Cambios en la organización. Sobre los “malos” consultores y los “buenos” gerentes, o Cómo hacer cambios en una empresa El proceso de cambio en una organización la necesidad de cambio

06.02.2024

Una gestión eficaz debe garantizar que los recursos (humanos, financieros, materiales, etc.) puestos en marcha se utilicen mejor de lo que se podría imaginar. En otras palabras, lo que se hace bien hoy se hará aún mejor mañana. Esta confianza se genera por un claro deseo de realizar diversos tipos de cambios.

Las organizaciones modernas de diversas industrias operan en condiciones de incertidumbre, dinamismo y complejidad del entorno externo. El lugar del consumidor de masas impersonal es sustituido por el del consumidor individual. Esto estimula cambios tanto en el ámbito de los productos y servicios (innovaciones del primer tipo), como en los propios procesos de producción o servicios (innovaciones del segundo tipo). Al mismo tiempo, los requisitos de calidad de los productos aumentan constantemente, su ciclo de vida se acorta, la gama es más amplia y el volumen de producción de los artículos individuales del surtido es menor.

El surgimiento de un mercado “electrónicamente transparente” (con acceso instantáneo a información sobre cualquier producto) provoca un fuerte aumento de la competencia entre fabricantes. Muchas organizaciones se ven obligadas a reconstruir la estructura y la tecnología del trabajo, cambiar la estrategia (innovaciones del tercer tipo) y también realizar trabajos complejos que afectan la psicología y el comportamiento de los empleados (innovaciones del cuarto tipo). El cambio siempre es un riesgo. Pero no cambiar significa correr aún más riesgos.

Cualquier organización siempre se esfuerza por lograr el equilibrio. Cuando hay equilibrio, a los individuos les resulta más fácil adaptarse. El cambio requiere nuevos ajustes para pasar a un nivel superior y un nuevo equilibrio. En general objetivos de gestión en relación con A cambios son los siguientes:

1) lograr la aceptación de este cambio;
2) restablecer el equilibrio grupal y la adaptación personal perturbada por el equilibrio.

Si bien el cambio es necesario e imperativo, los gerentes deben asegurarse de que los cambios específicos tengan sentido. Se deben sopesar los costos del proceso de implementación del cambio y los beneficios que proporciona. En algunos casos, las ganancias financieras no cubrirán las divisiones y desacuerdos en el equipo.

Tipos de cambios varían según su profundidad: desde el funcionamiento sin cambios hasta la reestructuración de la organización, cuando se produce su cambio fundamental. Cada tipo está determinado por los cambios que ocurren en el entorno externo de la organización, así como por las fortalezas y debilidades de la propia organización.

La naturaleza y profundidad de los cambios que se llevan a cabo en una organización deben tener en cuenta la etapa del ciclo de vida de la organización, ya que cada etapa tiene sus propios procesos específicos.

Etapas de cambio

Edgar Schein desarrolló un modelo de cambio que toma la forma de un proceso único. Según este modelo, el cambio exitoso consta de tres etapas.

1. Desbloqueo (descongelar - "antihielo").
2. Cambiar la configuración.
3. Bloquear (volver a congelar - "congelación").

Desbloqueo. Todos los tipos de aprendizaje, ya sea adquirir habilidades, conocimientos o cambiar actitudes, dependen del deseo de aprender del alumno. Debe estar preparado y motivado para adquirir nuevas experiencias. Cuando se cambian las actitudes, es necesario eliminar o desbloquear las actitudes existentes de tal manera que se cree espacio para otras nuevas. Se puede utilizar la coerción para facilitar el desbloqueo.

Si se pudiera hacer ver a los empleados que el cambio era relevante para sus propias necesidades, obviamente se volverían más receptivos. En otras palabras, su posición inicial puede cambiar (Tabla 27.2).

Tabla 27.2. Tipos de cambio en una organización

Nombre del tipo de cambio	El estado de los principales factores que determinan la necesidad y el grado de cambio.
Reestructuración organizacional	Implica un cambio fundamental en la organización que afecta su misión y cultura organizacional. Este tipo de cambio puede ocurrir, por ejemplo, cuando una organización cambia su industria y su producto y su lugar en el mercado cambia en consecuencia.
Transformación radical	La organización no cambia de industria, pero al mismo tiempo sufre cambios radicales provocados, por ejemplo, por su fusión con otra organización. En este caso, la fusión de diferentes culturas, el surgimiento de nuevos productos y nuevos mercados requieren fuertes cambios intraorganizacionales, especialmente en lo que respecta a la cultura organizacional.
Conversión moderada	Se lleva a cabo cuando una organización ingresa al mercado con un nuevo producto e intenta atraer compradores. En este caso, los cambios afectan principalmente al proceso de producción, así como a la comercialización.
cambios normales	Asociado a la realización de reformas en el ámbito del marketing con el fin de mantener el interés en el producto de la organización. Estos cambios no son significativos y su implementación tiene poco impacto en las actividades de la organización en su conjunto.
Funcionamiento inmutable	Ocurre cuando una organización persigue consistentemente la misma estrategia. Cuando la estrategia se ejecuta de esta manera no se requieren cambios porque, bajo ciertas circunstancias, la organización puede obtener buenos resultados en base a la experiencia adquirida. Sin embargo, con este enfoque, es importante monitorear claramente posibles cambios indeseables en el entorno externo.

Cambiar la configuración. Según el modelo de E. G. Schein, ocurre sólo en presencia de identificación o internalización. Si una persona puede identificarse con otra que tiene las actitudes deseadas, esto puede promover el deseo de cambiar. Por tanto, es importante que los directivos busquen líderes de opinión como agentes de cambio. La internalización es el proceso de probar, adaptar y utilizar nuevas actitudes o métodos. Si los puntos de vista o creencias de una persona comienzan a cambiar, es posible que finalmente desee considerar un nuevo enfoque. Si este enfoque resulta productivo y deseable, entonces el cambio comienza a internalizarse y aceptarse. Es importante que las muestras durante el período de internalización sean suficientemente buenas y precisas.

Bloqueo. En este caso, la palabra se utiliza para denotar la aceptación e integración final de actitudes deseadas de tal manera que la innovación se convierte en parte permanente de la personalidad o de los procedimientos operativos de la persona. En esta etapa se necesita tiempo y apoyo. Se espera que el comportamiento recompensado de forma inmediata y continua se convierta en parte del comportamiento normal de una persona.

Cambiar estilos

Los cambios organizacionales cubren tanto procesos de funcionamiento que no violan el equilibrio dinámico (es decir, procesos que se desarrollan dentro del marco de una estructura determinada) como procesos de desarrollo que violan este equilibrio.

Los gerentes desempeñan un papel fundamental en el inicio e implementación del cambio, ya que son responsables de desarrollar una estrategia de cambio y planificar actividades para su implementación. Por tanto, el estilo elegido para implementar cambios en la organización es muy importante (Tabla 27.3).

Gestión del cambio

La gestión del cambio debe basarse en ciertos principios. Su objetivo general es ayudar a los empleados a comprender el cambio organizacional y garantizar una participación positiva de los empleados en esos cambios.

Tabla 27.3. Estilos de cambio en una organización.

Nombre de estilo	La esencia del estilo
estilo competitivo	Se hace hincapié en la fuerza, la máxima perseverancia y la afirmación de los propios derechos. La premisa básica es que la resolución de conflictos implica un ganador y un perdedor.
estilo de retiro	Se manifiesta en el hecho de que la dirección demuestra poca perseverancia y al mismo tiempo no se esfuerza por encontrar formas de cooperar con los miembros disidentes de la organización.
Estilo de compromiso	Supone una insistencia moderada por parte de la dirección en la implementación de sus enfoques para resolver el conflicto y al mismo tiempo un deseo moderado por parte de la dirección de cooperar con aquellos que se resisten.
Estilo de accesorio	Se expresa en el deseo de la dirección de establecer una cooperación para resolver el conflicto y al mismo tiempo insiste débilmente en aceptar las decisiones que ha adoptado.
Estilo de colaboración	Caracterizado por el hecho de que la dirección se esfuerza tanto por implementar sus enfoques de gestión del cambio como por establecer relaciones de cooperación con los miembros disidentes de la organización.

