Organizacijske spremembe. O »slabih« svetovalcih in »dobrih« menedžerjih ali Kako do sprememb v podjetju Proces sprememb v organizaciji potreba po spremembah

06.02.2024

Učinkovito upravljanje mora zagotoviti, da se uporabljeni viri (človeški, finančni, materialni itd.) uporabljajo bolje, kot si je mogoče predstavljati. Z drugimi besedami, kar je danes dobro narejeno, bo jutri še bolje. Takšno zaupanje generira jasna želja po različnih spremembah.

Sodobne organizacije v različnih panogah delujejo v razmerah negotovosti, dinamičnosti in kompleksnosti zunanjega okolja. Mesto neosebnega množičnega potrošnika nadomesti individualni potrošnik. To spodbuja spremembe tako na področju izdelkov in storitev (inovacije prve vrste) kot tudi samih proizvodnih oziroma storitvenih procesov (inovacije druge vrste). Hkrati zahteve po kakovosti izdelkov nenehno naraščajo, njihov življenjski cikel se krajša, asortiment je širši, obseg proizvodnje posameznih artiklov v asortimanu pa manjši.

Pojav "elektronsko transparentnega" trga (s takojšnjim dostopom do informacij o katerem koli izdelku) povzroči močno povečanje konkurence med proizvajalci. Mnoge organizacije so prisiljene prenoviti strukturo in tehnologijo dela, spremeniti strategijo (inovacije tretje vrste) in izvajati kompleksno delo, ki vpliva na psihologijo in vedenje zaposlenih (inovacije četrte vrste). Sprememba je vedno tveganje. Toda ne spremeniti pomeni še več tveganja.

Vsaka organizacija vedno stremi k ravnotežju. Ko je ravnovesje, se posamezniki lažje prilagajajo. Sprememba zahteva novo prilagoditev za prehod na višjo raven in novo ravnovesje. Na splošno cilje upravljanja v zvezi z Za spremembe so naslednji:

1) doseči sprejetje te spremembe;
2) ponovno vzpostaviti skupinsko ravnotežje in osebno prilagoditev, ki jo moti ravnotežje.

Čeprav so spremembe nujne in nujne, morajo menedžerji zagotoviti, da so določene spremembe smiselne. Treba je pretehtati stroške procesa uvedbe spremembe in koristi, ki jih prinaša. V nekaterih primerih finančni dobički ne bodo poplačali razkolov in nesoglasij v ekipi.

Vrste sprememb razlikujejo glede na njihovo globino: od nespremenjenega delovanja do prestrukturiranja organizacije, ko pride do njene temeljne spremembe. Vsako vrsto določajo spremembe, ki se dogajajo v zunanjem okolju organizacije, pa tudi prednosti in slabosti same organizacije.

Narava in globina sprememb, ki se izvajajo v organizaciji, morata upoštevati fazo življenjskega cikla organizacije, saj ima vsaka faza svoje specifične procese.

Faze sprememb

Edgar Schein je razvil model spremembe, ki ima obliko enega samega procesa. Po tem modelu je uspešna sprememba sestavljena iz treh stopenj.

1. Odblokiranje (odmrzovanje - "odmrzovanje").
2. Spreminjanje nastavitev.
3. Blokiraj (ponovno zamrzovanje - "zamrzovanje").

Odblokiranje. Vse vrste učenja, bodisi pridobivanje spretnosti, znanja ali spreminjanje odnosa, so odvisne od učenčeve želje po učenju. Za pridobivanje novih izkušenj mora biti pripravljen in motiviran. Ko se stališča spremenijo, je treba odstraniti ali deblokirati obstoječa stališča na način, da se ustvari prostor za nove. Za lažje odklepanje se lahko uporabi prisila.

Če bi lahko zaposleni videli, da je sprememba pomembna za njihove lastne potrebe, bi očitno postali bolj dojemljivi. Z drugimi besedami, njihov začetni položaj se lahko spremeni (tabela 27.2).

Tabela 27.2. Vrste sprememb v organizaciji

Spremenite ime vrste	Stanje glavnih dejavnikov, ki določajo potrebo in stopnjo spremembe
Organizacijsko prestrukturiranje	Vključuje temeljno spremembo v organizaciji, ki vpliva na njeno poslanstvo in organizacijsko kulturo. Ta vrsta spremembe se lahko zgodi na primer, ko organizacija spremeni svojo industrijo in se njen izdelek in mesto na trgu ustrezno spremenita.
Radikalna preobrazba	Organizacija ne spreminja svoje panoge, hkrati pa je podvržena radikalnim spremembam, ki jih na primer povzroči združitev z drugo organizacijo. V tem primeru združevanje različnih kultur, nastanek novih izdelkov in novih trgov zahtevajo močne znotrajorganizacijske spremembe, predvsem glede organizacijske kulture.
Zmerna konverzija	Izvaja se, ko organizacija vstopi na trg z novim izdelkom in poskuša vanj pritegniti kupce. Spremembe se v tem primeru nanašajo predvsem na proizvodni proces, pa tudi na trženje
Normalne spremembe	Povezano z izvajanjem preobrazb na področju trženja, da bi ohranili zanimanje za produkt organizacije. Te spremembe niso pomembne in njihova uvedba malo vpliva na dejavnosti organizacije kot celote.
Nespremenljivo delovanje	Pojavi se, ko organizacija dosledno sledi isti strategiji. Ko se strategija izvaja na ta način, spremembe niso potrebne, saj lahko organizacija v določenih okoliščinah na podlagi pridobljenih izkušenj doseže dobre rezultate. Vendar pa je pri tem pristopu pomembno jasno spremljati morebitne neželene spremembe v zunanjem okolju

Spreminjanje nastavitev. Po modelu E. G. Scheina se pojavi le ob prisotnosti identifikacije ali internalizacije. Če se oseba lahko identificira z drugo osebo, ki ima želena stališča, lahko to spodbuja željo po spremembi. Zato je pomembno, da menedžerji iščejo mnenjske voditelje kot nosilce sprememb. Internalizacija je proces preizkušanja, prilagajanja in uporabe novih odnosov ali metod. Če se človekovi pogledi ali prepričanja začnejo spreminjati, bo ta oseba morda želela končno razmisliti o novem pristopu. Če se ta pristop izkaže za produktivnega in zaželenega, se sprememba začne ponotranjiti in sprejemati. Pomembno je, da so vzorci v obdobju ponotranjenja dovolj dobri in točni.

Blokiranje. Beseda se v tem primeru uporablja za označevanje končnega sprejemanja in integracije želenih odnosov na tak način, da postane inovacija stalni del človekove osebnosti ali delovnih postopkov. Na tej stopnji sta potrebna čas in podpora. Pričakuje se, da bo takojšnje in nenehno nagrajevano vedenje postalo del človekovega običajnega vedenja.

Spremeni sloge

Organizacijske spremembe zajemajo tako procese delovanja, ki ne kršijo dinamičnega ravnovesja (tj. procese, ki se odvijajo v okviru dane strukture), kot razvojne procese, ki to ravnovesje kršijo.

Vodje imajo ključno vlogo pri sprožanju in izvajanju sprememb, saj so odgovorni za razvoj strategije sprememb in načrtovanje aktivnosti za njeno izvedbo. Zato je zelo pomemben izbrani stil uvajanja sprememb v organizacijo (tabela 27.3).

Upravljanje sprememb

Upravljanje sprememb mora temeljiti na določenih načelih. Njihov splošni fokus je pomagati zaposlenim razumeti organizacijske spremembe in zagotoviti pozitivno udeležbo zaposlenih pri teh spremembah.

Tabela 27.3. Slogi uvajanja sprememb v organizaciji

Ime sloga	Bistvo stila
Tekmovalni slog	Poudarek je na moči, maksimalni vztrajnosti, uveljavljanju svojih pravic. Osnovna predpostavka je, da reševanje konfliktov vključuje zmagovalca in poraženca.
Slog umika	Kaže se v tem, da vodstvo izkazuje nizko vztrajnost in si hkrati ne prizadeva najti načinov za sodelovanje z nasprotujočimi člani organizacije.
Kompromisni slog	Predpostavlja zmerno vztrajanje vodstva pri izvajanju svojih pristopov k reševanju konflikta in hkrati zmerno željo vodstva po sodelovanju s tistimi, ki se upirajo.
Stil napeljave	Izraža se v želji vodstva po vzpostavitvi sodelovanja pri reševanju konflikta ob hkratnem šibkem vztrajanju pri sprejemanju odločitev, ki jih je razvilo.
Stil sodelovanja	Zanj je značilno dejstvo, da si vodstvo prizadeva uveljaviti svoje pristope k upravljanju sprememb in vzpostaviti odnose sodelovanja z nestrinjajočimi se člani organizacije.

