Για την επίτευξη των στόχων και την εκπλήρωση των αντίστοιχων καθηκόντων, ο διευθυντής πρέπει να δημιουργήσει μια οργανωτική δομή (σύστημα οργανωτικής διαχείρισης) της επιχείρησης. Με τη γενικότερη έννοια της λέξης, η δομή ενός συστήματος είναι ένα σύνολο συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ των στοιχείων του. Με τη σειρά του, το οργανωτικό σύστημα διαχείρισης είναι ένα σύνολο μονάδων και θέσεων που συνδέονται με σχέσεις και υποταγή. Κατά τη δημιουργία μιας δομής διαχείρισης, ο διευθυντής θα πρέπει, στο μέγιστο δυνατό βαθμό, να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης και τα χαρακτηριστικά της αλληλεπίδρασής της με το εξωτερικό περιβάλλον.

Η διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης περιλαμβάνει συνήθως τρία κύρια στάδια:

■ προσδιορισμός του τύπου της οργανωτικής δομής (άμεση υπαγωγή, λειτουργική, μήτρα κ.λπ.).

■ κατανομή των διαρθρωτικών υποδιαιρέσεων (διοικητικός μηχανισμός, ανεξάρτητες υποδιαιρέσεις, στοχευμένα προγράμματα κ.λπ.).

■ ανάθεση και μετάθεση σε κατώτερα επίπεδα εξουσίας και ευθύνης (σχέσεις διοίκησης-υποταγής, σχέσεις συγκεντροποίησης-αποκέντρωσης, οργανωτικοί μηχανισμοί συντονισμού και ελέγχου, ρύθμιση των δραστηριοτήτων των τμημάτων, ανάπτυξη κανονισμών για διαρθρωτικά τμήματα και θέσεις).

Μέθοδοι σχεδιασμού οργανωτικών δομών.Υπάρχουν τέσσερις μέθοδοι για το σχεδιασμό οργανωτικών δομών. Αυτές είναι η μέθοδος αναλογίας, η μέθοδος των ειδικών, η μέθοδος δόμησης στόχων και η μέθοδος οργανωτικής μοντελοποίησης. Ας τα εξετάσουμε λεπτομερέστερα.

1. Η μέθοδος αναλογίας συνίσταται στην ανάπτυξη, με βάση την ανάλυση των βέλτιστων πρακτικών, τυπικών δομών διαχείρισης για επιχειρήσεις που λειτουργούν σε παρόμοιες συνθήκες.

2. Η μέθοδος εμπειρογνωμόνων συνίσταται στη μελέτη του οργανισμού, τον εντοπισμό και την κατανόηση των πιο σημαντικών ειδικών χαρακτηριστικών του, των «σημείων συμφόρησης» στη λειτουργία της συσκευής και την ανάπτυξη συστάσεων που βασίζονται τόσο στις απόψεις των ειδικών όσο και στη γενίκευση και κατανόηση των πιο προηγμένων τάσεις στον τομέα της οργάνωσης διαχείρισης.

3. Η μέθοδος δόμησης στόχων προβλέπει την ανάπτυξη ενός συστήματος οργανωτικών στόχων και τον επακόλουθο συνδυασμό του με τη δομή που αναπτύσσεται. Έτσι, η δομή χτίζεται στη βάση μιας συστηματικής προσέγγισης, η οποία εκδηλώνεται με τη μορφή γραφικών περιγραφών αυτής της δομής με ποιοτική (μερικώς ποσοτική) ανάλυση και αιτιολόγηση των επιλογών κατασκευής και λειτουργίας της.

4. Η μέθοδος οργανωτικής μοντελοποίησης είναι η ανάπτυξη επίσημων μαθηματικών, γραφικών ή μηχανικών περιγραφών της κατανομής εξουσιών και ευθυνών σε έναν οργανισμό προκειμένου να αξιολογηθεί ο βαθμός ορθολογικότητας των οργανωτικών αποφάσεων με βάση σαφώς διατυπωμένα κριτήρια. Ταυτόχρονα, μια επίσημη περιγραφή ενός οργανισμού γίνεται το πρότυπό του εάν μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση διαφόρων επιλογών για την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης και των επιμέρους μπλοκ του.

Η οργάνωση και η διαχείριση του έργου της επιχείρησης πραγματοποιείται από τη συσκευή διαχείρισης. Η δομή του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης καθορίζει τη σύνθεση και τη διασύνδεση των τμημάτων του, καθώς και τη φύση των λειτουργιών που τους ανατίθενται. Δεδομένου ότι η ανάπτυξη μιας τέτοιας δομής συνδέεται με τη δημιουργία ενός καταλόγου των σχετικών τμημάτων και του προσωπικού των υπαλλήλων τους, ο διευθυντής καθορίζει τη μεταξύ τους σχέση, το περιεχόμενο και το εύρος της εργασίας που εκτελούν, τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις κάθε εργαζομένου . Από την άποψη της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, τα ακόλουθα κύρια τύπους δομών διακυβέρνησηςεπιχείρηση:

■ ιεραρχικός τύπος, ο οποίος περιλαμβάνει γραμμική οργανωτική δομή, λειτουργική δομή, γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης, δομή κεντρικών γραφείων, οργανωτική δομή γραμμικού προσωπικού, δομή διαχείρισης τμημάτων.

■ οργανικός τύπος, συμπεριλαμβανομένης μιας ταξιαρχίας ή διαλειτουργικής δομής διαχείρισης. δομή διαχείρισης έργου? μήτρα, ή πρόγραμμα-στόχος, δομή διαχείρισης.

Ας τα εξετάσουμε λεπτομερέστερα.

Ιεραρχικός τύπος δομών ελέγχου.Στις σύγχρονες επιχειρήσεις, η πιο κοινή ιεραρχική δομή διαχείρισης (Εικ. 2.5). Τέτοιες δομές διαχείρισης χτίστηκαν σύμφωνα με τις αρχές διαχείρισης που διατύπωσε ο F. Taylor στις αρχές του 20ού αιώνα. Ο Γερμανός κοινωνιολόγος M. Weber, έχοντας αναπτύξει την έννοια της ορθολογικής γραφειοκρατίας, έδωσε την πληρέστερη διατύπωση των έξι αρχών.

1. Η αρχή της ιεραρχίας των επιπέδων διοίκησης, κατά την οποία κάθε κατώτερο επίπεδο ελέγχεται από ένα ανώτερο επίπεδο και υποτάσσεται σε αυτό.

Η αρχή της συμμόρφωσης των εξουσιών και των ευθυνών των στελεχών της διοίκησης με τη θέση τους στην ιεραρχία, η οποία απορρέει από την προηγούμενη.

2. Η αρχή του καταμερισμού της εργασίας σε ξεχωριστές λειτουργίες και η εξειδίκευση των εργαζομένων ανάλογα με τις λειτουργίες που εκτελούνται.

3. Η αρχή της επισημοποίησης και τυποποίησης των δραστηριοτήτων, η διασφάλιση της ομοιομορφίας στην εκτέλεση των καθηκόντων τους από τους εργαζόμενους και ο συντονισμός των διαφόρων καθηκόντων.

4. Η αρχή που απορρέει από την προηγούμενη είναι η απροσωπία της απόδοσης από τους υπαλλήλους των καθηκόντων τους.

5. Η αρχή της ειδικής επιλογής, σύμφωνα με την οποία η πρόσληψη και η απόλυση από την εργασία πραγματοποιούνται αυστηρά σύμφωνα με τις απαιτήσεις προσόντων.

Η οργανωτική δομή, χτισμένη σύμφωνα με αυτές τις αρχές, ονομάζεται ιεραρχική ή γραφειοκρατική δομή.

Όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να διαφοροποιηθούν σε τρεις κύριες κατηγορίες: διευθυντές, ειδικούς, εκτελεστές. ηγέτες- πρόσωπα που εκτελούν την κύρια λειτουργία (GF) και ασκούν τη γενική διαχείριση της επιχείρησης, των υπηρεσιών και των τμημάτων της. Ειδικοί- πρόσωπα που εκτελούν την κύρια λειτουργία (PF) και ασχολούνται με την ανάλυση πληροφοριών και την προετοιμασία αποφάσεων για οικονομικά, οικονομικά, επιστημονικά, τεχνικά και μηχανολογικά προβλήματα κ.λπ. Ερμηνευτές- άτομα που εκτελούν μια λειτουργία υποστήριξης (VF), για παράδειγμα, εργάζονται για την προετοιμασία και την εκτέλεση τεκμηρίωσης, οικονομικές δραστηριότητες.

Η φύση της δομής του μηχανισμού διαχείρισης, κατά κανόνα, καθορίζεται από:

■ όγκος της εργασίας που εκτελείται.

■ πολυπλοκότητα των κατασκευασμένων προϊόντων.

■ τον αριθμό των εργαζομένων.

■ το επίπεδο εξειδίκευσης της παραγωγής.

■ βαθμός τεχνολογικού εξοπλισμού.

Υπάρχουν πολλά κοινά στη δομή διαχείρισης διαφόρων επιχειρήσεων. Αυτό επιτρέπει στον διαχειριστή, εντός ορισμένων ορίων, να χρησιμοποιεί τις λεγόμενες τυπικές δομές. Απαραίτητη προϋπόθεση για αυτό θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες της παραγωγής της επιχείρησης, για την οποία αναπτύσσεται μια παραλλαγή του συστήματος οργανωτικής διαχείρισης.

Ας εξετάσουμε μερικές από τις οργανωτικές δομές που ανήκουν στον ιεραρχικό τύπο.

Γραμμικός τύπος οργανωτικής δομής (τύπος άμεσης υπαγωγής).Αυτή η παραλλαγή της δομής διαχείρισης βασίζεται στην αρχή της ενότητας της διοίκησης, η οποία περιλαμβάνει την παραχώρηση στον διαχειριστή ευρειών δικαιωμάτων και εξουσιών για την εκτέλεση των καθηκόντων του. Ο διευθυντής έχει το δικαίωμα να λαμβάνει αποφάσεις μόνος του για τη διαχείριση της μονάδας και είναι προσωπικά υπεύθυνος για τις δραστηριότητες της ομάδας. Ο ίδιος ο διευθυντής συνήθως υπάγεται σε ανώτερο διοικητικό όργανο. Ωστόσο, ο επικεφαλής αυτής της διοικητικής δομής δεν έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές στους υφισταμένους του χωρίς την άδεια του άμεσου προϊσταμένου (διευθυντή) (Εικ. 2.6).

Πλεονεκτήματα της δομής: ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων, σαφής ευθύνη, γρήγορη ανταπόκριση και ανατροφοδότηση σε απάντηση σε οδηγίες από την ανώτερη διοίκηση.

Μειονεκτήματα της δομής: η απουσία τμημάτων για τον προγραμματισμό της παραγωγής και την προετοιμασία των αποφάσεων, η τάση για γραφειοκρατία στην επίλυση σχετικών προβλημάτων των τμημάτων, η υπερφόρτωση των διευθυντών ανώτατου επιπέδου.

Λειτουργικός τύπος οργανωτικής δομής.Ένα χαρακτηριστικό αυτού του τύπου οργανωτικής δομής είναι ότι κάθε δομική μονάδα εξειδικεύεται στην εκτέλεση μιας συγκεκριμένης λειτουργίας. Για τις βιομηχανικές επιχειρήσεις που λειτουργούν σε μια οικονομία της αγοράς, οι ακόλουθες κύριες λειτουργίες είναι χαρακτηριστικές: έρευνα και ανάπτυξη, παραγωγή, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση. Η συμμόρφωση με τις οδηγίες του επικεφαλής της λειτουργικής μονάδας εντός των ορίων της εξουσίας του είναι υποχρεωτική για τις κατώτερες δομικές μονάδες (Εικ. 2.7).

Πλεονεκτήματα της δομής: απελευθέρωση των προϊσταμένων των τμημάτων παραγωγής από την ανάγκη επίλυσης ειδικών ζητημάτων, δυνατότητα χρήσης έμπειρων ειδικών, μείωση της ανάγκης για οικονομολόγους.