La adaptabilidad efectiva implica la realización de cambios constantes para asegurar el desarrollo sostenible de la organización en un entorno inestable. Los cambios en una organización pueden ocurrir a nivel individual, grupal (colectivo) y organizacional. Las razones que provocan los cambios pueden ser muy diferentes; En general, se pueden clasificar en internos y externos. Las razones externas se deben a cambios en la legislación, la situación del mercado, etc., las razones internas se deben a calificaciones insuficientes del personal, baja productividad laboral, tecnologías imperfectas, etc.

¿Por qué son necesarios cambios organizacionales?

¿Qué es una organización?

Características de la organización.

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Principales etapas de desarrollo y crisis de crecimiento organizacional.

Razones internas y externas de las transformaciones.

El cambio desde la perspectiva de las organizaciones

Métodos básicos para implementar cambios en las organizaciones.

Hoy en día, una organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones están reemplazando rápidamente las formas estándar de trabajo. Es poco probable que las organizaciones que dedican la mayor parte de su tiempo y recursos a mantener el status quo prosperen en el entorno cambiante actual.

Una organización exitosa está en constante cambio. Una organización es un organismo vivo que se mueve constantemente en dirección de crecimiento o declive. Todas las organizaciones tienen como objetivo el desarrollo, lo que significa que su objetivo es avanzar sólo en una dirección positiva, en la dirección del crecimiento.

A medida que una organización evoluciona, también lo hace la evolución del cambio. La causa fundamental del cambio es la acción de fuerzas externas a la organización. Al principio, la empresa apenas los nota y no los percibe como el entorno externo; Poco a poco, los cambios en tecnologías, métodos y formas de trabajo penetran en las organizaciones de competidores y socios. Están surgiendo nuevos estándares de calidad, tiempo y trabajo. Al no tener en cuenta el cambio y retrasar la consideración del cambio y el desarrollo posterior, una organización pone en peligro su eficacia. Los cambios que no hace mucho eran externos se están volviendo internos. La necesidad de cambio se vuelve inevitable en tal situación.

Los gerentes buscan formas de fomentar la innovación que permitan a las organizaciones mantenerse al día con el entorno externo cambiante, desarrollarse y avanzar hacia sus objetivos.

¿Qué es una organización?

La organización como tal apenas se ve. Por lo general, desde fuera sólo vemos los signos externos de una organización: edificios altos, ordenadores en las oficinas, empleados en sus puestos. Por otro lado, sabemos mucho sobre las actividades internas de diversas organizaciones, ya que nosotros mismos vamos a trabajar todos los días. Podemos decir que las organizaciones se han convertido en una parte integral de la sociedad moderna y, por lo tanto, damos por sentado muchas de sus características.

¿Cuáles son las principales características de una organización?

Organizaciones tan diversas como una iglesia, un hospital e IBM todavía tienen algo en común. Una organización se puede definir de la siguiente manera: Una organización es una entidad social que tiene como objetivo la realización de ciertos objetivos, está construida como un sistema especialmente estructurado y coordinado destinado a alguna actividad y está conectada con el medio ambiente.

La presencia de una estructura de sistema, objetivos definidos y una conexión con el entorno son características comunes a cualquier organización.

¿Qué elementos son más importantes para el éxito de una organización?

Los elementos clave de una organización no son edificios ni equipos. Las organizaciones son creadas por las personas y sus relaciones entre sí. Una organización existe cuando las personas interactúan para llevar a cabo algunas acciones necesarias para lograr un objetivo. Las tendencias modernas en gestión enfatizan la importancia de los recursos humanos, y la mayoría de los enfoques nuevos se basan en brindar a los empleados mayores oportunidades para alentarlos a aprender y contribuir mientras todos trabajan juntos para lograr un objetivo común.

¿Qué tendencias son más características de las organizaciones modernas y por qué se esfuerzan?

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por lograr una mayor coordinación horizontal de sus actividades, a menudo utilizando un enfoque en el que varios empleados con diferentes responsabilidades profesionales trabajan en equipo en un proyecto común. A medida que las organizaciones enfrentan la necesidad de responder rápidamente a los cambios en el entorno, los límites entre departamentos, así como entre las propias organizaciones, se vuelven cada vez más flexibles y borrosos. Ninguna organización moderna puede existir sin interacción con consumidores, proveedores, competidores y otros elementos del entorno externo. Hoy en día, algunas empresas incluso colaboran con sus competidores, intercambiando información y tecnología para beneficio mutuo.

¿Cómo interactúan las organizaciones con su entorno?

Las organizaciones se adaptan a un entorno externo que cambia rápidamente y ellas mismas influyen en el entorno. Algunas grandes empresas tienen departamentos especiales dedicados a monitorear el medio ambiente y encontrar formas de adaptarse e influir en él.

Uno de los cambios más significativos en el entorno actual es la globalización. Organizaciones como Coca-Cola, Heineken Brewery y Xerox están estableciendo colaboraciones y asociaciones estratégicas con empresas de todo el mundo para ayudarlas a generar un impacto en el medio ambiente y satisfacer las demandas de un nuevo mundo global. Al hacer esto, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados.

Los gerentes deben comprender qué parte de las operaciones de una empresa crea valor y cuál no; una empresa sólo puede ser rentable cuando el precio total de lo que produce es mayor que el costo de los recursos gastados. Por ejemplo, McDonald's llevó a cabo un estudio exhaustivo para determinar cómo podría aprovechar las capacidades y fortalezas de su empresa para crear el máximo valor para los clientes. El resultado de esta investigación fue el surgimiento de Extra Value Meals y la decisión de abrir restaurantes en lugares donde antes no los había, por ejemplo, dentro de los grandes almacenes.

Finalmente, las organizaciones deben ser capaces de satisfacer las demandas de la fuerza laboral cada vez más especializada de hoy y el creciente énfasis en la ética y la responsabilidad social, y encontrar formas efectivas de motivar a los empleados a trabajar juntos para lograr los objetivos organizacionales.

Las actividades de las organizaciones dan forma a nuestras vidas, y los directivos altamente profesionales son capaces de dar forma a las organizaciones y sus actividades. El conocimiento y la comprensión de la teoría organizacional permiten a los gerentes crear organizaciones que operen de manera más efectiva.

¿Cuál es la importancia de las organizaciones para la sociedad?

Es difícil de creer, pero las organizaciones tal como las conocemos hoy son un fenómeno relativamente nuevo en la historia de la humanidad. Ya a finales del siglo XIX había un número relativamente pequeño de organizaciones en el mundo, pero poco a poco fueron ocupando un lugar central en la vida de las personas y ahora tienen una enorme influencia en toda nuestra sociedad.

La importancia de las organizaciones:

1. Mancomunar recursos para lograr las metas y resultados deseados

2. Producción eficiente de bienes y servicios

3. Simplificar la innovación

4. Uso de las últimas tecnologías de la información y la producción

5. Adaptación a los cambios del entorno e impacto en el medio ambiente

6. Crear valor para propietarios, consumidores y empleados.

7. Cumplimiento de los requisitos modernos de especialización, ética, motivación y coordinación de las actividades de los empleados.

¿Cómo logran las organizaciones sus objetivos?

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan muchas organizaciones es encontrar y atraer los recursos necesarios para realizar tareas específicas. Un ejemplo son las actividades de la corporación MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), fundada por Irit Harel. Para crear un sitio web infantil educativo y de entretenimiento, basado en los recursos educativos del legendario laboratorio de medios del MIT, Harel necesitaba recaudar once millones de dólares, acordar una cooperación con socios como Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, y General Mills, contratar trabajadores cualificados, expertos en la teoría del aprendizaje a través de juegos interactivos, crear un entorno que fomente la creatividad constructiva y encontrar anunciantes y patrocinadores para su sitio.

Para lograr objetivos comerciales, las organizaciones deben ofrecer a los consumidores los bienes y servicios que necesitan a precios asequibles. En un entorno cada vez más competitivo, las empresas se ven obligadas a buscar formas innovadoras de producir bienes de manera más eficiente y entregarlos a los consumidores. Uno de estos métodos es el comercio a través de Internet y el uso de las últimas tecnologías de información y producción informática.