Učinkovita prilagodljivost vključuje izvajanje stalnih sprememb za zagotovitev trajnostnega razvoja organizacije v nestabilnem okolju. Spremembe v organizaciji se lahko zgodijo na individualni, skupinski (kolektivni) ravni in na organizacijski ravni. Vzroki za spremembe so lahko zelo različni; Na splošno jih lahko razdelimo na notranje in zunanje. Zunanji razlogi so posledica sprememb zakonodaje, razmer na trgu ipd., notranji razlogi pa so posledica nezadostne usposobljenosti osebja, nizke produktivnosti dela, nepopolne tehnologije itd.

Zakaj so potrebne organizacijske spremembe?

Kaj je organizacija

Značilnosti organizacije

Kaj je organizacijski razvoj?

Glavne faze razvoja in krize rasti organizacije

Notranji in zunanji razlogi za transformacije

Sprememba z vidika organizacije

Osnovni načini uvajanja sprememb v organizacije

Dandanes se mora organizacija spremeniti, da preživi. Nova odkritja in izumi hitro zamenjujejo standardne načine dela. Organizacije, ki porabijo večino svojega časa in sredstev za ohranjanje statusa quo, verjetno ne bodo uspevale v današnjem spreminjajočem se okolju.

Uspešna organizacija je nenehno v gibanju. Organizacija je živ organizem, ki se nenehno giblje v smeri rasti ali propadanja. Vse organizacije so usmerjene v razvoj, kar pomeni, da je njihov cilj premikanje le v pozitivno smer, v smeri rasti.

Z razvojem organizacije se razvijajo tudi spremembe. Temeljni vzrok sprememb je delovanje sil, ki so zunaj organizacije. Sprva so komaj opazne in jih podjetje ne čuti; zaznavajo jih kot zunanje okolje. Postopoma spremembe v tehnologijah, metodah in načinih dela prodirajo v organizacije konkurentov in partnerjev. Pojavljajo se novi standardi kakovosti, časa in dela. Z neupoštevanjem sprememb in odlašanjem z obravnavo sprememb in nadaljnjega razvoja organizacija ogroža svojo učinkovitost. Spremembe, ki so bile še ne tako dolgo nazaj zunanje, postajajo notranje. Potreba po spremembi v takšni situaciji postane neizogibna.

Menedžerji iščejo načine za spodbujanje inovativnosti, ki bo organizacijam omogočila, da sledijo spreminjajočemu se zunanjemu okolju, se razvijajo in gredo naprej proti svojim ciljem.

Kaj je organizacija?

Organizacije kot take skoraj ni videti. Običajno od zunaj vidimo le zunanje znake organizacije: visoke zgradbe, računalnike v pisarnah, zaposlene na svojih mestih. Po drugi strani pa vemo veliko o internem delovanju različnih organizacij, saj smo tudi sami vsak dan v službi. Lahko rečemo, da so organizacije postale sestavni del sodobne družbe, zato mnoge njihove lastnosti jemljemo za samoumevne.

Katere so glavne značilnosti organizacije?

Tako različne organizacije, kot so cerkev, bolnišnica in IBM, imajo še vedno nekaj skupnega. Organizacijo je mogoče opredeliti na naslednji način: Organizacija je družbena entiteta, ki je usmerjena k uresničevanju določenih ciljev, je zgrajena kot posebej strukturiran in usklajen sistem, namenjen neki dejavnosti, in je povezana z okoljem.

Prisotnost sistemske strukture, opredeljenih ciljev in povezanosti z okoljem so skupne značilnosti vsake organizacije.

Kateri elementi so najpomembnejši za uspeh organizacije?

Ključni elementi organizacije niso zgradbe ali oprema. Organizacije ustvarjajo ljudje in njihovi medsebojni odnosi. Organizacija obstaja, ko ljudje sodelujejo, da izvedejo nekaj dejanj, potrebnih za dosego cilja. Sodobni trendi v vodenju poudarjajo pomen človeških virov, večina novih pristopov pa temelji na zagotavljanju večjih možnosti zaposlenim, da jih spodbujajo k učenju in prispevanju, saj vsi skupaj delajo za doseganje skupnega cilja.

Kateri trendi so najbolj značilni za sodobne organizacije in h čemu stremijo?

Večina organizacij si danes prizadeva za večjo horizontalno koordinacijo svojih dejavnosti, pri čemer pogosto uporabljajo pristop, v katerem več zaposlenih z različnimi poklicnimi odgovornostmi deluje kot ekipa na skupnem projektu. Ker se organizacije soočajo s potrebo po hitrem odzivanju na spremembe v okolju, postajajo meje med oddelki, pa tudi med organizacijami samimi, vse bolj prožne in zabrisane. Nobena sodobna organizacija ne more obstajati brez interakcije s potrošniki, dobavitelji, konkurenti in drugimi elementi zunanjega okolja. Danes nekatera podjetja celo sodelujejo s svojimi konkurenti ter si izmenjujejo informacije in tehnologijo v obojestransko korist.

Kako organizacije sodelujejo s svojim okoljem?

Organizacije se prilagajajo hitro spreminjajočemu se zunanjemu okolju in same vplivajo na okolje. Nekatera velika podjetja imajo posebne oddelke, namenjene spremljanju okolja in iskanju načinov prilagajanja in vplivanja nanj.

Ena najpomembnejših sprememb v današnjem okolju je globalizacija. Organizacije, kot so Coca-Cola, Heineken Brewery in Xerox, sklepajo strateška sodelovanja in partnerstva s podjetji po vsem svetu, da bi jim pomagali vplivati na okolje in izpolniti zahteve novega globalnega sveta. S tem organizacije ustvarjajo vrednost za svoje lastnike, stranke in zaposlene.

Vodje morajo razumeti, kateri del poslovanja podjetja ustvarja vrednost in kateri ne; podjetje je lahko dobičkonosno le, če je skupna cena tega, kar proizvede, višja od stroškov porabljenih virov. McDonald's je na primer izvedel obsežno študijo, da bi ugotovil, kako bi lahko izkoristil zmogljivosti in prednosti svojega podjetja, da bi ustvaril največjo vrednost za stranke. Rezultat tega raziskovanja je bil pojav Extra Value Meals in odločitev za odprtje restavracij tam, kjer jih prej ni bilo, na primer v velikih veleblagovnicah.

Nazadnje, organizacije morajo biti sposobne izpolniti zahteve današnje vse bolj specializirane delovne sile in vse večjega poudarka na etiki in družbeni odgovornosti ter najti učinkovite načine za motiviranje zaposlenih, da sodelujejo pri doseganju organizacijskih ciljev.

Aktivnosti organizacij krojijo naša življenja, visoko strokovni menedžerji pa so sposobni oblikovati organizacije in njihove dejavnosti. Poznavanje in razumevanje organizacijske teorije omogoča managerjem ustvarjanje organizacij, ki delujejo bolj učinkovito.

Kakšen je pomen organizacij za družbo?

Težko je verjeti, a organizacije, kot jih poznamo danes, so relativno nov pojav v človeški zgodovini. Še ob koncu 19. stoletja je bilo na svetu razmeroma malo organizacij, ki pa so postopoma zavzele osrednje mesto v življenju ljudi in imajo danes velik vpliv na celotno našo družbo.

Pomen organizacij:

1. Združevanje virov za doseganje želenih ciljev in rezultatov

2. Učinkovita proizvodnja blaga in storitev

3. Poenostavite inovacije

4. Uporaba najnovejših informacijskih in proizvodnih tehnologij

5. Prilagajanje spremembam v okolju in vpliv na okolje

6. Ustvarite vrednost za lastnike, potrošnike in zaposlene

7. Skladnost s sodobnimi zahtevami specializacije, etike, motivacije in koordinacije dejavnosti zaposlenih.

Kako organizacije dosegajo svoje cilje?