Μειονεκτήματα της δομής: επιπλοκή των σχέσεων, δυσκολία συντονισμού ενεργειών διαχείρισης, εκδήλωση τάσεων προς υπερβολικό συντονισμό.

Γραμμικός-λειτουργικός τύπος οργανωτικής δομής.Αυτή είναι μια από τις πιο κοινές επιλογές για την οργανωτική κατασκευή επιχειρήσεων. Η ουσία αυτού του τύπου δομής έγκειται στο γεγονός ότι η διαχείριση της παραγωγής παρέχεται τόσο από τη γραμμική συσκευή όσο και από τις λειτουργικές υπηρεσίες (Εικ. 2.8).

Η βάση των γραμμικών-λειτουργικών δομών είναι η «δική μου» αρχή κατασκευής και εξειδίκευσης της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού: μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, προγραμματισμός, παραγωγή (Εικ. 2.9). Για κάθε ένα από τα υποσυστήματα διαμορφώνεται μια ιεραρχία υπηρεσιών, η λεγόμενη «δική μου», η οποία διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω. Τα αποτελέσματα του έργου κάθε υπηρεσίας του διοικητικού μηχανισμού αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την εκπλήρωση των στόχων και των στόχων τους.

Οι διευθυντές γραμμής διενεργούν άμεση διαχείριση της παραγωγής, καθένας από αυτούς ενεργεί ως ένα αφεντικό στην αντίστοιχη μονάδα παραγωγής. Οι διευθυντές γραμμής διαθέτουν τα απαραίτητα δικαιώματα και είναι υπεύθυνοι για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των υφιστάμενων μονάδων τους. Λειτουργικές υπηρεσίες (τμήματα: προγραμματισμός, εργασία και μισθοί, οικονομικά, λογιστικά
riya, κ.λπ.) πραγματοποιούν τις απαραίτητες προπαρασκευαστικές εργασίες, πραγματοποιούν λογιστική και ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, αναπτύσσουν συστάσεις για τη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης. Με βάση αυτές τις συστάσεις, η συσκευή γραμμής λαμβάνει τις απαραίτητες αποφάσεις και δίνει εντολές για να εξασφαλίσει την εκπλήρωση των σχετικών καθηκόντων. Το προσωπικό της συσκευής γραμμής και οι λειτουργικές υπηρεσίες δεν είναι άμεσα υποδεέστερα μεταξύ τους, ωστόσο, έχουν ορισμένες αμοιβαίες υποχρεώσεις για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση.

Πλεονεκτήματα της δομής: η απελευθέρωση των διευθυντών γραμμής από τις λειτουργίες παροχής στην παραγωγή πόρων που είναι ασυνήθιστοι για αυτούς. τη δυνατότητα συντονισμού ενεργειών μεταξύ γραμμικών και λειτουργικών μονάδων· υψηλό βαθμό εξειδίκευσης των δομικών τμημάτων της επιχείρησης.

Μειονεκτήματα της δομής: η ανάγκη των διευθυντών γραμμής να συντονίζονται συνεχώς κατά την επίλυση τρεχόντων ζητημάτων παραγωγής, οικονομίας, προσωπικού, τόσο με τις σχετικές λειτουργικές υπηρεσίες όσο και με την ανώτατη διοίκηση. μια μακρά αλυσίδα εντολών και, ως αποτέλεσμα, μια στρέβλωση των επικοινωνιών.

Τύπος προσωπικού της οργανωτικής δομής.Αυτή η έκδοση της δομής έχει σχεδιαστεί κυρίως για να οργανώνει το έργο των κορυφαίων διευθυντών. Με έναν τέτοιο ηγέτη, δημιουργείται μια ομάδα τμημάτων, σκοπός της οποίας είναι να αποκτήσει και να αναλύσει τις απαραίτητες πληροφορίες, να προετοιμάσει και να παράσχει στη διοίκηση το απαραίτητο σύνολο επιλογών.
επίλυση συγκεκριμένου προβλήματος (Εικ. 2.10).

Πλεονεκτήματα της δομής: υψηλής ποιότητας προετοιμασία σχεδίων και λύσεων, υψηλός βαθμός εξειδίκευσης των δραστηριοτήτων, επαγγελματισμός του προσωπικού.

Διαρθρωτικές αδυναμίες: Τάση προς υπερβολική συγκέντρωση της διαχείρισης. μείωση της προσωπικής ευθύνης των εργαζομένων για τα αποτελέσματα της εργασίας τους.

Δομή γραμμικής διαχείρισης προσωπικού.Η δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής έχει τα ίδια χαρακτηριστικά με τη λειτουργική δομή γραμμής. Προβλέπει έναν λειτουργικό καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας στις υπηρεσίες των κεντρικών γραφείων σε διαφορετικά επίπεδα (Εικ. 2.11).

Το κύριο καθήκον των διευθυντών γραμμής σε αυτή την περίπτωση είναι να συντονίζουν τις δράσεις των λειτουργικών υπηρεσιών και να τις κατευθύνουν σύμφωνα με τα γενικά συμφέροντα του οργανισμού. Πάνω σε αυτή την αρχή χτίζεται η διοίκηση της Μόσχας.

Πλεονεκτήματα της δομής: βαθύτερη μελέτη στρατηγικών θεμάτων από ό,τι σε γραμμική. κάποια εκφόρτωση των κορυφαίων μάνατζερ? ένα καλό πρώτο βήμα προς πιο αποτελεσματικές δομές οργανικής διαχείρισης, υπό την προϋπόθεση ότι οι μονάδες της έδρας διαθέτουν λειτουργικά δικαιώματα ηγεσίας. τη δυνατότητα προσέλκυσης εξωτερικών συμβούλων και εμπειρογνωμόνων.

Μειονεκτήματα της δομής: ανεπαρκής σαφής κατανομή ευθυνών λόγω του γεγονότος ότι τα πρόσωπα που προετοιμάζουν την απόφαση δεν συμμετέχουν στην εφαρμογή της. τάση για υπερβολική συγκέντρωση της διαχείρισης· πολλά από τα μειονεκτήματα είναι παρόμοια με εκείνα της γραμμικής δομής, εν μέρει σε πιο χαλαρή μορφή.

Δομή διοίκησης τμήματος. Divisional (από τα αγγλικά. διαίρεση- υποκατάστημα) οι δομές διαχείρισης άρχισαν να εμφανίζονται στα τέλη της δεκαετίας του '20. XX αιώνα, όταν το μέγεθος των επιχειρήσεων αυξήθηκε δραματικά (Εικ. 2.12). Έχουν γίνει πολυπροφίλ, οι τεχνολογικές διαδικασίες έχουν γίνει πιο περίπλοκες.

Οι μεγάλες εταιρείες, οι πρώτες που χρησιμοποίησαν αυτές τις δομές διαχείρισης, άρχισαν να παρέχουν κάποια αυτονομία στις παραγωγικές τους μονάδες. Στην ηγεσία έμεινε μια αναπτυξιακή στρατηγική, έρευνα και ανάπτυξη, χρηματοοικονομική και επενδυτική πολιτική. Αυτός ο τύπος δομής συνδυάζει τον κεντρικό συντονισμό και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων με την κεντρική διαχείριση. Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση ενός οργανισμού με τμηματική δομή δεν είναι οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τμήματα παραγωγής, τα λεγόμενα τμήματα.

Η δόμηση κατά τμήματα, κατά κανόνα, πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: κατά προϊόντα - εξειδίκευση προϊόντος(σύμφωνα με αυτήν την αρχή, για παράδειγμα, δημιουργήθηκε η γνωστή εταιρεία Procter and Gamble· εστιάζοντας σε ορισμένες ομάδες καταναλωτών - εξειδίκευση των καταναλωτών·από εξυπηρετούμενες περιοχές - περιφερειακή εξειδίκευση(αναφέρθηκε ήδη εταιρεία Procter and Gamble). Κορυφαία πρακτική η χρήση αυτών των δομών έπεσε στις δεκαετίες 60 - 70. 20ος αιώνας

πλεονεκτήματα της δομής. Μια τέτοια δομή είναι σε θέση να εξασφαλίσει τη διαχείριση διαφοροποιημένων επιχειρήσεων με συνολικό αριθμό εργαζομένων της τάξης των εκατοντάδων χιλιάδων και γεωγραφικά απομακρυσμένες μεταξύ τους τμήματα. Η τμηματική δομή παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτερη απόκριση στις αλλαγές στο εταιρικό περιβάλλον σε σύγκριση με το γραμμικό και γραμμικό προσωπικό. Τα υποκαταστήματα γίνονται «κέντρα κέρδους» με τη διεύρυνση των ορίων της ανεξαρτησίας τους. Υπάρχει στενότερη σύνδεση μεταξύ της παραγωγής και των καταναλωτών.

Μειονεκτήματα της δομής: μεγάλος αριθμός "ορόφων" της κατακόρυφου διαχείρισης. η διάσπαση των δομών της έδρας των τμημάτων με την έδρα της εταιρείας· οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, επομένως, υπάρχουν κοινές ελλείψεις σε ιεραρχικές δομές, για παράδειγμα, γραφειοκρατία, υπερφόρτωση διευθυντών, κακή αλληλεπίδραση κατά την επίλυση ζητημάτων που σχετίζονται με τμήματα κ.λπ. διπλασιασμός λειτουργιών σε διαφορετικούς "ορόφους", και ως αποτέλεσμα, πολύ υψηλό κόστος για τη συντήρηση της δομής διαχείρισης. στα τμήματα, κατά κανόνα, διατηρείται μια γραμμική ή γραμμική επιτελική δομή με όλες τις ελλείψεις της.

Οργανικού τύπου δομές διαχείρισης.Οι οργανικές δομές διαχείρισης άρχισαν να αναπτύσσονται από τα τέλη της δεκαετίας του '70. 20ος αιώνας Τέτοιες δομές ονομάζονται επίσης προσαρμοστικές, καθώς είναι σε θέση να ανταποκρίνονται γρήγορα στις αλλαγές της αγοράς. Η κύρια ιδιότητα των οργανικών δομών διαχείρισης είναι η ικανότητά τους να αλλάζουν τη μορφή τους, να προσαρμόζονται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Οι ποικιλίες κατασκευών αυτού του τύπου είναι δομές μήτρας (στοχευμένες σε πρόγραμμα), δομές έργου και ταξιαρχίας.

Τύπος μήτρας οργανωτικής δομής.Αυτή η δομή προτάθηκε για πρώτη φορά από τον Kaori Ishikawa, και μέχρι σήμερα, με μικρές αλλαγές, λειτουργεί στην Toyota και σε πολλές άλλες εταιρείες (Εικ. 2.13). Μια τέτοια δομή διαχείρισης ονομάζεται επίσης πρόγραμμα-στόχος.

Αυτή η έκδοση της οργανωτικής δομής βασίζεται στην αρχή του προγράμματος-στόχου της απόδοσης εργασίας, η οποία περιλαμβάνει την ανάπτυξη ενός προγράμματος (έργο, θέμα, εργασία) για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Ο επικεφαλής του προγράμματος έχει τα απαραίτητα δικαιώματα για τη συμμετοχή των σχετικών παραγωγικών και λειτουργικών μονάδων για τη διάρκεια ενός συγκεκριμένου σταδίου εργασίας. Ταυτόχρονα, ειδικοί από τέτοιες μονάδες που συμμετέχουν στην υλοποίηση αυτού του σταδίου του προγράμματος συνεχίζουν να αναφέρονται στους άμεσους προϊσταμένους τους. Με μια δομή ελέγχου μήτρας, πολλά προγράμματα μπορούν να εκτελεστούν ταυτόχρονα. Το κυριότερο είναι ότι θα πρέπει να υπάρχουν αρκετοί υλικοί, οικονομικοί και εξειδικευμένοι εργατικοί πόροι για την υλοποίησή τους. Έτσι, με τον τύπο μήτρας της οργανωτικής δομής, οι κάθετες και οριζόντιες γραμμές της εκτελεστικής εξουσίας λειτουργούν παράλληλα, κάτι που απαιτεί, πρώτα απ 'όλα, σαφή συντονισμό της εργασίας που εκτελείται από κορυφαία στελέχη.

