τους υφισταμένους με απότομη αύξηση του όγκου της εργασίας.

7) φαίνεται στους ανθρώπους ότι όλα είναι καλά ως έχουν («Δεν χρειάζεται να βγάζεις το λαιμό σου», «Γιατί να εκθέτεις τον λαιμό σου στο χτύπημα», «Τα πράγματα δεν πήγαν ποτέ τόσο καλά για εμάς», «Η πρωτοβουλία τιμωρείται, " και τα λοιπά.);

8) ο εμπνευστής των μεταρρυθμίσεων δεν γίνεται σεβαστός και δεν έχει καμία εξουσία.

9) όταν σχεδιάζετε μεταρρυθμίσεις, η ομάδα δεν βλέπει το τελικό αποτέλεσμα (τι θα δώσει αυτό στην ομάδα;).

10) ο εργαζόμενος δεν ξέρει ποιο θα είναι το προσωπικό του όφελος.

11) ο υφιστάμενος δεν αισθάνεται σίγουρος ή πεπεισμένος από τον ηγέτη.

12) οι μεταρρυθμίσεις προτείνονται και εφαρμόζονται σε κατηγορηματική μορφή, χρησιμοποιώντας διοικητικές μεθόδους.

13) η καινοτομία μπορεί να οδηγήσει σε μειώσεις προσωπικού.

14) οι άνθρωποι πιστεύουν ότι οι αλλαγές μπορούν να οδηγήσουν σε παραβιάσεις της αρχής της κοινωνικής δικαιοσύνης.

15) η ομάδα δεν ξέρει πόσο θα κοστίσει (κόστος, προσπάθεια).

16) η μεταρρύθμιση δεν φέρνει γρήγορα αποτελέσματα.

17) οι μεταρρυθμίσεις θα αποφέρουν οφέλη σε έναν στενό κύκλο ανθρώπων.

18) η πρόοδος της μεταρρύθμισης σπάνια συζητείται στην ομάδα.

19) δεν υπάρχει κλίμα εμπιστοσύνης στην ομάδα.

20) υπό το πρόσχημα της μεταρρύθμισης, προσφέρουν στην πραγματικότητα το παλιό, το οποίο δεν έχει δικαιολογηθεί.

21) μέσα στην ομάδα υπάρχουν ισχυρές ομάδες ανθρώπων οι οποίοι είναι ικανοποιημένος με την παλιά, τρέχουσα κατάσταση (ομαδικός εγωισμός).

22) είναι γνωστά ανεπιτυχή παραδείγματα τέτοιας μεταρρύθμισης.

23) ο άτυπος αρχηγός της ομάδας είναι αντίθετος στην αλλαγή.

Είναι επίσης απαραίτητο να μιλήσουμε για τα πλεονεκτήματα της αντίστασης στην αλλαγή. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οδηγεί στη διοίκηση για άλλη μια φορά να αναλύει προσεκτικά τα προτεινόμενα σχέδια, να αξιολογεί την επάρκειά τους στην πραγματική κατάσταση. Οι εργαζόμενοι ενεργούν ως μέρος ενός συστήματος για τον έλεγχο της πραγματικότητας των σχεδίων και τη διατήρηση της ισορροπίας. Η αντίσταση μπορεί να βοηθήσει στον εντοπισμό συγκεκριμένων προβληματικών περιοχών, να παρέχει στους διευθυντές πληροφορίες σχετικά με τη στάση των εργαζομένων σε ορισμένα ζητήματα και να παρέχει στους υπαλλήλους την ευκαιρία να εκτονώσουν συναισθήματα και να τους ενθαρρύνει να κατανοήσουν τη φύση της αλλαγής.

Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή. Οι J. Kotter και L. Schlesinger προσφέρουν τις ακόλουθες μεθόδους για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή: πληροφόρηση και επικοινωνία. συμμετοχή και συμμετοχή· βοήθεια και υποστήριξη; διαπραγματεύσεις και συμφωνίες· χειραγώγηση και συνεπιλογή· ρητός και σιωπηρός εξαναγκασμός.

Όλες οι αλλαγές στον οργανισμό μπορούν να περιοριστούν σε δύο τύπους:

- Λειτουργικές αλλαγές , που σχετίζονται με τη βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής, των διαδικασιών,

- Μετασχηματιστικές αλλαγές , με στόχο την ενημέρωση του οργανισμού στο σύνολό του, τον επαναπροσανατολισμό της λειτουργίας του.