Ena glavnih težav, s katerimi se soočajo številne organizacije, je iskanje in pridobivanje virov, potrebnih za opravljanje določenih nalog. Primer so dejavnosti korporacije MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), ki jo je ustanovil Irit Harel. Za ustvarjanje zabavne in izobraževalne otroške spletne strani, zgrajene na izobraževalnih virih legendarnega laboratorija MIT Media, je Harel moral zbrati enajst milijonov dolarjev, se dogovoriti za sodelovanje s partnerji, kot so Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, in General Mills, zaposlite kvalificirane delavce, strokovnjake za teorijo učenja preko interaktivnih iger, organizirajte okolje, ki spodbuja konstruktivno ustvarjalnost, ter poiščite oglaševalce in sponzorje za vašo stran.

Za doseganje komercialnih ciljev morajo organizacije potrošnikom ponuditi blago in storitve, ki jih potrebujejo, po dostopnih cenah. V vse bolj konkurenčnem okolju so podjetja prisiljena iskati inovativne načine za učinkovitejšo proizvodnjo blaga in njegovo dostavo potrošnikom. Eden od teh načinov je trgovanje preko interneta in uporaba najnovejših informacijskih in računalniških proizvodnih tehnologij.

K doseganju ciljev organizacije in povečanju učinkovitosti njenega delovanja lahko prispeva tudi iskanje novih oblik dela in uvajanje sodobnih metod vodenja. Mnoge organizacije ustvarijo potrebo po inovacijah, namesto da bi se zanašale na standardne izdelke in ustaljene načine delovanja.

Značilnosti organizacije.

Pogled na organizacijo kot sistem nam omogoča boljše razumevanje osnovnih vzorcev delovanja organizacij. Preučevanje značilnosti organizacije je pomemben korak v njenem raziskovanju. Značilnosti se nanašajo na posebne lastnosti, kako je organizacija zgrajena. Za značilnosti lahko rečemo, da opisujejo organizacijo na enak način, kot osebnostne ali fizične lastnosti opisujejo ljudi.

Kaj je organizacija z vidika sistemske teorije?

V šestdesetih letih dvajsetega stoletja se je v managementu začel široko uporabljati sistematičen pristop k obravnavanju organizacij. Sistemska teorija nam omogoča, da opišemo tako notranje kot zunanje vedenje organizacij. V prvem primeru vidimo, kako in zakaj ljudje znotraj organizacij opravljajo svoje individualne in skupinske naloge. V drugem primeru lahko koreliramo dejavnosti obravnavane organizacije z drugimi organizacijami.

V kontekstu sistemske teorije je organizacija skupek več elementov, ki medsebojno delujejo na soodvisen način. V poenostavljeni obliki organizacija prejme vire (input) iz večjega sistema (zunanje okolje), te vire obdela (procese) in jih v spremenjeni obliki vrne v zunanje okolje (izhodno blago in storitve). Na sliki 1.1. predstavljeni so glavni elementi organizacije kot sistema.

riž. 1.1. Organizacija kot sistem

Opozoriti je treba, da teorija sistemov, kot se uporablja za organizacije, poudarja dva pomembna vidika:

1. preživetje organizacije je odvisno od njene sposobnosti prilagajanja zahtevam zunanjega okolja (pomen »povratne informacije«)

2. Da bi izpolnili te zahteve, mora biti cikel "vhod - proces - izhod" v središču vodstva organizacije.

Katere značilnosti so prepoznane v procesu preučevanja organizacij?

Značilnosti organizacij delimo na dve vrsti: strukturne in kontekstualne.

Strukturne značilnosti omogočajo izpostaviti značilnosti notranje strukture organizacije, jih kvantitativno opisati in na podlagi teh opisov primerjati organizacije med seboj.

Kontekstualne značilnosti opisujejo organizacijo kot celoto, vključno z njeno velikostjo, tehnologijami in opremo, ki jo uporablja, ter cilji, ki jih zasleduje. Opisujejo tudi okolje, ki vpliva na organizacijo in oblikuje njene strukturne značilnosti. Kontekstualne značilnosti je mogoče obravnavati kot niz delno prekrivajočih se elementov, ki so osnova organizacijske strukture in delovnih procesov.

Da bi razumeli in ovrednotili organizacijo, je treba preučiti njene strukturne in kontekstualne značilnosti. Vse značilnosti organizacije medsebojno delujejo in jih je mogoče prilagoditi za doseganje najboljše učinkovitosti ciljev organizacije.

Katere so glavne strukturne značilnosti organizacije?

Formalizacija se nanaša na količino pisne dokumentacije, ki jo uporablja organizacija. Dokumentacija vključuje navodila, tehnične opise, naročila in listino. Ti pisni dokumenti označujejo dejavnosti organizacije. Formalizacija se pogosto meri s preprostim štetjem števila strani dokumentacije, ki se uporablja pri delu organizacije. Velike javne univerze, na primer, dosegajo visoko oceno formalnosti, ker ima vsaka več zvezkov pisnih pravil, ki zajemajo stvari, kot so vpis študentov, dodajanje in opuščanje predmetov, študentska združenja, vzdrževanje študentskih domov in finančno upravljanje. Nasprotno pa lahko majhno družinsko podjetje sploh nima pisne dokumentacije in se bo zato štelo za neformalno.

Specializacija kaže, v kolikšni meri so naloge organizacije razdeljene po strokovnih linijah. Če je specializacija visoka, je vsak zaposleni odgovoren le za svoj, precej ozek obseg nalog. Če je specializacija nizka, lahko isti delavec opravlja najrazličnejše naloge. Specializacija se včasih imenuje tudi delitev dela.

Hierarhija moči opisuje, kdo v organizaciji komu poroča in področje odgovornosti posameznega vodje. Koncept hierarhije je povezan s konceptom razpona nadzora. Obseg nadzora je število zaposlenih, ki poročajo enemu nadzorniku. Če je obseg nadzora posameznega vodje vašega podjetja ozek, bo vaša hierarhija najverjetneje visoka. Če je obseg nadzora vsakega vodje dovolj širok, bo hierarhična lestvica krajša.

Centralizacija se nanaša na to, na kateri ravni hierarhije se sprejemajo odločitve. Če so odločevalci skoncentrirani na vrhu hierarhije, je organizacija centralizirana. Če je odgovornost za pomembne odločitve prenesena na nižje ravni hierarhije, je organizacija decentralizirana. Organizacijske odločitve, ki se lahko sprejemajo centralno ali decentralizirano, vključujejo nakup opreme, določanje ciljev oddelka, izbiro dobaviteljev, določanje cen izdelkov, zaposlovanje novih zaposlenih ali določanje trgov. Če je za sprejemanje celo manjših odločitev praviloma potrebna odobritev višjega vodstva, je vaše podjetje preveč centralizirano.

Profesionalnost je stopnja formalne izobrazbe in usposobljenosti delavcev. Strokovnost velja za visoko, če mora imeti kandidat za zaposlitev visoko stopnjo usposobljenosti, da bi bil sprejet v organizacijo. Strokovnost se običajno meri s povprečnim številom let, ki so jih zaposleni v organizaciji porabili za izobraževanje; to lahko preseže dvajset let v zdravstvenem okolju, medtem ko je za gradbeno podjetje lahko dovolj manj kot deset let. Če veste, kako visoka je raven strokovnosti vaših zaposlenih v primerjavi z drugimi organizacijami, ki delujejo na istem strokovnem področju, boste lahko ocenili konkurenčnost svojega podjetja.

Količniki osebja opišite razporeditev delavcev po različnih področjih delovanja in oddelkih. Kadrovski količniki zajemajo delež administrativnega osebja, delež pisarniškega osebja, delež strokovnega osebja in razmerje med številom delavcev, ki skrbijo za oskrbo proizvodnega procesa, in številom delavcev, ki neposredno proizvajajo proizvod. Ti deleži (ali odstotki) se izračunajo tako, da se število zaposlenih v danem razredu deli s skupnim številom zaposlenih v organizaciji. Tako lahko, če poznate povprečna razmerja zaposlenih za podjetja, ki se ukvarjajo s podobnimi dejavnostmi, sklepate o tem, kako optimalna je struktura vašega podjetja.