La búsqueda de nuevas formas de trabajo y la introducción de métodos de gestión modernos también pueden contribuir a alcanzar los objetivos de la organización y aumentar la eficiencia de sus actividades. Muchas organizaciones crean una necesidad de innovación en lugar de depender de productos estándar y formas establecidas de hacer las cosas.

Características de la organización.

Una mirada a la organización como sistema nos permite comprender mejor los patrones básicos de las actividades de las organizaciones. Estudiar las características de una organización es un paso importante en su investigación. Las características se refieren a los rasgos específicos de cómo se construye una organización. Se puede decir que las características describen una organización de la misma manera que la personalidad o los rasgos físicos describen a las personas.

¿Qué es una organización desde el punto de vista de la teoría de sistemas?

En los años 60 del siglo XX, en la gestión comenzó a utilizarse ampliamente un enfoque sistemático para considerar las organizaciones. La teoría de sistemas nos proporciona la capacidad de describir el comportamiento tanto interno como externo de las organizaciones. En el primer caso, podemos ver cómo y por qué las personas dentro de las organizaciones llevan a cabo sus tareas individuales y grupales. En el segundo caso, podemos correlacionar las actividades de la organización en cuestión con otras organizaciones.

En el contexto de la teoría de sistemas, una organización es un conjunto de varios elementos que interactúan entre sí de manera interdependiente. En una forma simplificada, una organización recibe recursos (entradas) de un sistema más grande (entorno externo), procesa estos recursos (procesos) y los devuelve al entorno externo en una forma modificada (bienes y servicios de salida). En la Figura 1.1. Se presentan los principales elementos de la organización como sistema.

Arroz. 1.1. La organización como sistema.

Cabe señalar que la teoría de sistemas, aplicada a las organizaciones, enfatiza dos consideraciones importantes:

1. la supervivencia de una organización depende de su capacidad para adaptarse a las demandas del entorno externo (la importancia de la “retroalimentación”)

2. Para cumplir con estos requisitos, el ciclo “entrada – proceso – salida” debe ser el foco de la gestión de la organización.

¿Qué características se identifican en el proceso de estudio de las organizaciones?

Las características de las organizaciones se dividen en dos tipos: estructurales y contextuales.

Las características estructurales permiten resaltar las características de la estructura interna de una organización, describirlas cuantitativamente y comparar organizaciones entre sí con base en estas descripciones.

Las características contextuales describen la organización en su conjunto, incluido su tamaño, las tecnologías y equipos que utiliza y los objetivos que persigue. También describen el entorno que influye en la organización y da forma a sus características estructurales. Las características contextuales pueden verse como un conjunto de elementos parcialmente superpuestos que subyacen a la estructura organizacional y los procesos de trabajo.

Para comprender y evaluar una organización, es necesario examinar sus características estructurales y contextuales. Todas las características de una organización interactúan entre sí y pueden ajustarse para lograr el mejor desempeño de los objetivos de la organización.

¿Cuáles son las principales características estructurales de una organización?

Formalización Se refiere a la cantidad de documentación escrita utilizada por una organización. La documentación incluye instrucciones, descripciones técnicas, pedidos y chárter. Estos documentos escritos caracterizan las actividades de la organización. La formalización a menudo se mide simplemente contando el número de páginas de documentación que se utilizan en el trabajo de una organización. Las grandes universidades públicas, por ejemplo, obtienen puntuaciones altas en formalidad porque cada una tiene varios volúmenes de reglas escritas que cubren aspectos tales como la inscripción de estudiantes, la incorporación y baja de cursos, asociaciones de estudiantes, mantenimiento de residencias y gestión financiera. Por el contrario, una pequeña empresa familiar puede no tener documentación escrita alguna y, por tanto, se considerará informal.

Especialización Muestra en qué medida las tareas de la organización están divididas según líneas profesionales. Si la especialización es alta, cada empleado es responsable únicamente de su propia y bastante limitada gama de tareas. Si la especialización es baja, un mismo trabajador puede realizar una amplia variedad de funciones. A la especialización a veces también se le llama división del trabajo.

Jerarquía de poder Describe quién en la organización reporta a quién y el área de responsabilidad de cada gerente. El concepto de jerarquía está relacionado con el concepto de ámbito de control. El alcance del control es el número de empleados que reportan a un supervisor. Si el ámbito de control de un administrador individual de su empresa es limitado, lo más probable es que su jerarquía sea alta. Si el ámbito de control de cada gerente es lo suficientemente amplio, entonces la jerarquía será más corta.

Centralización Se refiere a en qué nivel de la jerarquía se toman las decisiones. Si los tomadores de decisiones se concentran en la cima de la jerarquía, entonces la organización está centralizada. Si la responsabilidad de las decisiones importantes se delega a niveles inferiores de la jerarquía, entonces la organización está descentralizada. Las decisiones organizativas que pueden tomarse de forma centralizada o descentralizada incluyen la compra de equipos, el establecimiento de objetivos departamentales, la selección de proveedores, la fijación de precios de productos, la contratación de nuevos empleados o la identificación de mercados. Como regla general, si se requiere la aprobación de la alta dirección para tomar incluso decisiones menores, su empresa está demasiado centralizada.

Profesionalismo es el nivel de educación y capacitación formal de los trabajadores. El profesionalismo se considera alto si un solicitante de empleo necesita tener un alto nivel de capacitación para ser aceptado en la organización. El profesionalismo generalmente se mide por el número promedio de años que los empleados de una organización han dedicado a su educación; esto puede exceder los veinte años en un entorno médico, mientras que menos de diez años pueden ser suficientes para una empresa de construcción. Sabiendo cuál es el nivel de profesionalidad de sus empleados en comparación con otras organizaciones que trabajan en el mismo campo profesional, podrá juzgar la competitividad de su propia empresa.

Ratios de personal describir la distribución de los trabajadores en diversas áreas de actividad y divisiones. Las proporciones de personal incluyen la proporción de personal administrativo, la proporción de trabajadores de oficina, la proporción de personal profesional y la proporción entre el número de trabajadores dedicados al servicio del proceso de producción y el número de trabajadores dedicados a la producción directa del producto. Estas acciones (o porcentajes) se calculan dividiendo el número de empleados de una clase determinada por el número total de empleados de la organización. Por lo tanto, conociendo la proporción promedio de personal característica de las empresas que se dedican a negocios similares, puede sacar una conclusión sobre cuán óptima es la estructura de su propia empresa.

¿Qué características contextuales se utilizan para describir una organización?

Tamaño- este es el tamaño de la organización, es decir, la cantidad de personas que trabajan en esta organización. Esta cantidad se puede medir para toda la organización o para sus componentes individuales, como una planta o una sucursal. Dado que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño suele estar determinado por el número de empleados. Otras características, como las ventas o los activos generales, también reflejan indirectamente el tamaño de una organización, pero no describen directamente su tamaño.

Tecnologías utilizadas por la organización.- estas son las herramientas, métodos de producción y acciones con la ayuda de las cuales una organización transforma los datos de entrada (materiales, financieros, de información y recursos humanos) en resultados (productos o servicios terminados). La tecnología se refiere a la forma en que una organización produce los productos y servicios que ofrece a los consumidores e incluye, por ejemplo, líneas de producción computarizadas, sistemas de información avanzados o Internet. Una línea de ensamblaje de automóviles, un aula universitaria y un servicio de entrega de paquetes las 24 horas son tecnología a partes iguales.

Entorno ambiental (externo) Incluye todo lo que está relacionado con la organización, pero está fuera de ella. Los elementos clave del entorno son las áreas de operación de la organización, el gobierno, los clientes, los proveedores y el entorno financiero. Los elementos del entorno que afectan con mayor fuerza a una organización suelen ser otras organizaciones.

Metas y estrategias Las organizaciones son las tareas de la organización y las formas correspondientes de realizarlas que distinguen a esta organización de otras. Los objetivos de una empresa suelen expresarse en una declaración escrita de intenciones a largo plazo. La estrategia es un plan de acción que describe la asignación de recursos y actividades necesarias para establecer relaciones con el medio ambiente y lograr los objetivos de la organización. Los objetivos y estrategias definen el campo de actividad de la organización y sus relaciones con sus empleados, clientes y competidores.