Οι κύριοι τύποι αλλαγής είναι οι αλλαγές στην αποστολή και τους στόχους, τη στρατηγική, την τεχνολογία, τη δομή, το προϊόν, τους ανθρώπους και τον πολιτισμό.

Υπάρχει προγραμματισμένες αλλαγές - το πρώτο πραγματοποιείται σύμφωνα με την αναπτυγμένη στρατηγική, ένα σχέδιο στο οποίο ο οργανισμός προσπαθεί να προβλέψει τις ενέργειές του λαμβάνοντας υπόψη μελλοντικά γεγονότα. Για να γίνει αυτό, μελετώνται οι τάσεις στην ανάπτυξη του εξωτερικού περιβάλλοντος, οι ευκαιρίες και οι απειλές του, καθώς και τα δυνατά και αδύναμα σημεία του οργανισμού. Σκοπός τέτοιων σχεδίων είναι να προετοιμάσουν τον οργανισμό για πιθανές περιβαλλοντικές αλλαγές και να αντέξουν τις δυσμενείς επιπτώσεις τυχαίων παραγόντων.

Αυθόρμητες (αντιδραστικές) αλλαγές - Είναι η απρόβλεπτη απάντηση του οργανισμού σε απρόβλεπτες περιστάσεις καθώς προκύπτουν. Επομένως, κατά κανόνα, πραγματοποιούνται υπό συνθήκες έλλειψης χρόνου, δεν είναι καλά μελετημένες και δεν επιτρέπουν την αποτελεσματική προσαρμογή σε άλλους. Συχνά μετά από τέτοιες αλλαγές, η ανάγκη για ελεγχόμενη αλλαγή αυξάνεται.

Τύποι αλλαγών

Διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι αλλαγών και καινοτομιών:

1) κατά περιεχόμενο - οικονομική, κοινωνική, υλική και τεχνική, τεχνολογική, διαχειριστική, ψυχολογική.

2) κατά κλίμακα αλλαγής - στρατηγικό και τακτικό.

3) σχετικά με την οργάνωση - προγραμματισμένη και αυθόρμητη?

4) με βάση το χρόνο υλοποίησης - βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα·

5) ανάλογα με τη συχνότητα - μιας χρήσης και πολλαπλών σταδίων.

6) σε σχέση με το προσωπικό - υποστηρίζεται και vidkiduvani?

7) κατά σκοπό - ανάπτυξη (ανάπτυξη) και μειώσεις.

8) από το βάθος και τη φύση των αλλαγών - τοπικό και καρδινάλιο.

Ανάλογα με την κλίμακα, η αλλαγή κυμαίνεται από μια μόνιμη κατάσταση, κάνοντας συνεχείς αλλαγές ή μέτριες αλλαγές σε ριζικές αλλαγές και πλήρη αναδιάρθρωση του οργανισμού. Κάθε είδος αλλαγής καθορίζεται από τις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και από τα δυνατά και αδύνατα σημεία του ίδιου του οργανισμού.

Η μεγάλης κλίμακας αλλαγή σε οργανισμούς είναι πολύπλοκη και περιλαμβάνει πολλούς ανθρώπους. Οι κύριοι τύποι αλλαγών περιλαμβάνουν:

Αλλαγή της στρατηγικής πορείας του οργανισμού.

Συγχωνεύσεις πολλών οργανισμών.

Εισαγωγή ή αναδιάρθρωση συστήματος επεξεργασίας δεδομένων, το οποίο υλοποιείται με σύγχρονα τεχνικά μέσα.

Αλλαγές σε αρχές ή αγορές.

Εισαγωγή νέου στυλ διαχείρισης κ.λπ.

Ένας οργανισμός μπορεί να υποστεί διάφορες διαχειριστικές αλλαγές - τόσο μεγάλες όσο και μικρές, αλλά πρέπει να καταλάβετε ότι η σημασία και των δύο τύπων αλλαγών είναι πολύ υψηλή.

Οι διοικητικές καινοτομίες προκαλούνται από αλλαγές σε διάφορους τομείς της οργάνωσης και της λειτουργίας της επιχείρησης (Εικ. 1.1).