Πλεονεκτήματα της δομής: εστίαση στην υλοποίηση του τελικού στόχου του προγράμματος. διαλειτουργικός συντονισμός της εργασίας· αποτελεσματικός τρέχων σχεδιασμός· ορθολογική χρήση ποιοτικών πόρων· αύξηση του βαθμού ελέγχου επί της εργασίας· εκφόρτωση ανώτατης διοίκησης.

Αδυναμίες της δομής: δυσκολίες στην εξασφάλιση της ισορροπίας δυνάμεων μεταξύ των ηγετών του κάθετου και του οριζόντιου επιπέδου. παραβίαση των επικοινωνιών μεταξύ μόνιμων και προσωρινών συμμετεχόντων στην εργασία · την πολυπλοκότητα των εργασιών υποβολής εκθέσεων και παρακολούθησης· η απειλή διπλής υποταγής για τους εργαζόμενους· υψηλές απαιτήσεις για προσόντα προσωπικού.

Είδος έργου οργανωτικής δομής.Έργο είναι κάθε σκόπιμη αλλαγή σε ένα σύστημα. Αυτό μπορεί να είναι η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ. Στην περίπτωση αυτή, η δραστηριότητα της επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο συνεχιζόμενων έργων, καθένα από τα οποία έχει καθορισμένη ημερομηνία έναρξης και λήξης. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, καθώς και τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Όταν το έργο ολοκληρωθεί, η δομή του καταρρέει και οι εργαζόμενοι προχωρούν σε ένα νέο έργο ή φεύγουν (αν προσλήφθηκαν με σύμβαση). Στη μορφή της, η δομή διαχείρισης έργου μπορεί να αντιστοιχεί τόσο σε μια ταξιαρχία ή σε διαλειτουργική δομή, όσο και σε μια δομή τμήματος, στην οποία ένα συγκεκριμένο τμήμα (τμήμα) δεν υπάρχει μόνιμα, αλλά δημιουργείται για τη διάρκεια του έργου.

Πλεονεκτήματα της δομής: υψηλή ευελιξία και μείωση του αριθμού του διευθυντικού προσωπικού σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

Μειονεκτήματα της δομής: πολύ υψηλές απαιτήσεις για προσόντα, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου. Ένας τέτοιος ηγέτης δεν πρέπει μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας. Υπάρχει κατακερματισμός των πόρων μεταξύ των έργων. Παρατηρείται η πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία. Η διαδικασία ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του γίνεται πιο περίπλοκη.

Ταξιαρχία (διαλειτουργική) δομή διαχείρισης.Αυτή είναι μια πολύ αρχαία οργανωτική μορφή. Τα πρώτα παραδείγματα μιας τέτοιας δομής διαχείρισης ήταν τα εργατικά αρτέλ. Η βάση αυτής της δομής είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας ή ομάδες (Εικ. 2.14).

Η μεγαλύτερη χρήση της δομής της ταξιαρχίας παρατηρήθηκε από τα τέλη της δεκαετίας του '70 - '80. 20ος αιώνας Οι κύριες αρχές μιας τέτοιας δομής είναι: αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων). ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων· αντικατάσταση άκαμπτων διευθυντικών δεσμών γραφειοκρατικού τύπου με ευέλικτους δεσμούς, καθώς και εμπλοκή εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων. Σε τέτοιους οργανισμούς, λειτουργικές μονάδες μπορεί να διατηρούνται, αλλά μπορεί επίσης να απουσιάζουν (Εικ. 2.15).

Πλεονεκτήματα της δομής της ταξιαρχίας: μείωση του διοικητικού μηχανισμού και αύξηση της αποτελεσματικότητας διαχείρισης. ευέλικτη χρήση του προσωπικού, τις γνώσεις και τις ικανότητές του· δημιουργία συνθηκών για αυτοβελτίωση · τη δυνατότητα εφαρμογής αποτελεσματικών μεθόδων προγραμματισμού και διαχείρισης· μειώνοντας την ανάγκη για γενικούς.

Μειονεκτήματα της δομής της ταξιαρχίας: επιπλοκή της αλληλεπίδρασης (αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές στη διαλειτουργική δομή). δυσκολία στον συντονισμό της εργασίας των μεμονωμένων ομάδων· την ανάγκη για υψηλά καταρτισμένο και υπεύθυνο προσωπικό και υψηλές απαιτήσεις για επικοινωνίες.

Βελτίωση της οργάνωσης της επιχείρησης.Η διοίκηση επιχειρήσεων είναι μια σύνθετη και ποικίλη δουλειά. Για να διασφαλιστεί η συντονισμένη εργασία όλων των δομικών τμημάτων, η αυστηρή κατανομή των λειτουργιών μεταξύ τους, συνιστάται για μια επιχείρηση να διαθέτει εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα (κανονισμοί για τμήματα, εργαστήρια, τομείς, ομάδες, ομάδες κ.λπ.). Θα πρέπει να ορίζουν επακριβώς τα καθήκοντα της μονάδας, τη δομή, την υπαγωγή της, να αναπτύσσουν τα καθήκοντα και τις ευθύνες του ηγέτη και των υπαλλήλων της. Η σαφής κατανομή των ευθυνών μεταξύ των υφισταμένων είναι κρίσιμη για την επιτυχημένη διαχείριση
επιχείρηση.

Για να εξασφαλιστεί η απαραίτητη ευελιξία και αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, ο διευθυντής θα πρέπει να παρέχει στους εργαζόμενους τα δικαιώματα και να κατανέμει τις αντίστοιχες ευθύνες με τέτοιο τρόπο ώστε τα αναδυόμενα ζητήματα να επιλύονται στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο διοίκησης. Ένα συγκεκριμένο εύρος δικαιωμάτων και υποχρεώσεων των υπαλλήλων των μονάδων συστημάτων διαχείρισης προβλέπεται από τις περιγραφές θέσεων εργασίας που θα πρέπει να είναι διαθέσιμες σε κάθε χώρο εργασίας. Οι περιγραφές θέσεων εργασίας αυξάνουν σημαντικά την ευθύνη του εργαζομένου, προσδιορίζουν τις λειτουργίες του και επιτρέπουν στον διευθυντή να ελέγχει ξεκάθαρα την πρόοδο της υλοποίησής τους.

Προϋπόθεση για την επίτευξη επιτυχίας στην εργασία είναι η αρμόδια οργάνωση επαλήθευσης της εκτέλεσης της εργασίας που έχει ανατεθεί. Κάθε παραβίαση της καθιερωμένης διαδικασίας, τυχόν μη ικανοποιητική εκτέλεση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί σε συγκεκριμένο υπάλληλο θα πρέπει να συνεπάγεται τις κατάλληλες κυρώσεις.

Η ανάγκη βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης οφείλεται σε αντικειμενικές διαδικασίες που σχετίζονται με την περιπλοκή των βιομηχανικών και οικονομικών σχέσεων: αύξηση του όγκου της εργασίας για τη συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών. αλλαγή (επέκταση) δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων.

Ιδιαίτερη θέση εδώ έχει το πρόβλημα της συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών, η ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται βάσει αυτού.

Μελέτες που έγιναν στο εξωτερικό δείχνουν ότι σε ορισμένες περιπτώσεις οι πραγματικές ροές πληροφοριών είναι περίπου 4-5 φορές υψηλότερες από την ανθρώπινη ικανότητα να τις αντιληφθεί και να τις επεξεργαστεί.

Ως αποτέλεσμα, μόνο ένα μέρος των πληροφοριών είναι χρήσιμο, το οποίο τελικά επηρεάζει τη διαδικασία παραγωγής. Οι στατιστικές δείχνουν ότι τα κατώτερα και συχνά μεσαία στελέχη ξοδεύουν τουλάχιστον το 40-50% του χρόνου εργασίας τους για τη συλλογή πληροφοριών και τη σύνταξη εκθέσεων. Επομένως, μόνο μια τέτοια διαχείριση είναι αποτελεσματική, η οποία επιτρέπει σε σύντομο χρονικό διάστημα την επεξεργασία αυξανόμενων ροών πληροφοριών, τη χρήση του αντικειμενικά απαραίτητου αριθμού δεικτών που περιέχονται σε αυτήν. Η λύση του προβλήματος είναι δυνατή μόνο με τη βοήθεια κατάλληλων μέσων μηχανοποίησης και αυτοματοποίησης της επεξεργασίας πληροφοριών. Ωστόσο, τα τεχνικά μέσα από μόνα τους δεν μπορούν να παρέχουν υψηλή αποτελεσματικότητα διαχείρισης.

Ως εκ τούτου, είναι εξαιρετικά σημαντικό για έναν διευθυντή να δικαιολογεί οικονομικά την επιλογή των τεχνικών μέσων σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση. να καθορίσει τις πιο ορθολογικές μορφές οργάνωσης για τη χρήση αυτών των κεφαλαίων. πριν από την εφαρμογή, αναθεωρήστε τα υπάρχοντα συστήματα και μεθόδους εργασίας, αλλάξτε τις μορφές και τις διαδρομές τεκμηρίωσης.

Σημαντικά αποθέματα για την αύξηση της παραγωγικότητας της διευθυντικής εργασίας βρίσκονται στην εξάλειψη της απώλειας χρόνου εργασίας, στο συνδυασμό λειτουργιών και στην ανάπτυξη του καταμερισμού και της εξειδίκευσης της εργασίας των εργαζομένων στον διοικητικό μηχανισμό. Η κύρια προϋπόθεση για τη μείωση του όγκου του διοικητικού έργου είναι η βελτίωση της παραγωγικής και οργανωτικής δομής της επιχείρησης με το συνδυασμό συναφών μονάδων, μειώνοντας ορθολογικά τον αριθμό τους.

Η απλοποίηση και η μείωση της τεκμηρίωσης και της υποβολής εκθέσεων, ο εξορθολογισμός της ροής των εγγράφων και η βελτίωση της εργασίας γραφείου είναι επίσης απαραίτητα για τη μείωση του όγκου των εργασιών διαχείρισης.

Δούλος. θέση- χώρος εξοπλισμένος με τεχν Wed-you for vyp-I labor deyat-ty άτομα. Η σειρά τοποθέτησης των τεχνικών. Τετ-στη ζώνη εργασίας. δραστηριότητες των ανθρώπων που ονομάζεται οργάνωση του δούλου. μέρη . Δούλος. τόπος οργάνωσης-Xia με βάση τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας έκδοσης εργασιών, λαμβάνοντας υπόψη την εργονομία, την υγιεινή, την πρόληψη πυρκαγιάς. και άλλες απαιτήσεις. Εργονομία συμπεριλαμβανομένου 4 κύρια. για την οργάνωση και την εργασία. μέρη: διαχείριση, κυριαρχία, κατοικησιμότητα και δυνατότητα εξυπηρέτησης. Απαιτείται obespech.: par-ry σκλάβος. ζώνες, βέλτιστη διαστάσεις σωμάτων ελέγχου, αξιόπιστα. επικοινωνίες m / d για εργαζόμενους και εξοπλισμό, φωτισμός και κλίμα, σωστή διεύθυνση και ανάπαυση, σκλάβος προστασίας. από τον αέρα είναι ένα επικίνδυνο και επιβλαβές γεγονός. Όταν σχεδιάζετε μια εργασία θέσεις στη συνέχεια. vyp-t osn. απαιτείται: 1) για εργασία. θέση δ.β. όλα είναι απαραίτητα για την εφαρμογή της τεχνολογίας. λειτουργίες· 2) το μέγεθος του δούλου. μέρη να μην περιορίζουν την κίνηση του δούλου. και όχι επιπλέον. dv-tion και μεταβάσεις? 3) τοποθέτηση όλων ισχύουν. για εργασία τόπος αντικειμένων δ.β. βολικό, για να μην έχουμε περιττά. dv-tion; 4) move-e σκλάβος. με την κυκλοφορία των όπερων και το επόμενο. ο οργανισμός είναι κλειστός. κύκλωμα χωρίς επιστροφή μεταγραφές? 5) να δουλεύεις. θέση δ.β. Ελεύθερος πρόσβαση. Δούλος. θέσεις m. ατομική (ανατίθεται σε έναν εργαζόμενο) και ομαδική (για ομάδα εργαζομένων). Οποιαδήποτε τεχνολογία. λειτουργία m.b. οργανωμένη παρουσία 3 συνιστωσών: το αντικείμενο της εργασίας, το όργανο της εργασίας και οι άνθρωποι.