Cultura Una organización es un conjunto de valores, creencias, actitudes y normas fundamentales que son comunes a todos los empleados. Estos valores fundamentales pueden estar relacionados con el comportamiento ético, las expectativas de los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente y son el pegamento que mantiene unida a la organización. La cultura de una organización no está escrita en ninguna parte, pero se puede encontrar en las historias que se cuentan dentro de la organización, sus lemas, eventos oficiales, la forma de vestir de los empleados y la distribución de los espacios de oficina.

¿Las características estructurales de una organización dependen de las contextuales?

Las once características contextuales y estructurales descritas anteriormente no son independientes y pueden influirse entre sí. Por ejemplo, el gran tamaño de una organización, las tecnologías estándar establecidas y un entorno estable dan lugar a una organización con un alto nivel de formalización, especialización y centralización.

Estas características proporcionan una base para medir y analizar características que normalmente el observador casual no nota y proporcionan información muy valiosa sobre la naturaleza de la organización.

Consejos útiles

· Al considerar el cambio desde una perspectiva organizacional, siempre se debe considerar cómo los individuos perciben el cambio.

· Hay que recordar que no sólo el entorno influye en las personas, sino que las personas también influyen en su entorno.

· El cambio organizacional es imposible sin cambiar a las personas.

No debemos olvidar que cualquier desarrollo y cambio se produce a través del aprendizaje, que ayuda a la persona a adaptar su comportamiento a las condiciones externas cambiantes. El aprendizaje es la clave para el cambio individual.

Aquí se analizan las principales razones de la resistencia al cambio, se consideran posibles opciones para responder a la resistencia y se proponen varios métodos para superarla. Además, aquí encontrará consejos sobre cómo la cultura organizacional de una empresa puede ayudar a implementar el cambio, así como un análisis de los errores comunes que cometen los gerentes y que aumentan la resistencia al cambio. Cómo superar la resistencia al cambio

Razones de la resistencia al cambio.

Cómo responder a la resistencia

Análisis de campo de fuerza

Métodos para superar la resistencia al cambio.

Toma de decisiones en las organizaciones.

Cambiar soporte

El papel de la cultura organizacional en el impulso del cambio

Errores típicos de los directivos.

La necesidad de cambios periódicos está fuera de toda duda. Se debe responder a los cambios de forma rápida y clara. Tener una visión de la situación y prever cómo cambiará es una cualidad valiosa de cualquier líder y directivo.

Hay factores que ralentizarán la implementación del cambio en una organización. Uno de los factores más importantes es la resistencia al cambio por parte de los empleados de la empresa. No hay organización sin personas, por lo que para realizar cambios es necesario contar con el apoyo de los empleados de la empresa. Esto requerirá mucho esfuerzo: comprender por qué surge la resistencia, cómo responder a ella, conocimiento de los métodos para superarla. Los cambios ocurren en el ambiente interno de la organización, y por tanto afectan la cultura organizacional. Su papel a la hora de generar cambios es fantástico. La cultura es un asunto sutil que afecta a todos. Esto requiere que los gerentes sean cuidadosos y reflexivos al tomar decisiones relacionadas con el cambio.

Causa

Resultado

Reacción

interés egoísta

Anticipación de pérdidas personales como resultado de cambios.

Comportamiento "político"

Malentendido de objetivos y estrategia de cambio.

Bajo grado de confianza en los gerentes que diseñan un plan de cambio

Diferentes valoraciones de las consecuencias de la implementación de la estrategia.

Percepción inadecuada de los planes; posibilidad de existencia de otras fuentes de información

desacuerdo abierto

Baja tolerancia al cambio.

El miedo de las personas a no tener las habilidades o habilidades necesarias

Comportamiento encaminado a mantener el propio prestigio.

¿Cómo influye el interés propio en la resistencia al cambio?

El interés propio es la razón principal por la que la gente se resiste al cambio a nivel organizacional. Esto se debe a una u otra medida de egoísmo inherente a toda persona: las personas, por su naturaleza humana, anteponen sus propios intereses a los intereses de la organización. Tal comportamiento, por su universalidad y naturalidad, no es muy peligroso, pero su desarrollo puede conducir al surgimiento de grupos informales cuya política estará encaminada a garantizar que el cambio propuesto no pueda implementarse.

¿Por qué existe una mala comprensión de los objetivos y estrategias de cambio?

Los malentendidos suelen surgir porque las personas no pueden apreciar las consecuencias de implementar una estrategia. A menudo la razón es la falta de información suficiente sobre los objetivos y las formas de implementar la estrategia. Esta situación es típica de organizaciones donde el grado de confianza en las acciones de los directivos es bajo.

¿Cuál es el motivo de las diferentes evaluaciones de las consecuencias de implementar la estrategia?

Diferentes evaluaciones de las consecuencias están asociadas con diferentes percepciones de los objetivos y planes estratégicos. Los gerentes y empleados pueden tener diferentes percepciones del significado de la estrategia para la organización y para los grupos intraorganizacionales. Al mismo tiempo, los “estrategas” a menudo creen injustificadamente que los empleados ven los beneficios de implementar la estrategia de la misma manera que ellos y que todos tienen la información adecuada para estar convencidos de sus beneficios, tanto para la organización como para cada empleado. , desde la implementación de la estrategia.

¿Por qué se produce una baja tolerancia al cambio?

Algunas personas tienen poca tolerancia al cambio debido al miedo a no poder aprender nuevas habilidades o un nuevo trabajo. Esta resistencia es más típica cuando se introducen nuevas tecnologías, métodos de venta, formularios de presentación de informes, etc.

¿Cuál es el origen de las causas de la resistencia?

Muchas de las razones citadas para la resistencia a la perestroika provienen de la naturaleza humana. Sin embargo, están influenciados por experiencias de la vida (por ejemplo, consecuencias positivas o negativas de cambios anteriores). Las personas que han experimentado muchos cambios innecesarios (por ejemplo, reorganizaciones frecuentes pero inútiles) o que se han visto perjudicadas por cambios que a primera vista eran útiles tienden a volverse muy desconfiadas. Es muy importante. Las razones del fracaso muchas veces se buscan en la resistencia interna, aunque pueden ser otras cosas, como una mala elección de una nueva tecnología o condiciones organizativas inadecuadas para su aplicación. En tales casos, la resistencia al cambio es sólo un síntoma cuya causa debe ser descubierta y eliminada. Además, las personalidades de las personas varían en su resistencia al cambio y en su capacidad para adaptarse a él. Desafortunadamente, aunque no es sorprendente, quienes más necesitan el cambio suelen ser los que más se resisten. Esto puede afectar a individuos (tanto trabajadores como directivos), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.

Análisis del "campo de fuerza"

El concepto de análisis del campo de fuerza es una herramienta que puede ayudarle a tomar las acciones necesarias para superar la resistencia. Este método implica un análisis y una evaluación activos de la situación actual.

¿Qué es un "campo de fuerza"?

El “Análisis del campo de fuerzas” es un análisis de factores o fuerzas que impulsan y promueven el cambio o, por el contrario, lo suprimen. Estas fuerzas pueden originarse tanto dentro como fuera de la organización, desde el comportamiento de las personas en función de sus valoraciones, forma de pensar, sistema de valores, o de los sistemas y procesos, recursos que existen y estimulan la capacidad de la organización para producir cambios productivos.

¿Cómo se ve un modelo de campo de fuerza?

El modelo de campo de fuerza representa la situación actual como un equilibrio dinámico regido por muchos factores que "dejan las cosas como están". Para avanzar hacia una meta, es necesario evaluar la resistencia e intentar cambiar este equilibrio a favor de las fuerzas encaminadas a lograr la meta.

Modelo de análisis de campo de fuerza.

Arroz. 2.1. Modelo de análisis de campo de fuerza.