Εικόνα 3.1 Τύποι διαχειριστικών αλλαγών

Στόχος . Για την επιβίωση του οργανισμού, η διοίκηση πρέπει περιοδικά να αξιολογεί και να αλλάζει τους στόχους της σύμφωνα με τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και στον ίδιο τον οργανισμό. Η τροποποίηση των στόχων είναι απαραίτητη ακόμη και για τους πιο επιτυχημένους οργανισμούς - έστω και μόνο επειδή οι τρέχοντες στόχοι έχουν ήδη επιτευχθεί. Συχνά η ανάγκη αλλαγής στόχων εντοπίζεται μέσω ενός συστήματος ελέγχου, το οποίο θα πρέπει να ενημερώνει τη διοίκηση για τη σχετική αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του και κάθε τμήματος ξεχωριστά. Οι ριζικές αλλαγές στους στόχους επηρεάζουν όλες τις άλλες μεταβλητές.

Δομή . Οι διαρθρωτικές αλλαγές - μέρος της οργανωτικής διαδικασίας - αναφέρονται σε αλλαγές στην κατανομή εξουσίας και ευθύνης, σε μηχανισμούς συντονισμού και ολοκλήρωσης, διαίρεση σε τμήματα, διοικητική ιεραρχία, επιτροπές και βαθμό συγκέντρωσης. Η δομική αλλαγή είναι μια από τις πιο κοινές και ορατές μορφές αλλαγής σε έναν οργανισμό. Αποτελούν πραγματική αναγκαιότητα όταν υπάρχουν σημαντικές αλλαγές στους στόχους ή τη στρατηγική. Οι διαρθρωτικές αλλαγές θα πρέπει να έχουν προφανή αντίκτυπο στο ανθρώπινο δυναμικό, καθώς νέα άτομα ενδέχεται να ενταχθούν στον οργανισμό, γεγονός που θα αλλάξει την αλυσίδα διοίκησης. (Ο φόβος ότι οι δομικές αλλαγές θα υπονομεύσουν τις καθιερωμένες κοινωνικές σχέσεις και σχέσεις εξουσίας συχνά προκαλεί αντίσταση σε τέτοιες αλλαγές.) Λιγότερο εμφανής είναι ο αντίκτυπος στην τεχνολογία, ο οποίος σχετίζεται έμμεσα με τη νέα δομή. Για παράδειγμα, το σύστημα διαχείρισης πληροφοριών πρέπει να αλλάξει προκειμένου να παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες τόσο για τη νέα μονάδα όσο και για το σύστημα ελέγχου των δραστηριοτήτων της.

Τεχνολογία . Οι αλλαγές στην τεχνολογία αναφέρονται σε αλλαγές στη διαδικασία και το χρονοδιάγραμμα όταν εισάγονται νέοι εξοπλισμός ή μέθοδοι, αλλαγές στους κανονισμούς και στην ίδια τη φύση της εργασίας. Όπως η δομική αλλαγή, η τεχνολογική αλλαγή συχνά διαταράσσει τα κοινωνικά πρότυπα, προκαλώντας συνήθως την αναθεώρηση των σχεδίων. Οι αλλαγές στην τεχνολογία ενδέχεται να απαιτούν τροποποιήσεις στη δομή και το εργατικό δυναμικό.

Προσωπικό . Η επαρκής αντίληψη από το προσωπικό για το τι συμβαίνει εντός του οργανισμού προϋποθέτει την ανάγκη για τεχνική κατάρτιση, προετοιμασία για διαπροσωπική ή ομαδική επικοινωνία, κίνητρα και ένα σύνολο επίκτητων επιχειρηματικών ιδιοτήτων και δεξιοτήτων: ηγεσία, αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας, προηγμένη εκπαίδευση του διοικητικού προσωπικού , συγκρότηση ομάδων, υλοποίηση προγραμμάτων αύξησης της εργασιακής ικανοποίησης και ευημερίας, βελτίωση της ποιότητας της εργασιακής ζωής.

1) επιτύχει την αποδοχή αυτής της αλλαγής.

2) αποκαταστήστε την ομαδική ισορροπία και την προσωπική προσαρμογή που διαταράχθηκε από την ισορροπία.