Οι βασικές επιφάνειες δημιουργούνται μόνο για κενά ράβδων. Για κενά ασπίδας. οι βάσεις είναι πλαστικές και πριονίδι. άκρα. Λαμβάνουμε. ως αποτέλεσμα κοπής κενών. τους. λάθος μορφή. Στους πίνακες και στα προσχέδια. κενά παρατηρείται εγκάρσια. και κατά μήκος. στρέβλωση. Τα πριόνια για κοπή είναι μεγάλα με μεγάλο βήμα δοντιών και δεν δίνουν λείο φινίρισμα. Για καλύτερη επεξεργασία. (κόψιμο αγκάθι, επιλογή φωλιάς, σύνδεση των άκρων των οικοπέδων) χρειαζόμαστε: σωστή. σχήμα, ακριβής διαστάσεις και λεία επιφάνεια. Είναι δυνατή η ακριβής επεξεργασία με βάσεις φινιρίσματος. Για να τα δημιουργήσω, χρησιμοποιώ αρθρωτή. και πάχη. St. mi. Συνεργάτες με εγχειρίδιο τροφοδοσία μονόπλευρη.: SFZ-Z- Μηχανήματα πάχυνσης SR3-6- Μηχανήματα 4 πλευρών. μηχανή πλανίσματος Στο κεφάλι του χαρ-ρα αρρ-κι τρύγος. διαφ. πίστα. επιλογές για τη χρήση βάσεων τοποθέτησης και βάσεων για επεξεργασία: 1.Ustanovochn. βάση nah-Xia σε ένα pov-ti, και επεξεργαζόμαστε. pov-st yavl. προτιβόπολ (πάχος. μηχανήματα). βάση και να πάρει. αγώνες pov. (SF). 3.Εγκατάσταση βάση yavl. οριζόντιος pl-tew, και η τελική επιφάνεια επεξεργάστηκε (μηχανές τελικής ισοπέδωσης) 4Εγκατάσταση. η βάση τους είναι d / τελική επιφάνεια, κάτω τετράγωνο και d / άκρα, και ένα δείγμα πραγματοποιείται απέναντι από τα άκρα. pov-ty ή στη μέση (γεώτρηση, διάτρηση και αυλάκωση, μηχανήματα τεντώματος) 5 Ρύθμιση. βάσεις yavl. τελειώνει. pov-ti, και arr-ka proizv-ka των υπολοίπων pov-it (τόρνος).

40. Οργάνωση χώρων εργασίας κατά την επεξεργασία κενών σε μέγεθος . Δούλος. τόπος - ζώνη, εξοπλισμένος. τεχν. wed-mi για vyp-I labor deyat-ty άτομα. Η σειρά τοποθέτησης των τεχνικών. Τετ-στη ζώνη εργασίας. δραστηριότητες των ανθρώπων που ονομάζεται οργάνωση του δούλου. μέρη . Δούλος. ο χώρος είναι οργανωμένος με βάση τη βελτιστοποίηση του θέματος εργασίας pr-sa, λαμβάνοντας υπόψη την εργονομία, την υγιεινή, την πυρόσβεση. και άλλες απαιτήσεις. Εργονομία συμπεριλαμβανομένου 4 κύρια. απαίτηση για οργάνωση και σκλάβο. θέσεις: διαχειρισιμότητα, μαεστρία, κατοικησιμότητα και δυνατότητα εξυπηρέτησης. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να παρέχεται: par-ry σκλάβος. ζώνες, βέλτιστη διαστάσεις σωμάτων ελέγχου, αξιόπιστα. επικοινωνία m / d εργαζόμενοι και εξοπλισμός. d / λειτουργίες ελέγχου, φωτισμός και κλίμα, σωστά. καθεστώς εργασίας και ανάπαυσης, προστασία του δούλου. από επιρροές, είμαι επικίνδυνος. και επιβλαβείς. παράγοντες. Κύριος σκλάβος har-kami. Τοποθεσίες yavl-Xia ζώνης προσέγγισης, το μέγεθος της γάτας. κολλημένος από το μέγεθος του σώματος. και τη θέση του στον δούλο. θέση. Το μέγεθος της ζώνης εξαρτάται από τη σημασία της χρήσης και τη συχνότητα της απαιτούμενης επανάληψης δύο ατόμων. Όταν σχεδιάζετε μια εργασία οι θέσεις πρέπει να απελευθερωθούν. απαιτείται: 1.ανά εργασία θέση δ.β. όλα τα απαραίτητα για την εφαρμογή της τεχνολογίας μου. λειτουργίες· 2 μεγέθη εργασίας. μέρη να μην περιορίζουν την κίνηση του δούλου. και μην προσθέτετε επιπλέον dv-tions και μεταβάσεις. 3. τοποθέτηση όλων που εφαρμόζονται στον δούλο. τόπος αντικειμένων δ.β. βολικό, για να μην έχουμε περιττά. dv-tion; 4. κίνηση του δούλου. κατά την εκτέλεση εργασιών, θα πρέπει να οργανώνονται σε κλειστό βρόχο χωρίς κινήσεις επιστροφής. 5. να δουλεύεις. θέση δ.β. Ελεύθερη πρόσβαση. Δούλος. θέσεις m. άτομο. (ανατίθεται σε έναν δούλο) και ομάδα (για ομάδα σκλάβων).Οποιαδήποτε τεχνολογία. λειτουργία m.b. οργανωμένη παρουσία 3 συνιστωσών: το αντικείμενο της εργασίας, το όργανο της εργασίας και οι άνθρωποι. Ολοκληρώθηκε η παροχή κενών πλακών. Τα σχήματα και τα μεγέθη γίνονται με την επεξεργασία τους σε μηχανές φρεζαρίσματος (πλανίσματος) και την επακόλουθη κοπή. Επεξεργαστείτε τα τεμάχια εργασίας σε μέγεθος ανάλογα με το πάχος. και να επιτύχουν την αντίθετη ισοτιμία. πλευρές μ. σε μετρητές πάχους ή 4 πλευρές. μηχανές. Κύριος προορισμός 2 πλευρών. reym. εργαλειομηχανές - πλάνισμα ασπίδων, κολλητά. από οικόπεδα. Υψηλός παραγωγή στο arr-e κενά από 3-4 πλευρές μισό Xia στις 4 πλευρές. μηχανή πλανίσματος εργαλειομηχανές με γούνα. ταίζω. Μηχανήματα: СР3-6, СР8 - πάχος μονής όψης. Πλάνη C10-2-4 όψεων. Τα κενά μοριοσανίδας βαθμονομούνται σύμφωνα με το πάχος για να διασφαλιστεί η σταθερότητα. μέγεθος για όλα τα κενά παρτίδας. Εκτελείται σε μηχανές πάχους μονής όψης για 1 ή 2 περάσματα, σε φαρδύ ιμάντα. άλεση εργαλειομηχανές (χοντρό γυαλόχαρτο). Για να δώσει ακριβή μήκη και πολούχ-Ι άκρο πλ-τεϋ ροβν. και βρίσκεται. perp-αλλά ή υπό ορ. γωνία προς τις πλευρές. οι όψεις του εξαρτήματος πρέπει να περάσουν από κοπή. Ας πάρουμε ισοσταθμιστές δακτυλίου δύο πριονιών.

41. Οργάνωση εργασιών στην επεξεργασία κενών φινιρίσματος.Δούλος. τόπος - ένας χώρος εξοπλισμένος με τεχνικό Wed-you for vyp-I labor deyat-ty άτομα. Η σειρά τοποθέτησης των τεχνικών. Τετ-στη ζώνη εργασίας. δραστηριότητες των ανθρώπων που ονομάζεται οργάνωση του δούλου. μέρη. τόπος οργάνωσης-Xia με βάση τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας εκτέλεσης εργασιών, λαμβάνοντας υπόψη τις υγειονομικές, πυροσβεστικές και άλλες απαιτήσεις. Κύριος σκλάβος har-kami. Τοποθεσίες yavl-Xia ζώνης προσέγγισης, το μέγεθος της γάτας. εξαρτώνται από το μέγεθος του σώματος. και η θέση του για τον σκλάβο. θέση. Το μέγεθος της ζώνης εξαρτάται από τη σημασία της απόδοσης και τη συχνότητα της απαιτούμενης επανάληψης των ατόμων d-wiy.

Όταν σχεδιάζετε μια εργασία οι θέσεις πρέπει να απελευθερωθούν. απαιτείται: 1.ανά εργασία θέση δ.β. όλα τα απαραίτητα για την εφαρμογή της τεχνολογίας. λειτουργίες· 2.διαστάσεις εργασίας. μέρη να μην περιορίζουν την κίνηση του δούλου. και μην προσθέτετε επιπλέον dv-tions και μεταβάσεις. 3.τοποθέτηση όλων που εφαρμόζονται στον δούλο. τόπος αντικειμένων δ.β. βολικό, για να μην υπάρχουν επιπλέον πόρτες. 4. κίνηση του δούλου. κατά την εκτέλεση εργασιών, θα πρέπει να οργανώνονται σε κλειστό βρόχο χωρίς κινήσεις επιστροφής.

5. να δουλεύεις. θέση δ.β. Ελεύθερη πρόσβαση.

Δούλος. θέσεις m. άτομο. (ανατίθεται σε έναν δούλο) και ομάδα (για ομάδα σκλάβων).

Οποιαδήποτε τεχνολογία. λειτουργία m.b. οργανωμένη παρουσία 3 συνιστωσών: το αντικείμενο της εργασίας, το όργανο της εργασίας και οι άνθρωποι. H σοβαρός- κενό, γάτα. διαμορφώνονται οι συνολικές διαστάσεις των παιδιών, έτσι. μεγέθη παιδιών η ονομαστική και οι διαστάσεις του τελικού τεμαχίου εργασίας είναι οι ίδιες, λαμβάνοντας υπόψη τις ανοχές. Για την επεξεργασία τελικών τεμαχίων, χρησιμοποιούνται μηχανές φρεζαρίσματος, κοπής, διάτρησης και ρύθμισης, αυλάκωσης αλυσίδας, τόρνευσης, στρογγυλής ράβδου και λείανσης. Φρέζες - για το σχηματισμό διαμπερών και μη προφίλ, καμπυλόγραμμη επεξεργασία του περιγράμματος εξαρτημάτων και συγκροτημάτων, δειγματοληψία αυλακώσεων, φωλιών, ακίδων. Χρησιμοποιούνται 3 τύποι φρέζας: γενικής χρήσης γενικής χρήσης (FS; FL). καρουζέλ (F1K); αντιγραφή (VFK-1).

Τεντωτικά μηχανήματα- για το σχηματισμό ακίδων πλαισίου και κουτιού στα άκρα τμημάτων ράβδων και πάνελ. Μηχανήματα: SHOT μονής όψης για στρογγυλεμένο τένοντα. ShPA-40 - μονόπλευρη για μια ευθεία ακίδα κουτιού. Κουλοχέρηδες διάτρησης και αλυσίδας σχεδιασμένο για δειγματοληψία οπών και αυλακώσεων σε εξαρτήματα πάνελ και ράβδων. Εφαρμόστε διάτρηση και αυλάκωση με κάθετη (SVA-2) και οριζόντια (SVPG-1) διάταξη των αξόνων. πληρωτικά πολλαπλών ατράκτων (SGVP-1). για διάτρηση και επιδιόρθωση κόμβων (SVSA-2). αυλάκωση (DCA-3). Τόρνοι Το (TP40-1) και το στρογγυλό ραβδί (KPA20-1) είναι σχεδιασμένα για κυλινδρική και διαμορφωμένη επεξεργασία εξαρτημάτων ξύλου με τόρνευση. Ενότητες. εργαλεία μηχανής - για επεξεργασία επιφανειών με ιμάντες λείανσης σε χάρτινη ή υφασμάτινη βάση

Οργάνωση της εργασίας- αυτή είναι μια λειτουργία που πρέπει να εκτελούν όλοι οι διευθυντές, ανεξαρτήτως κατάταξης, αλλά η απόφαση για την επιλογή της δομής του οργανισμού στο σύνολό του λαμβάνεται σχεδόν πάντα από ανώτερα στελέχη.