Katere kontekstualne značilnosti se uporabljajo za opis organizacije?

Velikost- to je velikost organizacije, to je število ljudi, ki delajo v tej organizaciji. To količino je mogoče izmeriti za celotno organizacijo ali njene posamezne komponente, kot je obrat ali podružnica. Ker so organizacije družbeni sistemi, velikost običajno določa število zaposlenih. Druge značilnosti, kot je celotna prodaja ali sredstva, prav tako posredno odražajo, kako velika je organizacija, vendar neposredno ne opisujejo njene velikosti.

Tehnologije, ki jih uporablja organizacija- to so orodja, načini proizvodnje in dejanja, s pomočjo katerih organizacija pretvarja vhodne podatke (materialne, finančne, informacijske in človeške vire) v izhode (končne izdelke ali storitve). Tehnologija se nanaša na način, kako organizacija proizvaja izdelke in storitve, ki jih ponuja potrošnikom, in vključuje na primer računalniško podprte proizvodne linije, napredne informacijske sisteme ali internet. Linija za sestavljanje avtomobilov, učilnica na fakulteti in 24-urna služba za dostavo paketov so enake tehnologije.

Ambientalno (zunanje) okolje vključuje vse, kar je povezano z organizacijo, vendar je zunaj nje. Ključni elementi okolja so področja delovanja organizacije, vlada, kupci, dobavitelji in finančno okolje. Elementi okolja, ki najmočneje vplivajo na organizacijo, so pogosto druge organizacije.

Cilji in strategije Organizacije so naloge organizacije in ustrezni načini njihovega izvajanja, ki to organizacijo razlikujejo od drugih. Cilji podjetja so pogosto navedeni v pisni izjavi o dolgoročni nameri. Strategija je akcijski načrt, ki opisuje razporeditev virov in dejavnosti, potrebnih za vzpostavitev odnosov z okoljem in doseganje ciljev organizacije. Cilji in strategije določajo področje delovanja organizacije in njene odnose z zaposlenimi, strankami in konkurenti.

Kultura Organizacija je skupek temeljnih vrednot, prepričanj, odnosov in norm, ki so skupne vsem zaposlenim. Te temeljne vrednote se lahko nanašajo na etično vedenje, pričakovanja zaposlenih, učinkovitost ali storitve za stranke in so lepilo, ki drži organizacijo skupaj. Kultura organizacije ni nikjer zapisana, jo pa najdemo v zgodbah znotraj organizacije, njenih sloganih, uradnih dogodkih, oblačenju zaposlenih in razporeditvi pisarniških prostorov.

Ali so strukturne značilnosti organizacije odvisne od kontekstualnih?

Zgoraj opisanih enajst kontekstualnih in strukturnih značilnosti ni neodvisnih in lahko vplivajo ena na drugo. Na primer, velika velikost organizacije, standardno uveljavljene tehnologije in stabilno okolje povzročijo organizacijo z visoko stopnjo formalizacije, specializacije in centralizacije.

Te značilnosti zagotavljajo osnovo za merjenje in analiziranje značilnosti, ki jih naključni opazovalec običajno ne opazi, in zagotavljajo zelo dragocene informacije o naravi organizacije.

Koristni nasveti

· Pri razmišljanju o spremembah z organizacijskega vidika je treba vedno upoštevati, kako posamezniki dojemajo spremembe.

· Ne smemo pozabiti, da ne samo okolje vpliva na ljudi, ampak tudi ljudje vplivajo na svoje okolje.

· Organizacijske spremembe so nemogoče brez menjave ljudi.

Ne smemo pozabiti, da se kakršen koli razvoj in sprememba zgodi z učenjem, ki človeku pomaga prilagajati svoje vedenje spreminjajočim se zunanjim razmeram. učenje je ključ do posameznikove spremembe.

Tu so analizirani glavni razlogi za odpor do sprememb, preučene so možne možnosti odzivanja na odpor in predlagani so različni načini premagovanja odpora. Poleg tega boste tukaj našli nasvete o tem, kako lahko organizacijska kultura podjetja pomaga pri uvajanju sprememb, ter analizo pogostih napak menedžerjev, ki povečujejo odpor do sprememb. Kako premagati odpor do sprememb

Razlogi za odpor do sprememb

Kako se odzvati na odpor

Analiza polja sile

Metode za premagovanje odpora do sprememb

Odločanje v organizacijah

Spremenite podporo

Vloga organizacijske kulture pri spodbujanju sprememb

Tipične napake menedžerjev

Potreba po občasnih spremembah je nedvomna. Na spremembe se je treba odzvati hitro in jasno. Imeti vizijo situacije in predvideti, kako se bo spremenila, je dragocena lastnost vsakega vodje in managerja.

Obstajajo dejavniki, ki bodo upočasnili uvajanje sprememb v organizaciji. Eden najpomembnejših dejavnikov je odpor do sprememb s strani zaposlenih v podjetju. Brez ljudi ni organizacije, zato je za spremembe potrebna podpora zaposlenih v podjetju. To bo zahtevalo veliko truda: razumevanje, zakaj se pojavi odpor, kako se nanj odzvati, poznavanje metod za premagovanje odpora. Spremembe se dogajajo v notranjem okolju organizacije in s tem vplivajo na organizacijsko kulturo. Njegova vloga pri uvajanju sprememb je velika. Kultura je subtilna zadeva, ki vpliva na vse. To od menedžerjev zahteva previdnost in premišljenost pri sprejemanju kakršnih koli odločitev, povezanih s spremembami.

Vzrok

Rezultat

Reakcija

Sebični interes

Predvidevanje osebnih izgub zaradi sprememb

"Politično" obnašanje

Nerazumevanje ciljev in strategije sprememb

Nizka stopnja zaupanja v vodje, ki pripravljajo načrt sprememb

Različne ocene posledic uveljavitve strategije

Neustrezno dojemanje načrtov; možnost obstoja drugih virov informacij

Odprto nestrinjanje

Nizka toleranca do sprememb

Strah ljudi, da nimajo potrebnih veščin ali sposobnosti

Vedenje, usmerjeno v ohranjanje lastnega prestiža

Kako lastni interesi vplivajo na odpor do sprememb?

Lastni interes je glavni razlog, zakaj se ljudje upirajo spremembam na organizacijski ravni. To je posledica ene ali druge mere sebičnosti, ki je lastna vsaki osebi: ljudje zaradi svoje človeške narave postavljajo lastne interese nad interese organizacije. Takšno vedenje zaradi svoje univerzalnosti in naravnosti ni zelo nevarno, lahko pa njegov razvoj povzroči nastanek neformalnih skupin, katerih politika bo usmerjena v to, da predlagane spremembe ne bo mogoče izvesti.

Zakaj prihaja do napačnega razumevanja ciljev in strategij sprememb?

Nesporazumi običajno nastanejo, ker ljudje ne znajo ceniti posledic izvajanja strategije. Pogosto je razlog za to pomanjkanje zadostnih informacij o ciljih in načinih izvajanja strategije. Ta položaj je značilen za organizacije, kjer je stopnja zaupanja v dejanja menedžerjev nizka.

Kaj je razlog za različne ocene posledic uveljavitve strategije?

Različne ocene posledic so povezane z različnim dojemanjem strateških ciljev in načrtov. Vodje in zaposleni lahko različno dojemajo pomen strategije za organizacijo in znotrajorganizacijske skupine. Ob tem »strategi« pogosto neupravičeno verjamejo, da zaposleni vidijo koristi izvajanja strategije na enak način kot oni in da ima vsakdo ustrezne informacije, da se lahko prepriča o njenih koristih, tako za organizacijo kot za vsakega zaposlenega. , od izvajanja strategije.

Zakaj pride do nizke tolerance do sprememb?

Nekateri ljudje imajo nizko toleranco do sprememb zaradi strahu, da se ne bodo mogli naučiti novih veščin ali nove službe. Takšen odpor je najbolj značilen pri uvajanju novih tehnologij, načinov prodaje, obrazcev za poročanje itd.

Kaj je vir vzrokov za odpornost?