Οι οργανωτικές αλλαγές μπορούν να καλύπτουν όλα τα υποσυστήματα και τις παραμέτρους του οργανισμού: προϊόντα, τεχνολογία, εξοπλισμό, καταμερισμό εργασίας, οργανωτική δομή, μεθόδους διαχείρισης, διαδικασία διαχείρισης, καθώς και όλες τις πτυχές συμπεριφοράς του οργανισμού. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι όλα συνδέονται στενά μεταξύ τους και οι αλλαγές σε έναν από αυτούς θα συνεπάγονται τουλάχιστον μερικές αλλαγές σε άλλους τομείς και θα έχουν αντίκτυπο στον οργανισμό ως σύνολο (Πίνακας 3). Προβλήματα και συνθήκες οργανωτικής αλλαγής. Οι συνθήκες υπό τις οποίες η αλλαγή είναι πιθανό να συναντήσει σοβαρή αντίσταση είναι οι εξής: 1) το κόστος που σχετίζεται με την καταστροφή του παλιού είναι υψηλό. Το υπάρχον σύστημα χαρακτηρίζεται από τη δαπάνη χρόνου, εργασίας και χρημάτων που πραγματοποιήθηκαν κατά τη δημιουργία του. Κατά συνέπεια, τα οφέλη από τη λειτουργία του νέου συστήματος πρέπει να καλύπτουν το κόστος που συνδέεται με τη μετάβαση από το παλιό σύστημα στο νέο. Σε γενικές γραμμές, όσο μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση, τόσο πιο γραφειοκρατική είναι και τόσο μεγαλύτερη αντίσταση υπάρχει στην αλλαγή.

Πίνακας 3

Τύποι αλλαγής σε έναν οργανισμό

Όνομα τύπου αλλαγής	Η κατάσταση των κύριων παραγόντων που καθορίζουν την ανάγκη και την έκταση των αλλαγών.
Αναδιάρθρωση του οργανισμού	Περιλαμβάνει μια θεμελιώδη αλλαγή στον οργανισμό που επηρεάζει την αποστολή και την οργανωσιακή του κουλτούρα. Αυτός ο τύπος αλλαγής μπορεί να συμβεί όταν ένας οργανισμός αλλάζει τον κλάδο του και το προϊόν και η θέση του στην αγορά αλλάζουν ανάλογα.
Ριζική μεταμόρφωση	Ο οργανισμός δεν αλλάζει κλάδους, αλλά ταυτόχρονα συμβαίνουν ριζικές αλλαγές σε αυτόν, που προκαλούνται, για παράδειγμα, από τη συγχώνευσή του με έναν άλλο οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση, η συγχώνευση διαφορετικών πολιτισμών, η εμφάνιση νέων προϊόντων και νέων αγορών απαιτεί έντονες αλλαγές εντός του οργανισμού, ειδικά όσον αφορά την οργανωσιακή κουλτούρα.
Μέτρια μετατροπή	Πραγματοποιείται όταν ένας οργανισμός εισέρχεται στην αγορά με ένα νέο προϊόν και προσπαθεί να προσελκύσει αγοραστές σε αυτό. Στην περίπτωση αυτή, οι αλλαγές αφορούν πρωτίστως την παραγωγική διαδικασία, καθώς και το μάρκετινγκ
Φυσιολογικές αλλαγές	Συνδέεται με την πραγματοποίηση μετασχηματισμών στον τομέα του μάρκετινγκ προκειμένου να διατηρηθεί το ενδιαφέρον για το προϊόν του οργανισμού. Οι αλλαγές αυτές δεν είναι σημαντικές.
Αμετάβλητη λειτουργία	Εμφανίζεται όταν ένας οργανισμός ακολουθεί με συνέπεια την ίδια στρατηγική. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής με αυτόν τον τρόπο, δεν απαιτούνται αλλαγές, διότι, υπό ορισμένες συνθήκες, ο οργανισμός μπορεί να επιτύχει καλά αποτελέσματα με βάση την εμπειρία που αποκτήθηκε. Ωστόσο, με αυτήν την προσέγγιση, είναι σημαντικό να παρακολουθούνται με σαφήνεια πιθανές ανεπιθύμητες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

temple-bal.ru

Στάδια αλλαγής

Αλλαγή Στυλ

Διαχείριση αλλαγών

Τύποι αλλαγών