Τα στοιχεία σχεδιασμού του οργανισμού είναι (Εικόνα 7):

Καταμερισμός εργασίας και εξειδίκευση;

Τμηματοποίηση και συνεργασία.

Δεσμοί μεταξύ μερών και συντονισμός.

Κλίμακα διαχειρισιμότητας και ελέγχου.

Ιεραρχία του οργανισμού και των δεσμών του.

Κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών.

Συγκεντροποίηση και αποκέντρωση.

Διαφοροποίηση και ολοκλήρωση.

Συγκεντροποίηση ή αποκέντρωση

Τμηματοποίηση

Διαφοροποίηση και ολοκλήρωση

Εικόνα 7: Στοιχεία σχεδιασμού του "οργανωτικού κτιρίου"

Η αποτελεσματική και παραγωγική λειτουργία ενός οργανισμού δεν μπορεί να επιτευχθεί εάν ένα από τα μέλη του ή ένα από τα μέρη του κάνει ό,τι κάνει ο οργανισμός ή όταν όλα τα μέλη ή μέρη του κάνουν το ίδιο πράγμα. Επομένως, σε οποιονδήποτε οργανισμό υπάρχει καταμερισμός της εργασίας μεταξύ των μελών ή τμημάτων του, η οποία συμβαίνει προς δύο κατευθύνσεις:

Ο σταδιακός καταμερισμός της εργασίας σε έναν οργανισμό, ξεκινώντας από την είσοδο πόρων σε αυτόν και τελειώνοντας με την έξοδο προϊόντων ή υπηρεσιών από αυτόν (προμήθεια, προγραμματισμός, παραγωγή, μάρκετινγκ). Αυτός ο καταμερισμός εργασίας ονομάζεται οριζόντιος ειδίκευση;

Ο καταμερισμός της εργασίας σε ιεραρχικά επίπεδα στον οργανισμό, τόσο ως σύνολο όσο και στα επιμέρους μέρη του. Αυτός ο δρόμος εξειδίκευσης έχει κατακόρυφος μορφή.

Η ανάπτυξη της εξειδίκευσης των μεμονωμένων εργασιών στον οργανισμό περιορίζεται από τις δυνατότητες συντονισμού τους. Αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί αν αρχίσουμε να ομαδοποιούμε παρόμοια έργα και τους ερμηνευτές τους, π.χ. να αρχίσουν να πραγματοποιούν τον ορισμένο οργανωτικό τους διαχωρισμό εκτελεστών παρόμοιου έργου. Αυτή η διαδικασία οργανωτικού διαχωρισμού ονομάζεται τμηματοποίηση.

Με άλλα λόγια, τμηματοποίηση- αυτή είναι η διαίρεση ολόκληρου του οργανισμού σε ξεχωριστά μπλοκ, τα οποία μπορούν να ονομαστούν τμήματα, τμήματα ή τομείς.

Σε έναν οργανισμό που αποτελείται από πολλά μέρη, οι δραστηριότητές τους πρέπει να συντονίζονται με συγκεκριμένο τρόπο. Αυτός ο συντονισμός είναι η βάση της δομής του οργανισμού, η οποία συνήθως ορίζεται ως ένα σύνολο βιώσιμων συνδέσεις Στην οργάνωση.

Σύνδεσηείναι μια έκφραση μιας σχέσης, όχι μια πράξη. Οι σχέσεις δεν διαφέρουν ως προς το τι γίνεται εντός του πλαισίου τους, αλλά στο πώς υλοποιούνται οι σχέσεις συντονισμού, το οποίο με τη σειρά του καθορίζεται από τις σχέσεις που διέπουν τις συνδέσεις. Μέσω των σχέσεων στον οργανισμό πραγματοποιείται ο συντονισμός ρόλων και δραστηριοτήτων.

Τα ακόλουθα ζεύγη συνδέσμων αναλύονται συχνότερα:

Κάθετη και οριζόντια.

Γραμμική και λειτουργική.

Άμεσες και έμμεσες.

Επίσημο και άτυπο.

Κάθετες συνδέσειςσυνδέουν ιεραρχικά επίπεδα στον οργανισμό και τα μέρη του.

Οριζόντιοι σύνδεσμοι- πρόκειται για συνδέσεις μεταξύ δύο ή περισσότερων ίσων θέσεων στην ιεραρχία ή το καθεστώς τμημάτων ή μελών του οργανισμού.

Γραμμικές συνδέσεις- πρόκειται για σχέσεις στις οποίες το αφεντικό ασκεί τα δικαιώματα εξουσίας του και ασκεί την άμεση ηγεσία των υφισταμένων του.

Φύση λειτουργικές συνδέσεις(συχνά ονομάζονται κεντρικά γραφεία) - συμβουλευτικό, και υλοποιείται μέσω αυτών των πληροφοριών υποστήριξης για συντονισμό.

Άμεσες συνδέσειςχαρακτηρίζεται από μια άμεση σχέση μεταξύ του ηγέτη και του υφισταμένου.

Έμμεσοι σύνδεσμοισυνήθως περιορίζεται στο «πώς», μερικές φορές στο «πότε» και σπανιότερα στο «πού» ή «ποιος».

Επίσημες συνδέσεις- αυτοί είναι οι σύνδεσμοι συντονισμού, που ρυθμίζονται από τους στόχους, τις πολιτικές και τις διαδικασίες που καθορίζονται ή υιοθετούνται στον οργανισμό.

Στον πυρήνα άτυπες συνδέσειςΟι σχέσεις δεν βρίσκονται μεταξύ καθιερωμένων θέσεων, αλλά μεταξύ συγκεκριμένων ατόμων.

Κατά το σχεδιασμό ενός οργανισμού, οι άνθρωποι και οι εργασίες ομαδοποιούνται σύμφωνα με κάποια αρχή ή με βάση κάποιο κριτήριο. Κατά τη διάρκεια της ομαδοποίησης, έρχεται ένα στάδιο όπου πρέπει να ληφθεί μια απόφαση σχετικά με το πόσα άτομα ή θέσεις εργασίας μπορούν να συνδυαστούν αποτελεσματικά κάτω από μια ενιαία ηγεσία. Υπάρχουν δύο τύποι κλίμακα (εύρος) διαχειρισιμότητας :

Στενή κλίμακα διαχειρισιμότηταςχαρακτηρίζεται από έναν ελάχιστο αριθμό υφισταμένων από έναν ηγέτη. Ως αποτέλεσμα, για να συνδεθούν τα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού με το υψηλότερο επίπεδο, αυξάνεται ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων.

Ευρύ φάσμα διαχειρισιμότηταςέχει χαρακτηριστικά αντίθετα από το στενό: τον μέγιστο δυνατό αριθμό υφισταμένων για έναν ηγέτη και τον ελάχιστο αριθμό επιπέδων ιεραρχίας.

Ιεραρχία γενικά σημαίνει τη διάταξη των μερών του συνόλου κατά σειρά από το υψηλότερο προς το χαμηλότερο, αλλά για έναν οργανισμό είναι απλώς μια δομή εξουσίας, ή συνδέσεις.

Ο αριθμός των επιπέδων στον οργανισμό καθορίζεται από το μέγεθος του οργανισμού, τα καθήκοντα που επιλύονται από αυτόν τον οργανισμό, καθώς και τις ιδιαιτερότητες της εργασίας του. Ανεξάρτητα από τα επίπεδα Οι διευθυντές χωρίζονται σε 3 κατηγορίες,όσον αφορά τις λειτουργίες που εκτελούν στον οργανισμό (Εικόνα 8):

Τεχνικό επίπεδο- αυτοί είναι οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε καθημερινές λειτουργίες και δραστηριότητες για αποτελεσματική εργασία χωρίς διακοπή.

Διευθυντικό επίπεδο- πρόκειται για άτομα που εμπλέκονται στη διαχείριση και οργάνωση, στο συντονισμό διαφόρων μορφών δραστηριότητας και προσπαθειών διαφόρων τμημάτων του οργανισμού.

θεσμικό επίπεδο- πρόκειται για άτομα που εμπλέκονται στην ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχεδίων, στη διαμόρφωση στόχων, στην προσαρμογή του οργανισμού σε διάφορα είδη αλλαγών. Διαχείριση της σχέσης μεταξύ του οργανισμού και του περιβάλλοντος.

Ένας πιο απλοποιημένος τρόπος περιγραφής των επιπέδων ελέγχου είναι να επισημανθούν:

Διευθυντές βάσης·

μεσαία στελέχη?

Κορυφαίοι μάνατζερ.

Κορυφαίοι μάνατζερ.

ηγέτες

ανώτατη διοίκηση

ηγέτες

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ

μεσαία διοίκηση

ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ

ηγέτες

της βάσης

Εικόνα 8: Τρόποι αναπαράστασης επιπέδων ελέγχου

ηγέτες βάσης, διευθυντές πρώτου επιπέδου, επιχειρησιακοί διευθυντές (επιστάτης, εργοδηγός, επόπτης βάρδιας) - αυτό είναι το τεχνικό επίπεδο διαχείρισης, που βρίσκεται ακριβώς πάνω από τους εργαζομένους ή άλλους μη διευθυντικούς υπαλλήλους.

Έλεγχος της εκτέλεσης των καθηκόντων παραγωγής.

Συνεχής παροχή πληροφοριών σχετικά με την ορθότητα των εργασιών.

Ευθύνη για την άμεση χρήση των πόρων.

συχνές μεταβάσεις από τη μια εργασία στην άλλη. Οι εργασίες είναι σύντομες, η περίοδος υλοποίησης δεν υπερβαίνει τους 2 μήνες. Πάνω από τις μισές φορές βρίσκονται σε επικοινωνία με ανθρώπους (με υφισταμένους, με συναδέλφους, με ανώτερα στελέχη).

Μεσαία στελέχη (επικεφαλής του καταστήματος, επικεφαλής τμήματος, επικεφαλής τμήματος) συντονίζουν την εργασία των κατώτερων προϊσταμένων (επιχειρησιακών διευθυντών), την ελέγχουν. Ο σύνδεσμος είναι αρκετά σημαντικός σε αριθμό, επομένως χωρίζεται σε υποεπίπεδα:

Επάνω μεσαίος σύνδεσμος.

Κάτω μεσαία βαθμίδα.

Οι λειτουργίες των ηγετών αυτού του συνδέσμου περιλαμβάνουν:

Παίρνοντας αποφάσεις;

Ορισμός του προβλήματος;

Έναρξη συζητήσεων.

Ανάπτυξη καινοτόμων, δημιουργικών προτάσεων.

Προετοιμασία πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων από το υψηλότερο επίπεδο.

Ευθύνη για τον ανθρώπινο παράγοντα.

Ευθύνη Ασφάλειας.

Το έργο των ηγετών αυτού του συνδέσμου χαρακτηρίζεται απόποικιλία.

Ανώτερα διευθυντικά στελέχη (διευθυντής, πρόεδρος, πρύτανης, υπουργός) είναι το ανώτατο οργανωτικό επίπεδο, το οποίο είναι πολύ μικρότερο από άλλα. Ακόμη και στους μεγαλύτερους οργανισμούς, υπάρχουν μόνο ένα ή δύο ανώτερα στελέχη. Ισχυρά ανώτερα στελέχη αφήνουν το αποτύπωμα της προσωπικότητάς τους σε όλη την εικόνα της εταιρείας.

Οι λειτουργίες των ηγετών αυτού του συνδέσμου περιλαμβάνουν:

Ευθύνη για τη λήψη σημαντικών αποφάσεων για τον οργανισμό στο σύνολό του και για τα κύρια μέρη του.