Lograr el cambio no es más que mover la línea de equilibrio hacia la meta. Esto se puede lograr fortaleciendo o agregando fuerzas impulsoras, reduciendo o haciendo retroceder las fuerzas restrictivas, o una combinación de estas medidas.

¿Cómo analizar el “campo de fuerza”?

1. Defina la pregunta.

2. Especifíquelo:

o En el contexto de la situación actual

o En el contexto de la situación deseada

3. Haga un inventario de las fuerzas impulsoras y los factores restrictivos (podrían ser personas, materiales, organización, entorno, etc.)

4. Enumere las fuerzas que posiblemente puedan eliminar o neutralizar fuerzas resistivas o crear fuerzas impulsoras.

Cuando sólo se fortalecen, las fuerzas impulsoras pueden muy bien estimular el cambio, pero al mismo tiempo también hay un aumento de la tensión debido al surgimiento de nuevas fuerzas de resistencia. Al alejarse, las fuerzas de resistencia pueden provocar tensión en niveles más bajos y su efecto puede ser más estable. Si los impulsores del cambio se han fortalecido, este nuevo nivel a menudo necesita un apoyo continuo y sostenido, o el efecto del cambio puede perderse.

¿Cómo podemos facilitar el análisis del campo de fuerza?

Una herramienta adicional que facilita el análisis del campo de fuerzas es el análisis de las partes interesadas. A diferencia de las fuerzas impulsoras o de resistencia, que suelen estar directamente relacionadas con el cambio, los representantes de las llamadas "partes interesadas" (individuos, grupos u organizaciones específicos) se benefician o pierden indirectamente de los cambios en la situación. Estas “partes interesadas” también pueden estar ubicadas tanto dentro como fuera de la organización, y trabajar activamente con ellas puede fortalecer los impulsores inmediatos del cambio o debilitar las fuerzas de resistencia.

Un acercamiento

Este enfoque se utiliza generalmente en situaciones:

Ventajas (ventajas)

Defectos

Información y comunicación

Cuando hay información insuficiente o información inexacta en el análisis

Si logras convencer a la gente, te ayudarán a hacer cambios.

El enfoque puede llevar mucho tiempo si participa un gran número de personas.

Participación e implicación

Cuando quienes inician el cambio no tienen toda la información necesaria para planificar el cambio y cuando otros tienen un poder significativo para resistir

Las personas que participen se sentirán responsables de implementar el cambio y cualquier información relevante que tengan se incluirá en el plan de cambio.

Este enfoque puede llevar mucho tiempo

Ayuda y apoyo

Cuando las personas se resisten al cambio porque temen los desafíos de adaptarse a nuevas condiciones.

Ningún otro enfoque funciona tan bien para resolver problemas de adaptación a nuevas condiciones.

El enfoque puede ser costoso, llevar mucho tiempo y aun así fallar.

Negociaciones y acuerdos

Cuando un individuo o grupo claramente tiene algo que perder al realizar un cambio.

A veces, esta es una forma relativamente simple (fácil) de evitar una fuerte resistencia.

El enfoque puede resultar demasiado costoso si pretende lograr un acuerdo sólo mediante negociaciones.

Manipulación y cooptación

Cuando otras tácticas no funcionan o son demasiado costosas

Este enfoque puede ser una solución relativamente rápida y económica a los problemas de resistencia.

Este enfoque puede crear problemas adicionales si las personas se sienten manipuladas.

Coerción explícita e implícita

Cuando se necesita un cambio rápido y cuando los agentes de cambio tienen un poder significativo

Este enfoque es rápido y permite superar cualquier tipo de resistencia.

Un camino arriesgado si la gente sigue insatisfecha con los iniciadores del cambio

Cambiar soporte

El cambio organizacional puede ser efectivo si cuenta con el apoyo de las personas afectadas. A veces puede resultar muy difícil conseguir el apoyo de la gente. Los directivos de las empresas no siempre confían en poder brindar el apoyo necesario para los cambios planificados. Debido a errores de gestión, incluso el apoyo existente puede convertirse en todo lo contrario y ser reemplazado por resistencia; En esta situación, puede resultar difícil corregir la situación.

¿Qué hay que hacer para apoyar el cambio?

Un método general útil para ganar apoyo y reducir la resistencia es invitar a las personas a participar activamente en todas las etapas del cambio. Esto ayuda a crear una atmósfera en la que las personas se sienten “propias” de los cambios propuestos: la idea no proviene de arriba ni de un extraño, sino de dentro del grupo. Si las cosas van mal, el grupo no busca al culpable en otra parte, sino que estudia las razones y ayuda gustosamente a revisar las propuestas.

Para conseguir el apoyo de los empleados de la empresa, los directivos deben tomar algunas medidas y prestar atención a los siguientes aspectos:

Llamar la atención sobre la necesidad de cambio
Obtenga soporte para propuestas específicas
Formación de la composición personal de los participantes en el proceso de cambio.
Apoyo y creación de una red de información informal.
Contabilización de objeciones a cambios.

¿Qué métodos se pueden utilizar para llamar la atención sobre la necesidad de cambio?

Ciertamente, existen infinitos métodos disponibles para sensibilizar a individuos y grupos sobre la necesidad de cambio. Sin embargo, existen dos métodos particularmente interesantes y probados.

La forma más eficaz de estimular la atención inmediata es crear una atmósfera de ansiedad. En casos especiales, un estado de ansiedad extrema es ciertamente efectivo; por ejemplo, un edificio será desalojado muy rápidamente si se informa que hay una bomba colocada en él. Sin embargo, la práctica muestra que el uso prolongado de este método generalmente conduce al hecho de que las personas eventualmente comienzan a ignorar tales amenazas, especialmente si los eventos previstos no ocurren.

A pesar de esto, la ansiedad mínima es eficaz como forma duradera de hacer que las personas estén más alerta. Una combinación particularmente exitosa es utilizar la ansiedad para llamar la atención sobre necesidades específicas y luego proceder a desarrollar soluciones para satisfacer esas necesidades.

El segundo método es un proceso de información de dos etapas. La idea básica es que el cambio se acepta y se implementa efectivamente como resultado del efecto de estimular el flujo de información.

Los datos de las investigaciones muestran que las personas que están más dispuestas a experimentar y adoptar la innovación tienen ciertas características. Estas personas, llamadas "aisladas", a menudo tienen un fuerte enfoque técnico, leen mucho sobre su tema particular, asisten con frecuencia a reuniones y conferencias y viajan para aprender sobre nuevos diseños. Se les puede considerar una especie de "bicho raro" en su grupo. Por extraño que parezca, rara vez influyen directamente en otros miembros de su grupo. Sin embargo, sus actividades son constantemente monitoreadas por un segundo tipo de individuos que tienen características similares a las de los “aislados”, pero que generalmente, debido a sus amplios intereses en otras áreas, no tienen suficiente tiempo libre para experimentar y probar profundamente nuevos métodos. Este tipo, llamado "líder evaluativo", tiene una influencia significativa dentro del grupo e incluso fuera de él. Además de tener una gran cualificación técnica, suele ocupar una posición social importante en la sociedad.

En el ciclo de vida normal de adopción de un nuevo método, primero se estudia un nuevo diseño junto con otras posibles opciones de forma aislada y se selecciona sobre otras alternativas debido a su superioridad técnica. En la siguiente etapa, el “líder evaluador” acepta la nueva idea, asegurándose de que el “aislado” comprenda todo bien. Entonces comienza la fase “epidémica”, cuando los seguidores del “líder evaluativo” también aceptan el nuevo enfoque. Por lo tanto, la reestructuración típicamente enfatiza los aspectos altamente técnicos del nuevo enfoque para atraer y persuadir a los “aislados” y “líderes evaluadores” que normalmente ayudarían e influirían en otros miembros del grupo.

El cambio organizacional es la adopción por parte de la empresa de nuevas ideas o patrones de comportamiento. Las actividades de la organización son una respuesta constante a la necesidad de cambios provenientes tanto del entorno interno como externo. Gestionar el proceso de cambio requiere un desarrollo guiado y a largo plazo tanto de los líderes como de la organización. El cambio no es un fin en sí mismo, es un proceso continuo.