Mnogi navedeni razlogi za odpor do perestrojke izhajajo iz človeške narave. Vendar pa nanje vplivajo življenjske izkušnje (na primer pozitivne ali negativne posledice prejšnjih sprememb). Ljudje, ki so doživeli veliko nepotrebnih sprememb (na primer pogoste, a nekoristne reorganizacije) ali pa so jim škodile spremembe, ki so bile na prvi pogled koristne, ponavadi postanejo zelo sumničavi. Je zelo pomembno. Razloge za neuspeh pogosto iščemo v notranjem odporu, lahko pa so tudi drugi, na primer slaba izbira nove tehnologije ali neustrezni organizacijski pogoji za njeno uporabo. V takih primerih je odpor do sprememb le simptom, katerega vzrok je treba odkriti in odpraviti. Poleg tega se osebnosti ljudi razlikujejo po odpornosti na spremembe in sposobnosti prilagajanja nanje. Na žalost, čeprav ni presenetljivo, se tisti, ki najbolj potrebujejo spremembe, pogosto najbolj upirajo. To lahko vpliva na posameznike (tako delavce kot vodje), skupine, organizacije in celo celotne človeške skupnosti.

Analiza "polja sile"

Koncept analize polja sile je eno orodje, ki vam lahko pomaga sprejeti potrebne ukrepe za premagovanje odpora. Ta metoda vključuje aktivno analizo in oceno trenutnega stanja.

Kaj je "polje sile"?

»Analiza polja sile« je analiza dejavnikov ali sil, ki potiskajo in spodbujajo spremembe ali jih, nasprotno, zavirajo. Te sile lahko izvirajo tako znotraj kot zunaj organizacije, iz vedenja ljudi na podlagi njihovih ocen, načina razmišljanja, vrednostnega sistema ali iz sistemov in procesov, virov, ki obstajajo in spodbujajo sposobnost organizacije, da proizvaja produktivne spremembe.

Kako izgleda model polja sile?

Model polja sile predstavlja trenutno situacijo kot dinamično ravnotežje, ki ga urejajo številni dejavniki, ki »puščajo stvari takšne, kot so«. Da bi se premaknili k cilju, je treba oceniti odpornost in poskušati spremeniti to ravnovesje v korist sil, usmerjenih v dosego cilja.

Model analize polja sile

riž. 2.1. Model analize polja sile

Doseganje sprememb ni nič drugega kot premikanje črte ravnotežja proti cilju. To je mogoče doseči s krepitvijo ali dodajanjem pogonskih sil, zmanjšanjem ali potiskanjem zadrževalnih sil ali s kombinacijo teh ukrepov.

Kako analizirati "polje sile"?

1. Določite vprašanje.

2. Določite:

o V kontekstu trenutne situacije

o V kontekstu želene situacije

3. Naredite seznam gonilnih sil in zadrževalnih dejavnikov (to so lahko ljudje, materiali, organizacija, okolje itd.)

4. Naštejte sile, ki morebiti odpravijo ali nevtralizirajo uporne sile ali ustvarijo pogonske sile.

Ko so le okrepljene, lahko gonilne sile zelo dobro spodbudijo spremembe, hkrati pa pride tudi do povečanja napetosti zaradi pojava novih sil odpora. Z oddaljevanjem lahko sile upora povzročijo napetost na nižjih nivojih, njen učinek pa je lahko stabilnejši. Če so se gonila sprememb okrepila, ta nova raven pogosto potrebuje stalno in trajno podporo ali pa se lahko učinek spremembe izgubi.

Kako lahko olajšamo analizo polja sile?

Dodatno orodje, ki olajša analizo polja sile, je analiza deležnikov. Za razliko od gonilnih sil ali sil odpora, ki so navadno neposredno povezane s spremembami, predstavniki tako imenovanih »deležnikov« - določenih posameznikov, skupin ali organizacij - posredno koristijo ali izgubijo od sprememb situacije. Ti »deležniki« se lahko nahajajo tako znotraj kot zunaj organizacije in aktivno delo z njimi lahko okrepi neposredne gonilne sile sprememb ali oslabi sile odpora.

Pristop

Ta pristop se običajno uporablja v situacijah:

Prednosti (prednosti)

Napake

Informacije in komunikacije

Kadar je v analizi premalo informacij ali netočni podatki

Če vam uspe ljudi prepričati, vam bodo pomagali narediti spremembe

Pristop je lahko zelo zamuden, če je vključenih veliko število ljudi

Sodelovanje in vključenost

Ko pobudniki sprememb nimajo vseh informacij, potrebnih za načrtovanje spremembe in ko imajo drugi veliko moč, da se uprejo

Ljudje, ki sodelujejo, bodo čutili odgovornost za uvedbo spremembe in vse pomembne informacije, ki jih imajo, bodo vključene v načrt sprememb.

Ta pristop je lahko dolgotrajen

Pomoč in podpora

Ko se ljudje upirajo spremembam, ker se bojijo izzivov prilagajanja novim razmeram

Noben drug pristop ne deluje tako dobro pri reševanju problemov prilagajanja novim razmeram

Pristop je lahko drag, dolgotrajen in še vedno neuspešen

Pogajanja in dogovori

Ko ima posameznik ali skupina očitno kaj izgubiti s spremembo

Včasih je to razmeroma preprost (lahek) način, da se izognete močnemu odporu

Pristop lahko postane predrag, če je cilj doseči dogovor samo s pogajanji

Manipulacija in kooptacija

Ko druge taktike ne delujejo ali so predrage

Ta pristop je lahko relativno hitra in poceni rešitev za težave z odpornostjo

Ta pristop lahko povzroči dodatne težave, če se ljudje počutijo manipulirane

Eksplicitna in implicitna prisila

Ko so spremembe potrebne hitro in ko imajo pobudniki sprememb pomembno moč

Ta pristop je hiter in omogoča premagovanje kakršnega koli odpora.

Tvegan način, če ljudje ostanejo nezadovoljni s pobudniki sprememb

Spremenite podporo

Organizacijska sprememba je lahko učinkovita, če ima podporo prizadetih ljudi. Pridobiti podporo ljudi je včasih lahko zelo težko. Vodje podjetij niso vedno prepričani, da bodo sposobni zagotoviti potrebno podporo za načrtovane spremembe. Zaradi napak pri upravljanju se lahko tudi obstoječa podpora spremeni v svoje popolno nasprotje in jo nadomesti odpor; V tej situaciji je težko popraviti situacijo.

Kaj je treba storiti za podporo spremembam?

Koristna splošna metoda za pridobivanje podpore in zmanjševanje odpora je povabiti ljudi, da aktivno sodelujejo v vseh fazah sprememb. To pomaga ustvariti vzdušje, v katerem ljudje čutijo, da so »v lasti« predlaganih sprememb: ideja ne prihaja od zgoraj ali od zunanjega človeka, temveč znotraj skupine. Če gre kaj narobe, skupina ne išče krivca drugje, ampak prouči razloge in voljno pomaga pri reviziji predlogov.

Da bi pridobili podporo zaposlenih v podjetju, morajo menedžerji sprejeti nekaj ukrepov in biti pozorni na naslednje vidike:

Opozarjanje na potrebo po spremembi
Pridobite podporo za določene predloge
Oblikovanje osebne sestave udeležencev v procesu sprememb
Podpora in oblikovanje neformalne informacijske mreže
Obračunavanje ugovorov na spremembe

S katerimi metodami je mogoče opozoriti na potrebo po spremembi?

Zagotovo je na voljo neskončno število metod za senzibiliziranje posameznikov in skupin za potrebo po spremembi. Vendar pa obstajata dve posebej zanimivi in preizkušeni metodi.

Najučinkovitejši način za spodbujanje takojšnje pozornosti je ustvarjanje vzdušja tesnobe. V posebnih primerih je stanje skrajne tesnobe gotovo učinkovito – stavba bo na primer zelo hitro očiščena, če bodo sporočili, da je v njej podmetena bomba. Vendar pa praksa kaže, da dolgotrajna uporaba te metode običajno vodi do tega, da ljudje sčasoma začnejo ignorirati takšne grožnje, še posebej, če se domnevni dogodki ne zgodijo.

Kljub temu je minimalna tesnoba učinkovita kot dolgotrajen način, da postanejo ljudje bolj pozorni. Posebej uspešna kombinacija je uporaba tesnobe za pritegnitev pozornosti na posebne potrebe in nato nadaljevanje razvoja rešitev za izpolnitev teh potreb.