Το έργο των ηγετών αυτού του συνδέσμου χαρακτηρίζεται απόπου δεν έχει ξεκάθαρο συμπέρασμα, που είναι ο λόγος για τον έντονο ρυθμό και τον τεράστιο όγκο εργασίας. Ο αρχηγός δεν μπορεί ποτέ να είναι σίγουρος για την επιτυχή ολοκλήρωση της υπόθεσης, γιατί. ο οργανισμός συνεχίζει να λειτουργεί και το εξωτερικό περιβάλλον συνεχίζει να αλλάζει, τότε υπάρχει κίνδυνος αποτυχίας. Η εβδομάδα εργασίας ενός τέτοιου ηγέτη είναι 60-80 ώρες.

Στην πρακτική της διαχείρισης σε οργανισμούς, χρησιμοποιούνται δύο συστήματα κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών ή εξουσιών κατά επίπεδα ιεραρχίας (Εικόνα 9).

Πρώτο σύστημανα χτιστεί με βάση την αρχή της ενότητας της υποταγής (ένας υπάλληλος θα πρέπει να λάβει εντολή σχετικά με την εργασία που εκτελείται μόνο από ένα αφεντικό), το πρόγραμμά του είναι κάπως παρόμοιο με ψαροκόκκαλο. Αυτό το σύστημα είναι χτισμένο με τέτοιο τρόπο ώστε τα δικαιώματα και οι ευθύνες ενός ανώτερου διευθυντή να απορροφούν μέρος μόνο των δικαιωμάτων και των ευθυνών ενός κατώτερου διευθυντή.

Δεύτερο σύστημα- σύστημα διπλής ή πολλαπλής υποταγής ( "matryoshka") είναι χτισμένο με τέτοιο τρόπο ώστε τα δικαιώματα και οι ευθύνες ενός ανώτερου διευθυντή να απορροφούν πλήρως τα δικαιώματα και τις ευθύνες όλων των κατώτερων στελεχών.

4- Διευθυντής

3- Υπεύθυνος καταστήματος

2- Επικεφαλής του τμήματος

1- Ταξίαρχος

Σύστημα ψαροκόκαλου Σύστημα Matryoshka

Εικόνα 9: Οργανωτική κατανομή δικαιωμάτων και αρμοδιοτήτων

Σε έναν μικρό οργανισμό, όλες οι αποφάσεις μπορούν να ληφθούν από τον αρχηγό του. Ωστόσο, με την αύξηση του μεγέθους του οργανισμού, την κλίμακα και την πολυπλοκότητα της εργασίας, μπορεί να προκύψει μια κατάσταση όπου ο διευθυντής θα κατακλυστεί από την αποδοχή των αποφάσεων, ακόμα κι αν κάνει μόνο αυτό.

Συγκέντρωση - αυτή είναι η συγκέντρωση των δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων, η συγκέντρωση της εξουσίας στο ανώτατο επίπεδο της διοίκησης του οργανισμού.

Αποκέντρωση - πρόκειται για τη μεταβίβαση ή ανάθεση ευθύνης για ορισμένες βασικές αποφάσεις και, κατά συνέπεια, τη μεταφορά των δικαιωμάτων που αντιστοιχούν σε αυτήν την ευθύνη στα κατώτερα επίπεδα διοίκησης του οργανισμού.

Οι έννοιες της «συγκέντρωσης» και της «αποκέντρωσης» σε καμία περίπτωση δεν αλληλοαποκλείονται. Λειτουργούν μόνο ως διαφορετικοί τρόποι επίλυσης του προβλήματος της παραμόρφωσης της πληροφορίας κατά τη μετακίνησή τους από επίπεδο σε επίπεδο, τρόποι επίλυσης αυτού του προβλήματος μέσω διαφορετικού βαθμού κατανομής δικαιωμάτων και ευθυνών κατά μήκος της «κάθετης» διαχείρισης.

Μια σημαντική θέση στο σχεδιασμό του οργανισμού είναι το πρόβλημα της δημιουργίας των απαιτούμενων σχέσεων μεταξύ τμημάτων ή τμημάτων του οργανισμού.

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση σημαίνει τη διαίρεση της οργάνωσης της εργασίας μεταξύ των μερών ή των τμημάτων της κατά τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από τα έργα να λαμβάνει έναν ορισμένο βαθμό ολοκλήρωσης εντός αυτού του τμήματος.

Ενσωμάτωση σημαίνει το επίπεδο συνεργασίας που υπάρχει μεταξύ τμημάτων του οργανισμού και διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων τους στο πλαίσιο των απαιτήσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Η διευθυντική εργασία απαιτεί πολύ προσεκτική προσέγγιση στην οργάνωση της εργασίας. Γιατί είναι απαραίτητο αυτό και πώς εφαρμόζεται; - Σωστός οργάνωση εργασίαςσας επιτρέπει να ξοδεύετε ορθολογικά ζωτική ενέργεια για τον οργανισμό και να έχετε τα αποθέματά του για να απολαύσετε τη ζωή, να χρησιμοποιήσετε πλήρως τις ευκαιρίες που οφείλονται σε οικονομική επιτυχία. Ποια είναι η σωστή οργάνωση της εργασίας;- Η σωστή οργάνωση της εργασίας ξεκινά με τη σωστή οργάνωση του χώρου εργασίας και την κουλτούρα της επικοινωνίας, την κουλτούρα των διαπραγματεύσεων, την ικανότητα εστίασης στο κύριο πράγμα, την εξάλειψη των περιττών και πολλούς ακόμη απλούς αλλά σημαντικούς κανόνες. Και αν οργανώσετε σωστά τη διαδικασία της εργασίας σας, θα εργαστείτε με ευχαρίστηση, θα έχετε την ευκαιρία να χαλαρώσετε πλήρως, να έχετε διαφορετικά ενδιαφέροντα, αλλά εάν δεν έχετε τη σωστή οργάνωση της εργασίας, τότε, και πιθανότατα, λόγω του υπερβολικού φόρτου πολλά άλυτα προβλήματα, το όριο των ονείρων σας, θα υπάρχει η επιθυμία να πάτε στο κρεβάτι για να χαλαρώσετε και να ξεχάσετε μια δύσκολη μέρα στη δουλειά.

Γιατί τόσο κατηγορηματικά; - Για να το καταλάβουμε, ας δούμε μερικά παραδείγματα από τη ζωή, απόψεις και παρανοήσεις για τους μάνατζερ σε όλα τα επίπεδα και πώς αυτό σχετίζεται με τη σωστή οργάνωση της εργασίας. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι που εργάζονται σωματικά, ως επί το πλείστον, πιστεύουν ότι αυτή η εργασία είναι πολύ εύκολη και απλή - ανάψτε το κλιματιστικό, καθίστε σε μια καρέκλα και απαντήστε σε κλήσεις. Μερικοί από αυτούς, πιέζοντας τον εαυτό τους και έχοντας λάβει τριτοβάθμια εκπαίδευση, με τέτοια πεποίθηση πηγαίνουν σε δουλειά γραφείου και αν δεν έχουν συστηματική προσέγγιση στην οργάνωση της εργασίας, θα απογοητευτούν βαθιά. Αν νωρίτερα, ενώ εργάζονταν σωματικά στον καθαρό αέρα, ενισχύοντας τους μύες και το νευρικό τους σύστημα, όταν επέστρεφαν στο σπίτι ένιωθαν μόνο σωματική κόπωση, τότε μετά το «τζίρο» του γραφείου ένιωθαν άδειοι, εξαντλημένοι. Αυτό αποδεικνύεται από πολλούς που έχουν αντικαταστήσει τη σωματική εργασία με ψυχική εργασία γραφείου, δηλώνοντας μόνο ένα γεγονός και μη λέγοντας ή μη γνωρίζοντας ποιος είναι ο λόγος, και ο λόγος για αυτό είναι η λάθος οργάνωση της εργασίας.

Πώς μοιάζει μια τυπική εργάσιμη ημέρα ενός ηγέτη, ενός κορυφαίου μάνατζερ; - Συνεχή τηλεφωνήματα, mail και μηνύματα με πολλά προβλήματα, ανάγκη για σύνθετες, γρήγορες αποφάσεις, ουρά στη ρεσεψιόν - συνεργάτες με επαγγελματικές προτάσεις, υφισταμένους - με προβλήματα. Και επίσης προγραμματισμός συναντήσεων, συναντήσεων, κλήσεων «στο χαλί». Και αν αφεθεί αυτή η διαδικασία να πάρει το δρόμο της, τότε χωρίς τη σωστή οργάνωση της εργασίας, πολλά προβλήματα δεν θα επιλυθούν σωστά, θα συσσωρευτούν χρέη σε περιπτώσεις που θα πρέπει να επιλυθούν σε βάρος προσωπικού χρόνου. Η σωματική εργασία στην παραγωγή ρυθμίζεται από πολλές οδηγίες, κανόνες, νόμους, ελέγχεται από υπηρεσίες προστασίας της εργασίας, επιτροπές, επιτροπές όλων των επιπέδων, δηλ. προστασία της εργασίας, οργανώνονται μέτρα ασφαλείας σε κρατικό επίπεδο.

"Και αυτό είναι σωστό, και δεν μπορεί να είναι διαφορετικά", όπως ήθελε να πει ο Mikhail Sergeyevich, είναι λάθος που μια τέτοια προσέγγιση στη διανοητική εργασία πρακτικά απουσιάζει. Οι προφυλάξεις ασφαλείας σας, ως ηγέτης, είναι μια συστημική οργάνωση της εργασίας. Ας το δούμε αυτό με συγκεκριμένα παραδείγματα. Η οργάνωση της εργασίας ξεκινά με την επιλογή, τη διευθέτηση του γραφείου, του χώρου εργασίας. Ποιο είναι το βασικό κριτήριο; – Δημιουργία των πιο άνετων συνθηκών εργασίας, χωρίς φιοριτούρες, επιμέλεια, γιατί αντίκες, αντικείμενα τέχνης που απαιτούν πρόσθετη προστασία, προσεκτικό χειρισμό, περιπλέκουν τη ζωή σας, μειώνουν τη συγκέντρωση της προσοχής στην εργασία. Μεταφορικά μιλώντας, ένα σετ αποκλειστικών επίπλων σε καμία περίπτωση δεν θα σας βοηθήσει να αποφύγετε την κατάρρευση των επιχειρήσεων, αλλά μπορείτε να κερδίσετε εκατομμύρια καθισμένοι στο τραπέζι που παράγεται από μια τοπική artel επίπλων.

Προγραμματίστε την τοποθεσία του χώρου εργασίας σας εκ των προτέρων για να εξαλείψετε όσο το δυνατόν περισσότερες ενοχλήσεις που επηρεάζουν αρνητικά τη συναισθηματική σας κατάσταση, να μειώσετε την πιθανότητα σωστής οργάνωσης της εργασίας. Ακολουθεί μια λίστα πρόσθετων παραγόντων από τους οποίους εξαρτάται η αποτελεσματικότητα της οργάνωσης της εργασίας:

Εάν είναι δυνατό να αποφασίσετε ανεξάρτητα για τη διάταξη του γραφείου (στο στάδιο της κατασκευής ή της ανακατασκευής), κάντε εκ των προτέρων μια λίστα με τον απαραίτητο εξοπλισμό και έπιπλα (ακόμη και για προγραμματισμένες αγορές), προβλέψτε τον απαραίτητο χώρο για αυτό, αποφασίστε σχετικά με την τοποθέτηση των επικοινωνιών, την τοποθέτηση και τη σύνδεση του εξοπλισμού, τη θέση των κύριων και βοηθητικών χώρων ·

Ο υψηλής ποιότητας φωτισμός συμβάλλει στην άνεση και επομένως μπορείτε να προσεγγίσετε την οργάνωση της εργασίας πιο προσεκτικά, αλλά εάν ο χώρος εργασίας βρίσκεται δίπλα στο παράθυρο, πρέπει να αποφύγετε το άμεσο ηλιακό φως, ρεύματα και αν δεν έχετε αρκετά παράθυρα δίπλα στο στο χώρο εργασίας, κρεμάστε φωτεινές κουρτίνες ή μια εικόνα εκεί με καλό τοπίο.

Αποφύγετε να τοποθετείτε το γραφείο σας δίπλα σε τουαλέτα κοντά σε πηγές θορύβου.