La organización no es una excepción. Algunas empresas tienen que lidiar con normas más estrictas impuestas por las autoridades federales, mientras que otras (al mismo tiempo) reciben concesiones del Estado. La estructura de la empresa puede ser descentralizada o consolidada. Algunas organizaciones operan en mercados que han entrado en la etapa de madurez, mientras que otras están entrando en el comercio global: muchas empresas han experimentado fusiones y adquisiciones, mientras que otras tienen que recortar personal, lo que conlleva consecuencias psicológicas y económicas muy negativas para los empleados. La principal condición para la supervivencia no es que la organización tome una decisión sobre la conveniencia de los cambios, sino que determine cuándo y cómo deben implementarse.

Los impulsores del cambio organizacional existen tanto dentro como fuera de la organización. Las fuerzas externas se forman en todos los sectores del entorno externo (consumidores, competidores, tecnologías, economía nacional, esfera internacional). Los impulsores internos del cambio surgen de las actividades de la propia organización y de las decisiones de gestión tomadas dentro de ella. Si, por ejemplo, la alta dirección elige una estrategia de crecimiento, las actividades internas de la organización deben reestructurarse y reorientarse para lograr el objetivo planteado. Las fuerzas internas que inducen cambios organizacionales pueden ser las demandas de los empleados, los sindicatos y los bajos indicadores de productividad. Por lo tanto, bajo la influencia de fuerzas internas y externas, la dirección se da cuenta de la necesidad de cambios en la organización. Las causas inmediatas del cambio son la incompatibilidad de los procedimientos actuales con las nuevas ideas y tecnologías.

Los cambios pueden afectar cualquier aspecto o factor de las actividades de la empresa, que incluyen:

Estructura basica. La naturaleza y nivel de la actividad empresarial, la estructura legal, la propiedad, las fuentes de financiamiento, la naturaleza de las operaciones internacionales cambian, se producen fusiones, escisiones, se crean empresas conjuntas o proyectos;

Metas y objetivos de la actividad. La gama de productos y la gama de servicios prestados están cambiando, están surgiendo nuevos mercados, clientes y proveedores. Para la supervivencia de la organización, la dirección debe evaluar y cambiar periódicamente sus objetivos;

Tecnología utilizada. Los equipos, materiales y procesos energéticos, tecnológicos y de información están cambiando;

Procesos y estructuras de gestión. La estructura interna de la organización, el contenido de los procesos laborales, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de información están cambiando. El cambio estructural es una de las formas de cambio más comunes y visibles en una organización. Son una necesidad real cuando hay cambios significativos en los objetivos o la estrategia.

Cultura organizacional. Los valores, las tradiciones, las relaciones informales, los motivos y procesos y el estilo de liderazgo están cambiando. La herramienta más común y eficaz para cambiar la cultura de una organización es la formación;

Factor humano. La dirección y los subordinados cambian, su nivel de competencia, actitudes, motivación, comportamiento y eficiencia laboral. Los cambios en el comportamiento de las personas que a menudo sienten miedo porque es posible que no se satisfagan sus necesidades son particularmente difíciles de superar. Para obtener el efecto deseado, los cambios en las propias personas deben coordinarse con otros cambios;

Desempeño de la organización. Los aspectos financieros, económicos y sociales de sus actividades están cambiando y su prestigio empresarial ante el público y los círculos empresariales está cambiando.

Cualquier organización siempre se esfuerza por lograr el equilibrio. Cuando hay equilibrio, a los individuos les resulta más fácil adaptarse. El cambio requiere nuevos ajustes y nuevos equilibrios. En general, los objetivos de la gestión en relación con los cambios son:

1) lograr la aceptación de este cambio;

2) restablecer el equilibrio grupal y la adaptación personal perturbada por el equilibrio.

Dependiendo de la profundidad y naturaleza de los cambios organizacionales, son posibles varios tipos. Los tipos de cambios varían según su profundidad: desde el funcionamiento sin cambios hasta la reestructuración de la organización, cuando ésta sufre un cambio fundamental. Cada tipo de cambio está impulsado por cambios que ocurren en el entorno externo de la organización, así como por las fortalezas y debilidades de la propia organización. La naturaleza y profundidad de los cambios que se llevan a cabo en una organización deben tener en cuenta la etapa del ciclo de vida de la organización, ya que cada etapa tiene sus propios procesos específicos.

La adaptabilidad efectiva implica la realización de cambios constantes para asegurar el desarrollo sostenible de las organizaciones en un entorno inestable. Los cambios en una organización pueden ocurrir a nivel: individual, grupal (colectivo) y a nivel de la organización en su conjunto. Las razones que provocan los cambios pueden ser muy diferentes; En general, se pueden clasificar en internos y externos. Los externos son causados por cambios en la legislación, la situación del mercado, etc., los internos, por calificaciones insuficientes del personal, baja productividad laboral, tecnologías imperfectas, etc. Los cambios organizacionales abarcan ambos procesos de funcionamiento que no violan el equilibrio dinámico (es decir, procesos que se desarrollan en el marco de esta estructura), así como los procesos de desarrollo que alteran este equilibrio.

1) los costes asociados a la destrucción de lo antiguo son elevados. El sistema existente se caracteriza por el gasto de tiempo, trabajo y dinero incurrido durante su creación. En consecuencia, los beneficios del funcionamiento del nuevo sistema deben compensar los costos asociados con la transición del antiguo sistema al nuevo. En términos generales, cuanto más antigua es la empresa, más burocrática es y más resistencia hay al cambio;

Tabla 3

Tipos de cambio en una organización

Nombre del tipo de cambio	El estado de los principales factores que determinan la necesidad y el alcance de los cambios.
Reestructuración organizacional	Implica un cambio fundamental en la organización que afecta su misión y cultura organizacional. Este tipo de cambio puede ocurrir cuando una organización cambia su industria y su producto y su lugar en el mercado cambian en consecuencia.
Transformación radical	La organización no cambia su industria, pero al mismo tiempo se producen en ella cambios radicales, provocados, por ejemplo, por su fusión con otra organización. En este caso, la fusión de diferentes culturas, el surgimiento de nuevos productos y nuevos mercados requiere fuertes cambios dentro de la organización, especialmente en lo que respecta a la cultura organizacional.
Conversión moderada	Se lleva a cabo cuando una organización ingresa al mercado con un nuevo producto e intenta atraer compradores. En este caso, los cambios afectan principalmente al proceso de producción, así como a la comercialización.
cambios normales	Asociado a realizar transformaciones en el ámbito del marketing con el fin de mantener el interés en el producto de la organización. Estos cambios no son significativos; su implementación tiene poco impacto en las actividades de la organización en su conjunto.
Funcionamiento inmutable	Ocurre cuando una organización persigue consistentemente la misma estrategia. Al implementar la estrategia de esta manera, no se requieren cambios porque, bajo ciertas circunstancias, la organización puede obtener buenos resultados en base a la experiencia adquirida. Sin embargo, con este enfoque, es importante monitorear claramente posibles cambios indeseables en el entorno externo.

2) cuanto mayores son los cambios en la estructura organizacional, mayor es la resistencia que se les brinda. Esto sucede porque los cambios organizacionales significativos conducen a cambios en las funciones de los artistas intérpretes o ejecutantes, cambios en sus derechos y responsabilidades, así como oportunidades para un mayor crecimiento;

3) un sistema altamente integrado puede proporcionar las condiciones para las actividades actuales con gran eficiencia, pero es probable que muestre una seria resistencia a los cambios destinados a su destrucción. Cuanto mayor sea la integración de la empresa y menor la diferenciación, cuanto más cohesionado esté el equipo por parte de sus empleados en términos de coincidencia de objetivos y creencias, más probable será que los cambios sean vistos como una amenaza a las relaciones existentes, y la empresa en su conjunto se resistirá a los cambios;

4) cuanto mayores son los cambios requeridos en el comportamiento de cada persona, más resistencias encuentra. Una organización estable ayuda a mantener el orden y las normas y valores organizacionales.

Junto con las condiciones que causan resistencia, también existen condiciones que promueven el cambio. El cambio suele ocurrir fácilmente cuando las personas perciben una diferencia entre la efectividad del trabajo que están haciendo y la efectividad del trabajo que creen que deberían hacer.