Druga metoda je dvostopenjski informacijski proces. Osnovna ideja je, da so spremembe sprejete in učinkovito izvedene kot posledica učinka spodbujanja pretoka informacij.

Podatki raziskav kažejo, da imajo ljudje, ki so najbolj pripravljeni eksperimentirati in sprejemati inovacije, določene značilnosti. Ti posamezniki, imenovani »izolati«, imajo pogosto močno tehnično osredotočenost, veliko berejo o določeni temi, se pogosto udeležujejo srečanj in konferenc ter potujejo, da bi spoznali nove modele. V svoji skupini lahko veljajo za "čudake". Nenavadno je, da redko neposredno vplivajo na druge člane svoje skupine. Njihovo delovanje pa ves čas spremlja druga vrsta posameznikov, ki imajo podobne lastnosti kot »izolati«, a običajno zaradi širokih interesov na drugih področjih nimajo dovolj prostega časa za eksperimentiranje in poglobljeno preizkušanje novih metod. Ta tip, imenovan »ocenjevalni vodja«, ima pomemben vpliv v skupini in tudi zunaj nje. Poleg tega, da je visoko tehnično usposobljen, običajno zaseda pomemben družbeni položaj v družbi.

V običajnem življenjskem ciklu sprejemanja nove metode se nov dizajn najprej preuči skupaj z drugimi možnimi možnostmi ločeno in izbere pred drugimi alternativami zaradi njegove tehnične superiornosti. Na naslednji stopnji »ocenjevalni vodja« sprejme novo idejo in poskrbi, da »izolat« vse dobro razume. Nato se začne faza »epidemije«, ko tudi privrženci »ocenjevalnega voditelja« prevzamejo nov pristop. Tako prestrukturiranje običajno poudarja visoko tehnične vidike novega pristopa, da bi pritegnili in prepričali »izolate« in »ocenjevalne voditelje«, ki bi običajno pomagali in vplivali na druge člane skupine.

Organizacijska sprememba je sprejetje novih idej ali vzorcev obnašanja v podjetju. Aktivnosti organizacije so nenehen odziv na potrebe po spremembah, ki prihajajo tako iz notranjega kot zunanjega okolja. Obvladovanje procesa sprememb zahteva voden in dolgoročen razvoj tako vodij kot organizacije. Sprememba ni sama sebi namen, je stalen proces.

Organizacija ni izjema. Nekatera podjetja se morajo ukvarjati s strožjimi pravili, ki jih postavljajo zvezne oblasti, drugim pa država (hkrati) popušča. Struktura podjetja je lahko decentralizirana ali konsolidirana. Nekatere organizacije delujejo na trgih, ki so vstopili v stopnjo zrelosti, druge pa vstopajo v globalno trgovanje: mnoga podjetja so doživela združitve in prevzeme, druga pa morajo zmanjševati število zaposlenih, kar je polno zelo negativnih psiholoških in ekonomskih posledic za zaposlene. Glavni pogoj za preživetje ni organizacija, ki se odloča o smiselnosti sprememb, temveč določa, kdaj in kako jih je treba izvesti.

Gonila organizacijskih sprememb obstajajo znotraj in zunaj organizacije. Zunanje sile se oblikujejo v vseh sektorjih zunanjega okolja (potrošniki, konkurenti, tehnologije, nacionalno gospodarstvo, mednarodna sfera). Notranja gonila sprememb izhajajo iz dejavnosti same organizacije in vodstvenih odločitev, sprejetih v njej. Če na primer višje vodstvo izbere strategijo rasti, je treba notranje dejavnosti organizacije prestrukturirati in preusmeriti, da bi dosegli zastavljeni cilj. Notranje sile, ki spodbujajo organizacijske spremembe, so lahko zahteve zaposlenih, sindikati, nizki kazalniki produktivnosti. Tako vodstvo pod vplivom notranjih in zunanjih sil spozna potrebo po spremembah v organizaciji. Neposredni vzroki za spremembe so nezdružljivost sedanjih postopkov z novimi idejami in tehnologijami.

Spremembe lahko zadevajo kateri koli vidik ali dejavnik dejavnosti podjetja, ki vključuje:

Osnovna struktura. Spremeni se narava in stopnja dejavnosti, pravna struktura, lastništvo, viri financiranja, narava mednarodnega poslovanja, pride do združitev, delitev, nastajajo skupna podjetja ali projekti;

Cilji in cilji dejavnosti. Spreminja se ponudba izdelkov in ponudba storitev, nastajajo novi trgi, naročniki in dobavitelji. Za preživetje organizacije mora vodstvo periodično ocenjevati in spreminjati svoje cilje;

Uporabljena tehnologija. Spreminjajo se oprema, materiali ter energetski, tehnološki in informacijski procesi;

Procesi in strukture upravljanja. Spreminjajo se notranja struktura organizacije, vsebina delovnih procesov, procesi odločanja in informacijski sistemi. Strukturne spremembe so ena najbolj pogostih in vidnih oblik sprememb v organizaciji. So resnična nuja, ko pride do bistvenih sprememb v ciljih ali strategiji.

Organizacijska kultura. Spreminjajo se vrednote, tradicije, neformalni odnosi, motivi in procesi ter stil vodenja. Najpogostejše in najučinkovitejše orodje za spreminjanje kulture organizacije je usposabljanje;

Človeški dejavnik. Vodstvo in podrejeni se spreminjajo, njihova raven usposobljenosti, odnos, motivacija, vedenje in učinkovitost dela. Spremembe v vedenju ljudi, ki se pogosto bojijo, ker njihove potrebe morda niso izpolnjene, je še posebej težko premagati. Da bi dosegli želeni učinek, morajo biti spremembe v ljudeh samih usklajene z drugimi spremembami;

Organizacijska uspešnost. Spreminjajo se finančni, ekonomski in socialni vidiki njenega delovanja, spreminja se tudi njen poslovni ugled v očeh javnosti in poslovnih krogov.

Vsaka organizacija vedno stremi k ravnotežju. Ko je ravnovesje, se posamezniki lažje prilagajajo. Sprememba zahteva novo prilagajanje in novo ravnotežje. Na splošno so cilji upravljanja v zvezi s spremembami:

1) doseči sprejetje te spremembe;

2) ponovno vzpostaviti skupinsko ravnotežje in osebno prilagoditev, ki jo moti ravnotežje.

Glede na globino in naravo organizacijskih sprememb so možne različne vrste. Vrste sprememb se razlikujejo glede na njihovo globino: od nespremenjenega delovanja do prestrukturiranja organizacije, ko se ta temeljito spremeni. Vsako vrsto spremembe poganjajo spremembe, ki se dogajajo v zunanjem okolju organizacije, pa tudi prednosti in slabosti same organizacije. Narava in globina sprememb, ki se izvajajo v organizaciji, morata upoštevati stopnjo življenjskega cikla organizacije, saj ima vsaka stopnja svoje specifične procese.

Učinkovita prilagodljivost vključuje izvajanje stalnih sprememb za zagotavljanje trajnostnega razvoja organizacij v nestabilnem okolju. Spremembe v organizaciji se lahko dogajajo na nivojih: individualni, skupinski (kolektivni) in na nivoju organizacije kot celote. Vzroki za spremembe so lahko zelo različni; Na splošno jih lahko razdelimo na notranje in zunanje. Zunanje povzročajo spremembe zakonodaje, razmer na trgu itd., Notranji - nezadostna usposobljenost osebja, nizka produktivnost dela, nepopolne tehnologije itd. Organizacijske spremembe zajemajo tako delujoče procese, ki ne kršijo dinamičnega ravnovesja (tj. odvijanje v okviru te strukture), pa tudi razvojni procesi, ki porušijo to ravnovesje.