Η επιχειρηματική δραστηριότητα περιλαμβάνει πολυάριθμες επιχειρηματικές συνδέσεις, επαφές και αυτή η κατεύθυνση απαιτεί κάποια ακαμψία στην οργάνωση της εργασίας για την ανάπτυξη της επιχειρηματικής συνεργασίας. Αν αφήσετε τον εαυτό σας να παρασυρθεί σε αμφισβητήσιμες προσφορές, θα χάσετε πολύ χρόνο και νεύρα. Και όλα ξεκινούν με μια ευγενική απάντηση. Αναπτύξτε ένα σύστημα και μια αιτιολογημένη στρατηγική απόκρισης, αναπτύξτε τη συνήθεια να το τηρείτε αυστηρά για να μην εμπλέκεστε σε ατελείωτες διαπραγματεύσεις και συναντήσεις, δηλ. μάθετε να λέτε ένα σταθερό «όχι».

Ένα άλλο εμπόδιο στη σωστή οργάνωση της εργασίας μπορεί να είναι η μη παραγωγική χρήση του χρόνου. - Κανονίστε μια συνάντηση ή διαπραγματεύσεις «μετά το μεσημεριανό γεύμα, το πρωί». Ως αποτέλεσμα, περνούν 5-6 ώρες σε άχρηστη αναμονή, άχρηστη, φέρνοντας σύγχυση και αταξία στη διαδικασία οργάνωσης της εργασίας. Η σύσταση είναι προφανής - πρέπει να διαπραγματευτείτε "καθαρά συγκεκριμένα", υποδεικνύοντας την ακριβή ώρα, μπορείτε να το κάνετε χωρίς δευτερόλεπτα :)

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε ένα από τα σημαντικά συστατικά της σωστής οργάνωσης της εργασίας, ως κουλτούρα τηλεφωνικών συνομιλιών, γιατί. Το χαμηλό του επίπεδο μεταφράζεται σε απώλεια χρόνου εργασίας στο επίπεδο του 25-30% και αυτός είναι ο μεγαλύτερος δείκτης όλων των παραγόντων που μειώνουν την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης της εργασίας. Η αδυναμία να προετοιμαστείτε για μια τηλεφωνική συνομιλία, να διατυπώσετε ξεκάθαρα τις σκέψεις σας, να εκτιμήσετε τον χρόνο σας και τον χρόνο του συνομιλητή, επηρεάζει επίσης αρνητικά την εικόνα σας, τη φήμη της εταιρείας σας. Για παράδειγμα, σε επιχειρήσεις με υψηλές απαιτήσεις για την οργάνωση της εργασίας, ένας υπάλληλος που δεν είναι σε θέση να λύσει προβλήματα ή να βρει μια αποδεκτή λύση σε 2-3 λεπτά μιας τηλεφωνικής συνομιλίας, σίγουρα θα απολυθεί. Επομένως, η τηλεφωνική συνομιλία πρέπει να είναι σύντομη.

Ακολουθούν ορισμένοι κανόνες για την οργάνωση της εργασίας όσον αφορά την τηλεφωνική επικοινωνία στο γραφείο:

Σηκώστε το τηλέφωνο μετά το δεύτερο ή τρίτο ηχητικό σήμα του τηλεφώνου - σε κανέναν δεν αρέσει να περιμένει.
σηκώστε το τηλέφωνο, συστηθείτε, το άτομο που σας καλεί έχει το δικαίωμα να γνωρίζει με ποιον μιλάει, επιπλέον, αυτό εισάγει ένα στοιχείο εμπιστοσύνης στη συνομιλία. Οι λέξεις "γεια, ακούω" είναι ουδέτερες, μη ενημερωτικές.
μην χρησιμοποιείτε θραύσματα χαρτιού για σημειώσεις, φύλλα - χρησιμοποιήστε ένα ειδικό σημειωματάριο για αυτό.
βεβαιωθείτε ότι οι ερωτήσεις σας προς τον συνομιλητή δεν μετατρέπονται σε ανάκριση: "Ποιος είναι αυτός, τι χρειάζεται;"
μην «κλωτσάς» το πρόβλημα: «Δεν είναι η ερώτησή μου, δεν μπορεί, έκανες λάθος». Βοηθήστε ένα άτομο να το καταλάβει και θα νιώσει οφειλέτης, και αυτό είναι ήδη μια ευκαιρία για νέες επαφές, μια πιο αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας.

Ποτέ μην απαντάτε σε μια ερώτηση με τη φράση «Δεν ξέρω», πολύ πιο αποτελεσματική όσον αφορά τη σωστή οργάνωση της εργασίας: «Ενδιαφέρουσα, απροσδόκητη ερώτηση, επιτρέψτε μου να διευκρινίσω». Η δουλειά σας είναι να γνωρίζετε, μην υπονομεύετε την αξιοπιστία της εταιρείας σας.

Μην αρνηθείτε έναν πελάτη ή αντισυμβαλλόμενο "έχοντας κοπεί από τον ώμο" - θα πάει σε έναν ανταγωνιστή, είναι πολύ πιο παραγωγικό να αφιερώσετε χρόνο για να σκεφτείτε επιλογές συνεργασίας - η επιχείρησή σας θα επωφεληθεί μόνο από αυτό, επιβεβαιώνοντας ότι δεν υπάρχουν μικροπράγματα στην οργάνωση της εργασίας.

Ποτέ μην πείτε τη λέξη "όχι" στην αρχή μιας απάντησης - αυτό καθιστά πολύ δύσκολη την επίλυση του προβλήματος. Για να αρνηθείτε κάτι, εκφράζοντας διαφωνία, προσπαθήστε πάντα να βρείτε μια λιγότερο αντικρουόμενη επιλογή. Για παράδειγμα: "Δεν έχουμε την ευκαιρία ... αλλά είμαστε έτοιμοι ...", η οργάνωση της εργασίας σας με αυτήν την προσέγγιση θα είναι πιο παραγωγική.

Αν κάποιος πελάτης επικοινωνήσει μαζί σας, αποφύγετε τη διατύπωση: «Πρέπει…», κατά κανόνα, δεν σας χρωστάει τίποτα, επομένως επιλέξτε λιγότερο κατηγορηματικές απαντήσεις: «Θα ήταν πιο αποδεκτό…, σας ταιριάζει περισσότερο . ..” - αυτή θα είναι πιο σωστή επικοινωνία με τον πελάτη στο πλαίσιο της σωστής οργάνωσης της εργασίας στο γραφείο.

Εάν κάνετε μια προσωπική συνομιλία με έναν από τους επισκέπτες, μην προτιμάτε τον καλούντα στο τηλέφωνο, εάν το επίπεδο του προβλήματος ή η ουσία της ερώτησης δεν υπερβαίνει σημαντικά την ουσία της συνομιλίας - αυτό συνορεύει με ασέβεια . Και αν η οργάνωση της εργασίας στην εταιρεία σας είναι στο σωστό επίπεδο, τότε ο γραμματέας σας πρέπει να έχει τα προσόντα για να λύσει αυτό το πρόβλημα μόνος του.

Θα είναι σωστό εάν ο καλών τερματίσει τη συνομιλία, δεν συνιστάται στον καλούντα να επιδείξει την ανυπομονησία του, υπό την προϋπόθεση ότι αυτή η συνομιλία δεν υπερβαίνει τη σκοπιμότητα, τόσο σε περιεχόμενο όσο και σε διάρκεια. Για να μην προσβάλετε έναν υπερβολικά ομιλητικό συνομιλητή και να τελειώσετε τη συζήτηση με λεπτότητα, αναπτύξτε και τηρήστε αυστηρά μια ευγενική στρατηγική εξόδου από μια ανεπιθύμητη συζήτηση. Υπάρχουν πολλές επιλογές, αλλά η καθολική σύσταση μπορεί να είναι η εξής - στο πρώτο μέρος της φράσης τονίζετε με κάθε δυνατό τρόπο τη σημασία αυτού του θέματος, τον επαγγελματισμό του συνομιλητή και το δεύτερο είναι μεγάλη λύπη που δεν μπορείτε να συνεχίσετε μια τόσο ουσιαστική συζήτηση λόγω επειγόντων θεμάτων, περιστάσεων (υπάρχουν πολλές επιλογές).

Η οργάνωση της εργασίας, η αποτελεσματικότητά της εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητά σας να σταματήσετε σωστά τις παραβιάσεις του χρόνου σας. Σε γενικές γραμμές, αυτό είναι το πιο ολέθριο είδος κλοπής, γιατί. Τα χρήματα που έχουν κλαπεί από εσάς μπορούν να επιστραφούν με κάποιο τρόπο, αλλά ο κλεμμένος χρόνος - ποτέ. Να το θυμασαι. Για παράδειγμα, βιώνω κάτι παρόμοιο με σωματική δυσφορία όταν προσπαθούν να με παρασύρουν σε κενή φλυαρία ή να αναφέρουν την ουσία του ζητήματος, πριν από μια φράση αυτού του τύπου: «Όταν τα μαμούθ περπατούσαν ακόμα στη Γη ..., σωματικά νιώθω ότι λεπτά, δευτερόλεπτα χάνονται άδικα, απλά διαγράφονται από τη ζωή, γι 'αυτό θέτω βασικές ερωτήσεις, ευγενικά, διακριτικά προχωράω στο θέμα που με ενδιαφέρει - κατά κανόνα, ο συνομιλητής θυμάται ότι έχει επίσης παρόμοια ενδιαφέροντα. Με κατανόηση, χωρίς προσβολή, συμφωνούμε.

Η οργάνωση της εργασίας είναι αδύνατη χωρίς τον προγραμματισμό της. Αυτό ισχύει και για τις τηλεφωνικές συνομιλίες. Ποτέ μην σηκώνετε το τηλέφωνο χωρίς να το σκεφτείτε λεπτομερώς, και σε ιδιαίτερα σημαντικές, δύσκολες περιπτώσεις - χωρίς να καταρτίσετε ένα σχέδιο διατριβής για την επερχόμενη συνομιλία.

Η δήλωση ότι ένα καθημερινό πρόγραμμα εργασίας είναι υποχρεωτικό συστατικό μιας αποτελεσματικής οργάνωσης εργασίας μπορεί να φαίνεται αμφιλεγόμενη - υπάρχουν άνθρωποι που, υποτίθεται, αυτό δεν ταιριάζει καθόλου, οι περιστάσεις και οι καταστάσεις συχνά αλλάζουν κ.λπ. Δυστυχώς, σε αυτό το θέμα είναι αδύνατος ένας συμβιβασμός - πρέπει να υπάρχει ένα σχέδιο για την οργάνωση της εργασίας για την ημέρα, εάν θέλετε να αποφύγετε τη μη παραγωγική απώλεια χρόνου, την περιττή εργασία. Το πλάνο εργασίας για την ημέρα δεν είναι μια άκαμπτη δομή που δεν σας επιτρέπει να ανταποκριθείτε επαρκώς σε αλλαγές σε εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες. Αντίθετα, ένα σχέδιο για την οργάνωση της εργασίας για την ημέρα είναι ένας τρόπος που καθιστά δυνατή την πλοήγηση σε τάσεις, κατευθύνσεις αλλαγής γεγονότων, περιστάσεων.

Το σχέδιο για την οργάνωση της εργασίας για την ημέρα πρέπει να είναι γραπτό (σε έντυπο χαρτί, σημειωματάριο, φορητό υπολογιστή). Φροντίστε να το αναθεωρείτε τακτικά κατά τη διάρκεια της ημέρας. Θα χρειαστούν αρκετά λεπτά, αλλά θα έχετε την ευκαιρία να ελέγξετε, να διαχειριστείτε τη ροή εργασίας, να καθορίσετε σωστά τις προτεραιότητες, να μην ξεχάσετε τίποτα και να κάνετε τις απαραίτητες προσαρμογές. Θα πρέπει να σχεδιάσετε την οργάνωση της εργασίας για την ημέρα λαμβάνοντας υπόψη την προτεραιότητα κάθε νέας εργασίας, για την οποία είναι απαραίτητο να αξιολογήσετε κάθε εργασία από την άποψη του επείγοντος και της σημασίας. Με βάση την προσωπική εμπειρία, μπορώ να προτείνω την ακόλουθη διαβάθμιση της προτεραιότητας εργασίας:

1.) Σημαντικό και επείγον.
2.) Σημαντικό, όχι επείγον.
3.) Επείγον, όχι σημαντικό.