Específicamente, los cambios se ven facilitados por:

1) cambios de personal. “Una escoba nueva barre de una manera nueva”, dice el viejo proverbio. Los cambios de personal definitivamente contribuyen al cambio organizacional, ya que los nuevos jefes de departamento quieren “destacarse” y demostrar su creatividad, progresismo y competencia a sus patrones. Sin embargo, los subordinados a menudo pueden frustrar los intentos de cambio si son unánimes en su creencia de que el cambio va en contra de sus intereses;

2) cambios en la tecnología o las condiciones ambientales, ya que dichos cambios suelen resaltar las deficiencias existentes y, por lo tanto, permiten descubrir reservas para aumentar la eficiencia.

La resistencia al cambio es cualquier acción de los empleados encaminada a desacreditar, retrasar u oponerse a la implementación de cambios en el proceso laboral.

Para comprender las razones por las que las personas tienen dificultades para aceptar el cambio, es necesario examinar los tipos de resistencia al cambio en la organización.

Hay tres tipos principales de resistencia al cambio que influyen en la formación de una actitud negativa de los empleados hacia el cambio.

La resistencia lógica significa el desacuerdo de los empleados con los hechos, los argumentos racionales y la lógica.

La resistencia psicológica suele basarse en emociones, sentimientos y actitudes.

La resistencia sociológica es el resultado del desafío que los cambios plantean a los intereses, normas y valores del grupo.

Sin embargo, además de la clasificación anterior de formas de resistencia según su naturaleza, existen otros tipos de clasificaciones. Por ejemplo, resistencia individual, resistencia grupal, resistencia sistémica. La resistencia grupal se manifiesta con mayor frecuencia. Una de las fuentes graves de resistencia al cambio en una organización pueden ser los grupos “pequeños”.

La razón de la posible resistencia al cambio no radica tanto en los cambios organizacionales en sí, sino en las consecuencias que, según los miembros del “pequeño” grupo, pueden perturbar o destruir el entorno del grupo. Por tanto, a la hora de realizar cambios organizativos, es necesario analizar los intereses y posibles posiciones de los representantes de los grupos “pequeños” y, en relación con los resultados de dicho análisis, construir una estrategia y tácticas para llevar a cabo los cambios organizativos.

La realización de cambios presupone que la dirección se ha preparado para superar los tres tipos de resistencias, sobre todo porque sus formas psicológicas y sociológicas no son algo irracional e ilógico, sino que, por el contrario, corresponden a la lógica de diferentes sistemas de valores. En situaciones laborales específicas, lo más probable es que haya un apoyo moderado al cambio o una oposición. La tarea de la dirección es crear un entorno de confianza en las propuestas de la dirección, garantizando una percepción positiva por parte de los empleados de la mayoría de los cambios y una sensación de seguridad. De lo contrario, la dirección se ve obligada a utilizar el poder, cuyo uso demasiado frecuente conlleva su "agotamiento".

La amenaza de cambio puede ser real o imaginaria, directa o indirecta, significativa o insignificante. Independientemente de la naturaleza del cambio, los empleados buscan protegerse de sus consecuencias mediante quejas, resistencia pasiva, que puede derivar en ausencias no autorizadas del lugar de trabajo, sabotaje y disminución de la intensidad del trabajo.

Las razones de la resistencia pueden incluir amenazas a las necesidades de seguridad, relaciones sociales, estatus, competencia o autoestima de los empleados. La principal razón de la resistencia al cambio son los costos psicológicos asociados con él. Tanto los altos ejecutivos como los gerentes de línea de la empresa pueden resistirse a los cambios, pero gradualmente, a medida que se perciben nuevos beneficios, esta oposición puede desvanecerse. Por supuesto, no todos los cambios encuentran resistencia por parte de los empleados; algunos de ellos se perciben de antemano como deseables; otros cambios pueden ser tan leves e imperceptibles que la resistencia, si la hay, será muy débil. Los gerentes deben darse cuenta de que las actitudes hacia el cambio están determinadas principalmente por qué tan bien los gerentes de la organización han minimizado la resistencia inevitable.

Los cambios y la sensación de amenaza que emanan de ellos pueden desencadenar un efecto de reacción en cadena, es decir, situaciones en las que un cambio que afecta directamente a un individuo o a un pequeño grupo de personas conduce a una reacción directa o indirecta de muchos debido a que todos están interesados en uno u otro desarrollo de los acontecimientos.

Las razones de la resistencia al cambio suelen ser:

El sentimiento de malestar de los empleados provocado por la propia naturaleza del cambio, cuando los empleados muestran incertidumbre sobre la exactitud de las decisiones técnicas que se están tomando y perciben negativamente la incertidumbre que ha surgido;

Miedo a lo desconocido, amenaza a la seguridad de su trabajo",

Los métodos para implementar cambios, cuando los empleados no están satisfechos con la restricción de información, no aceptan un enfoque autoritario que no implique su participación en la implementación de cambios;

Los empleados se sienten injustos porque alguien más se beneficia de los cambios que realizan;

La sensación de que los cambios conducirán a pérdidas personales, es decir menor grado de satisfacción de cualquier necesidad.

La creencia de que el cambio no es necesario ni deseable para la organización.

La experiencia muestra que la mayoría de las veces la resistencia de los empleados a la innovación ocurre en los casos en que:

1) no se explican a las personas los objetivos de los cambios.

2) los propios empleados no participaron en la planificación de estos cambios.

3) las reformas están motivadas por motivos personales.

4) se ignoran las tradiciones del equipo y su estilo y modo de trabajo habituales.

5) a los subordinados les parece que se cometió un error en la preparación de las reformas.

6) la perestroika amenaza a los subordinados con un fuerte aumento del volumen de trabajo.

7) a la gente le parece que todo está bien tal como está (“No hay necesidad de arriesgarse”, “Por qué exponer el cuello al golpe”, “Nunca nos ha ido tan bien”, “La iniciativa es punible, " etc.);

8) el iniciador de las reformas no es respetado y no tiene autoridad.

9) al planificar reformas, el equipo no ve el resultado final (¿qué le aportará esto al equipo?);

10) el empleado desconoce cuál será su beneficio personal;

11) el subordinado no se siente seguro ni convencido por el líder;

12) las reformas se proponen e implementan de manera categórica, utilizando métodos administrativos;

13) la innovación puede conducir a reducciones de personal;

14) la gente cree que los cambios pueden conducir a violaciones del principio de justicia social;

15) el equipo no sabe cuánto costará (costos, esfuerzo);

16) la reforma no produce resultados rápidos;

17) las reformas traerán beneficios a un círculo reducido de personas;

18) el progreso de la reforma rara vez se discute en el equipo;

19) no hay ambiente de confianza en el equipo;

20) bajo la apariencia de reforma, en realidad ofrecen lo viejo, que no se ha justificado;

21) dentro del equipo hay grupos poderosos de personas que está satisfecho con la situación anterior y actual (egoísmo grupal);

22) se conocen ejemplos fallidos de tales reformas;

23) el líder informal del equipo se opone al cambio.

También es necesario hablar de las ventajas de la resistencia al cambio. En determinadas situaciones, esto lleva a que la dirección vuelva a analizar cuidadosamente los planes propuestos, evaluando su adecuación a la situación real. Los trabajadores actúan como parte de un sistema para controlar la realidad de los planes y mantener el equilibrio. La resistencia puede ayudar a identificar áreas problemáticas específicas, brindar a los gerentes información sobre las actitudes de los empleados sobre ciertos temas y brindarles a los empleados la oportunidad de desahogar sus emociones y alentarlos a comprender la naturaleza del cambio.

Métodos para superar la resistencia al cambio. J. Kotter y L. Schlesinger ofrecen los siguientes métodos para superar la resistencia al cambio: información y comunicación; participación e implicación; ayuda y apoyo; negociaciones y acuerdos; manipulación y cooptación; coerción explícita e implícita.

Todos los cambios en la organización se pueden reducir a dos tipos:

- Cambios operativos , relacionados con la mejora de los procesos productivos, procedimientos,

- Cambios transformacionales , encaminado a actualizar la organización en su conjunto, reorientando su funcionamiento.