1) stroški, povezani z uničenjem starega, so visoki. Za obstoječi sistem je značilna poraba časa, dela in denarja, ki nastane pri njegovem ustvarjanju. Posledično morajo koristi od delovanja novega sistema povrniti stroške, povezane s prehodom iz starega sistema v novega. Na splošno velja, da starejše kot je podjetje, bolj je birokratsko in več je odpora do sprememb;

Tabela 3

Vrste sprememb v organizaciji

Ime vrste spremembe	Stanje glavnih dejavnikov, ki določajo potrebo in obseg sprememb.
Organizacijsko prestrukturiranje	Vključuje temeljno spremembo v organizaciji, ki vpliva na njeno poslanstvo in organizacijsko kulturo. Do te vrste sprememb lahko pride, ko organizacija spremeni svojo panogo, njen izdelek in položaj na trgu pa se ustrezno spremenita.
Radikalna preobrazba	Organizacija ne spreminja panog, hkrati pa se v njej dogajajo korenite spremembe, ki jih povzroči na primer združitev z drugo organizacijo. V tem primeru zlivanje različnih kultur, nastanek novih izdelkov in novih trgov zahteva močne spremembe znotraj organizacije, predvsem na področju organizacijske kulture.
Zmerna konverzija	Izvaja se, ko organizacija vstopi na trg z novim izdelkom in poskuša vanj pritegniti kupce. Spremembe se v tem primeru nanašajo predvsem na proizvodni proces, pa tudi na trženje
Normalne spremembe	Povezano z izvajanjem reform na področju trženja, da bi ohranili zanimanje za produkt organizacije. Te spremembe niso bistvene, njihova uvedba ima majhen vpliv na dejavnosti organizacije kot celote.
Nespremenljivo delovanje	Pojavi se, ko organizacija dosledno sledi isti strategiji. Pri izvajanju strategije na ta način niso potrebne spremembe, saj lahko organizacija v določenih okoliščinah na podlagi pridobljenih izkušenj doseže dobre rezultate. Vendar pa je pri tem pristopu pomembno jasno spremljati morebitne neželene spremembe v zunanjem okolju.

2) večje kot se pojavijo spremembe v organizacijski strukturi, večji je odpor do njih. To se zgodi zato, ker pomembne organizacijske spremembe povzročijo spremembe funkcij izvajalcev, spremembe njihovih pravic in odgovornosti ter priložnosti za nadaljnjo rast;

3) visoko integriran sistem lahko zagotavlja pogoje za tekoče dejavnosti z veliko učinkovitostjo, vendar bo verjetno pokazal resen odpor do sprememb, katerih cilj je njegovo uničenje. Čim večja je integracija podjetja in čim manj diferenciacije, čim bolj kohezivno skupino predstavljajo zaposleni v smislu sovpadanja ciljev in prepričanj, tem večja je verjetnost, da bodo spremembe obravnavane kot grožnja obstoječim odnosom in podjetje kot celota se bo upiralo spremembam;

4) večje kot so potrebne spremembe v vedenju vsake osebe, na večji odpor naletijo. Stabilna organizacija pomaga ohranjati red ter organizacijske norme in vrednote.

Poleg pogojev, ki povzročajo odpor, obstajajo tudi pogoji, ki spodbujajo spremembe. Sprememba običajno pride zlahka, ko ljudje zaznajo razliko med učinkovitostjo dela, ki ga opravljajo, in učinkovitostjo dela, za katerega mislijo, da bi ga morali opravljati.

Natančneje, spremembe olajšajo:

1) kadrovske spremembe. »Nova metla pomete na nov način,« pravi stari pregovor. K organizacijskim spremembam vsekakor pripomorejo kadrovske spremembe, saj se novi vodje oddelkov želijo »izkazati« in svojim pokroviteljem pokazati svojo kreativnost, naprednost in usposobljenost. Vendar lahko podrejeni pogosto preprečijo poskuse sprememb, če so enotni v prepričanju, da je sprememba v nasprotju z njihovimi interesi;

2) spremembe v tehnologiji ali okoljskih razmerah, saj takšne spremembe običajno izpostavijo obstoječe pomanjkljivosti in s tem omogočijo odkrivanje rezerv za povečanje učinkovitosti.

Odpor do sprememb je vsako dejanje zaposlenih, ki je usmerjeno v diskreditacijo, zavlačevanje ali nasprotovanje uvajanju sprememb v procesu dela.

Da bi razumeli razloge, zakaj ljudje težko sprejemajo spremembe, je treba preučiti vrste odpora do sprememb v organizaciji.

Obstajajo tri glavne vrste odpora do sprememb, ki vplivajo na oblikovanje negativnega odnosa zaposlenih do sprememb.

Logični odpor pomeni nestrinjanje zaposlenih z dejstvi, racionalnimi argumenti in logiko.

Psihološki odpor običajno temelji na čustvih, občutkih in stališčih.

Sociološki odpor je rezultat izziva, ki ga spremembe postavljajo interesom, normam in vrednotam skupine.

Vendar pa poleg zgornje razvrstitve oblik odpornosti glede na njihovo naravo obstajajo še druge vrste razvrstitev. Na primer individualni odpor, skupinski odpor, sistemski odpor. Najpogosteje se kaže skupinski odpor. Eden od resnih virov odpora do sprememb v organizaciji so lahko »majhne« skupine.

Razlog za morebiten odpor do sprememb ni toliko v samih organizacijskih spremembah, temveč v posledicah, ki po mnenju članov »majhne« skupine lahko porušijo ali uničijo okolje skupine. Zato je treba pri izvajanju organizacijskih sprememb analizirati interese in možne položaje predstavnikov »malih« skupin ter na podlagi rezultatov takšne analize graditi strategijo in taktiko izvajanja organizacijskih sprememb.

Izvajanje sprememb predpostavlja, da se je vodstvo pripravilo na premagovanje vseh treh vrst odpora, še posebej, ker njegove psihološke in sociološke oblike niso nekaj iracionalnega in nelogičnega, ampak nasprotno, ustrezajo logiki različnih vrednostnih sistemov. V posebnih delovnih situacijah je najverjetnejša zmerna podpora spremembam ali nasprotovanju. Naloga vodstva je ustvariti okolje zaupanja v predloge vodstva, ki zaposlenim zagotavlja pozitivno dojemanje večine sprememb in občutek varnosti. V nasprotnem primeru je vodstvo prisiljeno uporabiti moč, katere prepogosta uporaba je preobremenjena z njihovo "izčrpanostjo".

Grožnja spremembe je lahko resnična ali namišljena, neposredna ali posredna, pomembna ali nepomembna. Ne glede na naravo spremembe se zaposleni skušajo pred njenimi posledicami zaščititi s pritožbami, pasivnim odporom, ki se lahko razvije v nedovoljeno odsotnost z delovnega mesta, sabotažo in zmanjšanjem intenzivnosti dela.

Razlogi za odpor lahko vključujejo grožnje potrebam zaposlenih po varnosti, družbenih odnosih, statusu, usposobljenosti ali samozavesti. Glavni razlog za odpor do sprememb so psihološki stroški, povezani z njimi. Tako najvišje vodstvo podjetja kot vodje se lahko upirajo spremembam, vendar postopoma, ko se zaznajo nove koristi, lahko to nasprotovanje zbledi. Seveda vse spremembe ne naletijo na odpor zaposlenih; nekatere so že vnaprej zajete kot zaželene; druge spremembe so lahko tako majhne in neopazne, da bo odpornost, če sploh obstaja, zelo šibka. Vodje se morajo zavedati, da je odnos do sprememb odvisen predvsem od tega, kako dobro so vodje organizacije minimizirali neizogiben odpor.

Spremembe in iz njih izvirajoč občutek ogroženosti lahko sprožijo učinek verižne reakcije, tj. situacije, ko sprememba, ki neposredno vpliva na posameznika ali manjšo skupino ljudi, povzroči posredno ali neposredno reakcijo mnogih zaradi dejstva, da so vsi zainteresirani za tak ali drugačen razvoj dogodkov.

Razlogi za odpor do sprememb so običajno:

Občutek nelagodja zaposlenih zaradi same narave spremembe, ko zaposleni kažejo negotovost glede pravilnosti sprejetih tehničnih odločitev in negativno dojemajo nastalo negotovost;

Strah pred neznanim, ogrožanje varnosti njihovega dela,«

Načini uvajanja sprememb, ko zaposleni niso zadovoljni z omejevanjem informacij, ne sprejemajo avtoritarnega pristopa, ki ne vključuje njihovega sodelovanja pri uvajanju sprememb;

Zaposleni se počutijo nepoštene, ker ima nekdo drug koristi od sprememb, ki jih naredijo;

Občutek, da bodo spremembe vodile v osebne izgube, tj. manjša stopnja zadovoljevanja katere koli potrebe.