4.) Όχι επείγον, όχι σημαντικό.

Η αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας είναι η ικανότητα να επισημαίνονται οι κύριοι τομείς, τα καθήκοντα, να επικεντρώνονται οι μέγιστες προσπάθειες σε αυτά, αντί να τα ψεκάζετε σε πολλές συνηθισμένες εργασίες. Αυτή η σύσταση πηγάζει από τον κανόνα Pareto, ο οποίος λέει ότι το 80% των επιτυχημένων αποτελεσμάτων προέρχεται από το 20% της προσπάθειας.

Ας δούμε τώρα μια συστηματική προσέγγιση που θα σας βοηθήσει να αντιμετωπίσετε μεγάλες ποσότητες πληροφοριών, να αποφύγετε το άγχος, να μειώσετε την αποτελεσματικότητα της εργασίας σας. Το κλειδί σε αυτό είναι η σωστή οργάνωση της εργασίας με έγγραφα. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να διαιρέσετε τις εισερχόμενες πληροφορίες ανάλογα με το επίπεδο αξίας, για παράδειγμα: σημαντικό, επείγον, πρόσθετο. Η σωστή οργάνωση της εργασίας σε αυτή την περίπτωση είναι ότι οι προσπάθειές σας επικεντρώνονται στις κύριες κατευθύνσεις. Δώστε εντολή στον γραμματέα ή τον βοηθό να εξετάσει όλα τα έγγραφα και να μην σας παραδώσει όσα από αυτά μπορούν να αναθεωρηθούν με τον συνήθη τρόπο από τους υφισταμένους σας. Μην δίνετε τις επαγγελματικές σας κάρτες αδικαιολόγητα για να μειώσετε τη ροή του "άχρηστου χαρτιού", αποκλείστε τον εαυτό σας από τη λίστα αλληλογραφίας εσωτερικών εγγράφων που δεν σχετίζονται με τα καθήκοντά σας, αλλά μειώστε την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης της εργασίας.

Η λήψη αποφάσεων είναι μια δημιουργική διαδικασία για κάθε ηγέτη και πρακτικά, η ολοκλήρωσή της σημαίνει ότι αυτή είναι μόνο η αρχή της οργάνωσης της εργασίας για την υλοποίηση της απόφασης. Για να λάβετε μια απόφαση, πρέπει να αποφασίσετε για τις απαντήσεις στις ακόλουθες ερωτήσεις: γιατί λαμβάνεται αυτή η απόφαση, ποιους στόχους θέλω να επιτύχω, έχω τις απαραίτητες πληροφορίες για να τη λάβω και να οργανώσω τις εργασίες για την εκτέλεση; κόστος χρημάτων και χρόνου, ποιες είναι οι επιλογές για να ληφθεί η απόφαση;

– Υπάρχει πάντα ο πειρασμός να εξετάσετε την πιο ελκυστική επιλογή με την πρώτη ματιά και η προσοχή σας είναι στραμμένη μόνο σε αυτήν, εις βάρος άλλων πιθανοτήτων. Πάρτε το χρόνο σας, αναλύστε όλες τις επιλογές, ώστε να μην κάνετε προσαρμογές στο στάδιο της οργάνωσης των εργασιών για την εφαρμογή της λύσης. Ακόμη και οι πιο λαμπρές αποφάσεις μπορεί να αποτύχουν αν δεν μεταφέρετε την πεποίθησή σας στους ερμηνευτές. Οι βασικές αρχές για την οργάνωση αποτελεσματικής πειθούς, την προσέλκυση υποστηρικτών, είναι ότι πρέπει να το κάνετε από την οπτική γωνία του κοινού, δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης παρουσιάζοντας μια ανάλυση και ένα σαφές σχέδιο για την εφαρμογή της λύσης, δίνοντας έμφαση στα οφέλη των μελλοντικών αποτελεσμάτων.

Πολλά έχουν ειπωθεί και γραφτεί για συναντήσεις που συγκαλούνται για οποιονδήποτε λόγο, χωρίς να έχουν ορατό αποτέλεσμα, και η απώλεια χρόνου είναι τεράστια, και αν υπάρχει απώλεια χρόνου, τότε υπάρχουν ευκαιρίες για βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας. Γιατί μερικοί άνθρωποι είναι τόσο πρόθυμοι να παρακολουθήσουν συναθροίσεις; - Αυτό υποτίθεται ότι είναι ένα είδος αναγνώρισης της σημασίας τους, εμπλοκή με το «ανώτατο επίπεδο», αυτή είναι μια ευκαιρία να εντυπωσιάσετε τη διοίκηση, τους συναδέλφους, τις συναντήσεις, όπως ήταν, σας προστατεύουν από συσσωρευμένα προβλήματα, τηλεφωνήματα, δηλ. οι συναντήσεις είναι μια ατμόσφαιρα σχετικής απροσπέλασης. Τι παίρνουμε από τις συναντήσεις; – Ανταλλαγή πληροφοριών, απόψεων, ανάλυση και προώθηση διαφόρων ιδεών, ανάγκη παρακίνησης των εργαζομένων.

Όταν εξετάζετε την προοπτική της σύγκλησης μιας συνάντησης, προσπαθείτε πάντα να απαντάτε στην ερώτηση - ποιο θα είναι το τελικό αποτέλεσμα; - Εξάλλου, είναι γνωστές από καιρό πιο αποτελεσματικές μέθοδοι οργάνωσης της εργασίας για τη μεταφορά πληροφοριών, την ανταλλαγή απόψεων και στις συναντήσεις, κατά κανόνα, όλοι ακούν, αλλά μιλούν τα πρώτα άτομα. Οι δημιουργικές συναντήσεις, ο «καταιγισμός ιδεών» δεν είναι επίσης πάντα πιο αποτελεσματικοί από την ατομική δημιουργικότητα - αυτό αποδεικνύεται από πρόσφατες μελέτες. Οι συναντήσεις για στοχευμένα κίνητρα της ομάδας συχνά χάνουν όταν δίνεται έμφαση στην ατομική καθοδήγηση και εκπαίδευση.

Γιατί είναι τόσο σημαντική μια καλά οργανωμένη εργασία γραφείου; - Σας δίνει τη δυνατότητα να κερδίσετε 2-3 ώρες από τον τζίρο και το χάος για δημιουργική εργασία, αυτοανάπτυξη, ξεκούραση, δηλαδή, μεταφορικά μιλώντας, η μέρα σας δεν θα έχει 24 ώρες, αλλά 26-27 ώρες.

Μην πάρετε αυτό το άρθρο ως έτοιμη οδηγία για την οργάνωση εργασιών γραφείου. Αυτό είναι απλώς υλικό, το οποίο εκθέτει την ουσία του προβλήματος, τις επιμέρους κατευθύνσεις, τις λύσεις του. Η ποικιλομορφία και το εύρος των γνώσεών σας σε αυτό το θέμα είναι τεράστιο και εξαρτώνται από την προσωπική σας εμπειρία, το επίπεδο γνώσης σε πολλούς τομείς, από τη διαχείριση μέχρι την ψυχολογία.

Οργάνωση δραστηριοτήτων διαχείρισης διαδικασιών- 11.4. Οργάνωση δραστηριοτήτων διαχείρισης διαδικασιών Διαδικασίες που επηρεάζουν. η ποιότητα του προϊόντος πρέπει να σχεδιάζεται, να εγκρίνεται, να ελέγχεται και να ρυθμίζεται. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στα χαρακτηριστικά του προϊόντος, η μέτρηση των οποίων ...

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΩΝ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΤΗΣ ΡΩΣΙΚΗΣ ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΣ- τη διαδικασία και τις οργανωτικές και νομικές μορφές για την άσκηση από την κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας των εξουσιών της που προβλέπονται από νόμους και κανονισμούς. Σύμφωνα με τον Ομοσπονδιακό Συνταγματικό Νόμο της 17ης Δεκεμβρίου 1997 για την κυβέρνηση της Ρωσικής ... ... Εγκυκλοπαιδικό Λεξικό "Συνταγματικό Δίκαιο της Ρωσίας"

οργάνωση- 4.23 οργάνωση πρόσωπο ή ομάδα προσώπων και τα απαραίτητα μέσα για την κατανομή των ευθυνών, εξουσιών και σχέσεων Σημείωση 1 Προσαρμοσμένο από το ISO 9000:2005. Σημείωση 2 Η ένωση προσώπων που οργανώθηκε για κάποια ... ... Λεξικό-βιβλίο αναφοράς όρων κανονιστικής και τεχνικής τεκμηρίωσης

Έμβλημα CSTO CSTO ... Wikipedia

Η αξιακή-κανονιστική πτυχή της κοινωνικής οργάνωσης των κοινοτήτων και των τμημάτων τους, που καθορίζει την κοσμοθεωρία, την ιδεολογική και την ηθική. λόγους κοινωνικής ενοποίησης, ρύθμισης, επικοινωνίας και ανθρώπινης αναπαραγωγής. της ομάδας. Παράλληλα, υπό ...... Εγκυκλοπαίδεια πολιτισμικών σπουδών

- (Γαλλική οργάνωση, από όψιμα λατινικά organize επικοινωνώ μια λεπτή εμφάνιση, τακτοποιώ) 1) εξωτ. τακτοποίηση, συνέπεια στην αλληλεπίδραση περισσότερο ή λιγότερο διαφοροποιημένων και αυτόνομων μερών του συνόλου, λόγω της δομής του. ... ... Φιλοσοφική Εγκυκλοπαίδεια

Οργανισμός Συνθήκης Συλλογικής Ασφάλειας (CSTO)- Η Συνθήκη Συλλογικής Ασφάλειας υπογράφηκε στις 15 Μαΐου 1992 στην Τασκένδη (Ουζμπεκιστάν) Τον Σεπτέμβριο του 1993 προσχώρησε το Αζερμπαϊτζάν, τον Δεκέμβριο του ίδιου έτους η Γεωργία και η Λευκορωσία. Η συνθήκη τέθηκε σε ισχύ και για τις εννέα χώρες τον Απρίλιο... ... Εγκυκλοπαίδεια ειδήσεων

Οργάνωση Ουκρανών Εθνικιστών ... Wikipedia

ΗΝΩΜΕΝΑ ΕΘΝΗ- (ΟΗΕ; Ηνωμένα Έθνη, ΟΗΕ), διεθνής οργανισμός. Ιδρύθηκε το 1945. 159 κράτη είναι μέλη του ΟΗΕ (1984), συμπεριλαμβανομένων της ΕΣΣΔ, της BSSR και της Ουκρανικής ΣΣΔ. Οι επίσημοι στόχοι του ΟΗΕ είναι: η διατήρηση της διεθνούς ειρήνης και ασφάλειας. ανάπτυξη φιλικών σχέσεων ...... Δημογραφικό Εγκυκλοπαιδικό Λεξικό

Μέλη της οργάνωσης ... Wikipedia

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ, ΦΙΛΑΝΘΡΩΠΙΚΟΣ- οργάνωση που επιδιώκει αποκλειστικά φιλανθρωπικούς σκοπούς και πληροί τις ακόλουθες προϋποθέσεις: να μην επιδιώκει πολιτικούς στόχους και να μην ασκεί πολιτικές δραστηριότητες, να έχει εισόδημα αποκλειστικά από: α) εθελοντικό ... ... Μεγάλο λογιστικό λεξικό

Βιβλία

• Οργάνωση δραστηριοτήτων εμπορικής τράπεζας: Ουχ./Ο. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 p. Μ. Μάρκοβα-Μ.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 σελ.…
• Οργάνωση των δραστηριοτήτων της Κεντρικής Τράπεζας. Textbook, Yu. S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Το εγχειρίδιο παρουσιάζει αναλυτικά και περιεκτικά τη δομή, την οργάνωση των δραστηριοτήτων και τις λειτουργίες των κεντρικών τραπεζών. Η κύρια προσοχή δίνεται στη λειτουργία της Τράπεζας της Ρωσίας στη σύγχρονη…