Los principales tipos de cambio son cambios en la misión y los objetivos, la estrategia, la tecnología, la estructura, el producto, las personas y la cultura.

Existir cambios planificados - el primero se lleva a cabo de acuerdo con la estrategia desarrollada, un plan en el que la organización intenta predecir sus acciones teniendo en cuenta eventos futuros. Para ello se estudian las tendencias en el desarrollo del entorno externo, sus oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades de la organización. El propósito de dichos planes es preparar a la organización para posibles cambios ambientales y resistir los efectos adversos de factores aleatorios.

Cambios espontáneos (reactivos) - es la respuesta imprevista de la organización a circunstancias inesperadas a medida que surgen. Por tanto, por regla general, se realizan en condiciones de falta de tiempo, no están bien pensadas y no permiten una adaptación efectiva a los demás. A menudo, después de tales cambios, aumenta la necesidad de un cambio controlado.

Tipos de cambios

Se distinguen los siguientes tipos de cambios e innovaciones:

1) por contenido - económico, social, material y técnico, tecnológico, de gestión, psicológico;

2) por escala de cambio - estratégico y táctico;

3) sobre la organización - planificado y espontáneo;

4) por momento de implementación - a corto y largo plazo;

5) según la frecuencia - desechables y multietapa;

6) en relación al personal - apoyado y vidkiduvani;

7) a proposito - crecimiento (desarrollo) y reducciones;

8) por profundidad y naturaleza de los cambios - local y cardenal.

Dependiendo de la escala, el cambio varía desde un estado permanente, cambios continuos o cambios moderados hasta cambios radicales y una reestructuración completa de la organización. Cada tipo de cambio está determinado por los cambios que ocurren en el entorno externo, así como por las fortalezas y debilidades de la propia organización.

El cambio a gran escala en las organizaciones es complejo e involucra a muchas personas. Los principales tipos de cambios incluyen:

Cambiar el rumbo estratégico de la organización;

Fusiones de varias organizaciones;

Introducción o reestructuración de un sistema de procesamiento de datos, que se implemente utilizando medios técnicos modernos;

Cambios de principios o mercados;

Introducción de un nuevo estilo de gestión, etc.

Una organización puede sufrir varios cambios de gestión, tanto grandes como pequeños, pero es necesario comprender que la importancia de ambos tipos de cambios es muy alta.

Las innovaciones gerenciales son causadas por cambios en diversas áreas de la organización y funcionamiento de la empresa (Fig. 1.1).

Figura 3.1 Tipos de cambios de gestión

Objetivo . Para la supervivencia de la organización, la dirección debe evaluar y cambiar periódicamente sus objetivos de acuerdo con los cambios en el entorno externo y en la propia organización. La modificación de los objetivos es necesaria incluso para las organizaciones más exitosas, aunque sólo sea porque los objetivos actuales ya se han alcanzado. A menudo, la necesidad de cambiar los objetivos se detecta a través de un sistema de control, que debe informar a la dirección sobre la eficacia relativa de la organización en su conjunto y de cada departamento por separado. Los cambios radicales en las metas afectan todas las demás variables.

Estructura . Los cambios estructurales, parte del proceso organizacional, se refieren a cambios en la distribución de autoridad y responsabilidad, en los mecanismos de coordinación e integración, división en departamentos, jerarquía de gestión, comités y el grado de centralización. El cambio estructural es una de las formas de cambio más comunes y visibles en una organización. Son una necesidad real cuando hay cambios significativos en los objetivos o la estrategia. Los cambios estructurales deberían tener un impacto evidente en los recursos humanos, ya que pueden incorporarse nuevas personas a la organización, lo que cambiará la cadena de mando. (El temor a que los cambios estructurales socaven las relaciones sociales y de poder establecidas a menudo genera resistencia a tales cambios.) Menos obvio es el impacto en la tecnología, que está indirectamente relacionado con la nueva estructura. Por ejemplo, el sistema de gestión de la información debe cambiar para suministrar la información necesaria tanto para la nueva unidad como para el sistema de control de sus actividades.

Tecnología . Los cambios en tecnología se refieren a cambios en el proceso y cronograma cuando se introducen nuevos equipos o métodos, cambios en las regulaciones y la naturaleza misma del trabajo. Al igual que el cambio estructural, el cambio tecnológico a menudo perturba los patrones sociales, lo que generalmente provoca que se revisen los planes. Los cambios en la tecnología pueden requerir modificaciones en la estructura y la fuerza laboral.

Personal . La adecuada percepción por parte del personal de lo que sucede dentro de la organización presupone la necesidad de formación técnica, preparación para la comunicación interpersonal o grupal, motivación y un conjunto de cualidades y habilidades empresariales adquiridas: liderazgo, evaluación de la calidad del trabajo, formación avanzada del personal directivo. , formación de grupos, implementación de programas para incrementar la satisfacción laboral y el espíritu de bienestar, mejorando la calidad de vida laboral.

Los cambios pueden afectar cualquier aspecto o factor de las actividades de la empresa, que incluyen:

Tecnología utilizada. Los equipos, materiales y procesos energéticos, tecnológicos y de información están cambiando;

Cualquier organización siempre se esfuerza por lograr el equilibrio. Cuando hay equilibrio, a los individuos les resulta más fácil adaptarse. El cambio requiere nuevos ajustes y nuevos equilibrios. En general, los objetivos de la gestión en relación con los cambios son:

1) lograr la aceptación de este cambio;

2) restablecer el equilibrio grupal y la adaptación personal perturbada por el equilibrio.

Los cambios organizacionales pueden cubrir todos los subsistemas y parámetros de la organización: productos, tecnología, equipos, división del trabajo, estructura organizacional, métodos de gestión, procesos de gestión, así como todos los aspectos de comportamiento de la organización. Cabe señalar que todos ellos están estrechamente relacionados entre sí y los cambios en uno de ellos supondrán cambios al menos parciales en otras áreas y tendrán un impacto en el conjunto de la organización (Tabla 3). Problemas y condiciones del cambio organizacional. Las condiciones bajo las cuales es probable que el cambio encuentre una seria resistencia son las siguientes: 1) los costos asociados con la destrucción de lo viejo son altos. El sistema existente se caracteriza por el gasto de tiempo, trabajo y dinero incurrido durante su creación. En consecuencia, los beneficios del funcionamiento del nuevo sistema deben compensar los costos asociados con la transición del antiguo sistema al nuevo. En términos generales, cuanto más antigua es la empresa, más burocrática es y más resistencia hay al cambio;

Tabla 3

Tipos de cambio en una organización

Nombre del tipo de cambio	El estado de los principales factores que determinan la necesidad y el alcance de los cambios.
Reestructuración organizacional	Implica un cambio fundamental en la organización que afecta su misión y cultura organizacional. Este tipo de cambio puede ocurrir cuando una organización cambia su industria y su producto y su lugar en el mercado cambian en consecuencia.
Transformación radical	La organización no cambia de industria, pero al mismo tiempo se producen en ella cambios radicales, provocados, por ejemplo, por su fusión con otra organización. En este caso, la fusión de diferentes culturas, el surgimiento de nuevos productos y nuevos mercados requiere fuertes cambios dentro de la organización, especialmente en lo que respecta a la cultura organizacional.
Conversión moderada	Se lleva a cabo cuando una organización ingresa al mercado con un nuevo producto e intenta atraer compradores. En este caso, los cambios afectan principalmente al proceso de producción, así como a la comercialización.
cambios normales	Asociado a la realización de reformas en el ámbito del marketing con el fin de mantener el interés en el producto de la organización. Estos cambios no son significativos; su implementación tiene poco impacto en las actividades de la organización en su conjunto.
Funcionamiento inmutable	Ocurre cuando una organización persigue consistentemente la misma estrategia. Al implementar la estrategia de esta manera, no se requieren cambios porque, bajo ciertas circunstancias, la organización puede obtener buenos resultados en base a la experiencia adquirida. Sin embargo, con este enfoque, es importante monitorear claramente posibles cambios indeseables en el entorno externo.

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