Prepričanje, da sprememba za organizacijo ni potrebna ali zaželena.

Izkušnje kažejo, da se najpogosteje odpor zaposlenih do novosti pojavi v primerih, ko:

1) cilji sprememb niso razloženi ljudem.

2) zaposleni sami niso sodelovali pri načrtovanju teh sprememb.

3) reforme so motivirane iz osebnih razlogov.

4) tradicije ekipe in njihov običajni slog in način dela so zanemarjeni.

5) podrejenim se zdi, da je bila pri pripravi reform storjena napaka.

6) perestrojka grozi podrejenim z močnim povečanjem obsega dela.

7) ljudem se zdi, da je vse v redu, tako kot je (»Ni treba iztegniti vratu«, »Zakaj bi se izpostavljal udarcu«, »Še nikoli nam ni šlo tako dobro«, »Pobuda je kazniva, ” itd.);

8) pobudnik reform ni spoštovan in nima avtoritete.

9) pri načrtovanju reform ekipa ne vidi končnega rezultata (kaj bo to dalo ekipi?);

10) zaposleni ne ve, kakšna bo njegova osebna korist;

11) podrejeni se ne počuti samozavestnega ali ga vodja ne prepriča;

12) reforme se predlagajo in izvajajo v kategorični obliki z uporabo administrativnih metod;

13) inovacije lahko povzročijo zmanjšanje števila zaposlenih;

14) ljudje verjamejo, da lahko spremembe povzročijo kršitve načela socialne pravičnosti;

15) ekipa ne ve, koliko bo to stalo (stroški, trud);

16) reforma ne prinaša hitrih rezultatov;

17) reforme bodo koristile ozkemu krogu ljudi;

18) o napredku reforme se v skupini redko razpravlja;

19) v ekipi ni vzdušja zaupanja;

20) pod krinko reform dejansko ponujajo staro, ki se ni upravičilo;

21) znotraj ekipe so močne skupine ljudi, ki je zadovoljen s starim, trenutnim stanjem (skupinski egoizem);

22) znani so neuspešni primeri takšne reforme;

23) neformalni vodja ekipe nasprotuje spremembam.

Treba je govoriti tudi o prednostih upora do sprememb. V določenih situacijah vodi do tega, da vodstvo ponovno skrbno analizira predlagane načrte in oceni njihovo ustreznost dejanskemu stanju. Delavci delujejo kot del sistema za nadzor realnosti načrtov in ohranjanje ravnovesja. Odpor lahko pomaga prepoznati specifična problematična področja, vodjem zagotovi informacije o odnosu zaposlenih do določenih vprašanj in zaposlenim ponudi priložnost, da izrazijo čustva ter jih spodbudi k razumevanju narave sprememb.

Metode za premagovanje odpora do sprememb. J. Kotter in L. Schlesinger ponujata naslednje metode za premagovanje odpora do sprememb: informiranje in komuniciranje; sodelovanje in vključenost; pomoč in podpora; pogajanja in dogovori; manipulacija in kooptacija; eksplicitna in implicitna prisila.

Vse spremembe v organizaciji lahko zmanjšamo na dve vrsti:

- Operativne spremembe , povezanih z izboljšanjem proizvodnih procesov, postopkov,

- Transformacijske spremembe , usmerjen v posodobitev organizacije kot celote, preusmeritev njenega delovanja.

Glavne vrste sprememb so spremembe poslanstva in ciljev, strategije, tehnologije, strukture, izdelkov, ljudi in kulture.

obstajati načrtovane spremembe - prvi se izvaja v skladu z razvito strategijo, načrtom, v katerem organizacija poskuša predvideti svoja dejanja ob upoštevanju prihodnjih dogodkov. Da bi to naredili, se preučujejo trendi v razvoju zunanjega okolja, njegove priložnosti in nevarnosti ter prednosti in slabosti organizacije. Namen takšnih načrtov je pripraviti organizacijo na morebitne spremembe okolja in vzdržati škodljive vplive naključnih dejavnikov.

Spontane (reaktivne) spremembe - je nepričakovan odziv organizacije na nepričakovane okoliščine, ko se pojavijo. Zato se praviloma izvajajo v pomanjkanju časa, niso dobro premišljeni in ne omogočajo učinkovitega prilagajanja drugim. Pogosto se po takih spremembah poveča potreba po upravljanih spremembah.

Vrste sprememb

Razlikujemo naslednje vrste sprememb in novosti:

1) po vsebini - ekonomski, socialni, materialno-tehnični, tehnološki, menedžerski, psihološki;

2) po obsegu sprememb - strateško in taktično;

3) pri organiziranju - načrtno in spontano;

4) po časovni razporeditvi izvedbe - kratkoročno in dolgoročno;

5) glede na frekvenco - enkratno in večstopenjsko;

6) v zvezi z osebjem - podprto in vidkiduvani;

7) po namenu - rast (razvoj) in zmanjšanja;

8) po globini in naravi sprememb - lokalni in kardinalni.

Glede na obseg spremembe segajo od trajnega stanja, izvajanja tekočih sprememb ali zmernih sprememb do radikalnih sprememb in popolnega prestrukturiranja organizacije. Vsako vrsto spremembe določajo spremembe, ki se dogajajo v zunanjem okolju, pa tudi prednosti in slabosti same organizacije.

Velike spremembe v organizacijah so kompleksne in vključujejo veliko ljudi. Glavne vrste sprememb vključujejo:

Sprememba strateške usmeritve organizacije;

Združitev več organizacij;

Uvedba ali prestrukturiranje sistema obdelave podatkov, ki se izvaja s sodobnimi tehničnimi sredstvi;

Spremembe načel ali trgov;

Uvedba novega stila vodenja itd.

Organizacija je lahko podvržena različnim spremembam vodstva - tako velikim kot majhnim, vendar morate razumeti, da je pomen obeh vrst sprememb zelo velik.

Vodstvene inovacije povzročajo spremembe na različnih področjih organizacije in delovanja podjetja (slika 1.1).

Slika 3.1 Vrste sprememb vodstva

Tarča . Za preživetje organizacije mora vodstvo občasno ocenjevati in spreminjati svoje cilje v skladu s spremembami v zunanjem okolju in sami organizaciji. Spreminjanje ciljev je potrebno tudi za najuspešnejše organizacije – že zato, ker so trenutni cilji že doseženi. Pogosto je potreba po spremembi ciljev zaznana preko nadzornega sistema, ki naj bi obveščal vodstvo o relativni učinkovitosti organizacije kot celote in vsakega oddelka posebej. Radikalne spremembe ciljev vplivajo na vse druge spremenljivke.

Struktura . Strukturne spremembe - del organizacijskega procesa - se nanašajo na spremembe v porazdelitvi pristojnosti in odgovornosti, v koordinacijskih in integracijskih mehanizmih, delitvi na oddelke, hierarhiji upravljanja, odborih in stopnji centralizacije. Strukturne spremembe so ena najbolj pogostih in vidnih oblik sprememb v organizaciji. So resnična nuja, ko pride do bistvenih sprememb v ciljih ali strategiji. Strukturne spremembe bi morale očitno vplivati na kadre, saj se lahko organizaciji pridružijo novi ljudje, kar bo spremenilo strukturo poveljevanja. (Strah, da bodo strukturne spremembe spodkopale ustaljena družbena razmerja in razmerja moči, pogosto povzroči odpor do takih sprememb.) Manj očiten je vpliv na tehnologijo, ki je posredno povezana z novo strukturo. Spremeniti se mora na primer sistem upravljanja z informacijami, da bo zagotavljal informacije, potrebne tako za novo enoto kot za sistem nadzora nad njenim delovanjem.

tehnologija . Spremembe v tehnologiji se nanašajo na spremembe v procesu in urniku ob uvedbi nove opreme ali metod, spremembe predpisov in same narave dela. Tako kot strukturne spremembe tudi tehnološke spremembe pogosto motijo družbene vzorce, kar običajno povzroči revizijo načrtov. Spremembe v tehnologiji lahko zahtevajo spremembe strukture in delovne sile.

Osebje . Ustrezno dojemanje osebja o dogajanju v organizaciji predpostavlja potrebo po tehničnem usposabljanju, pripravi na medosebno ali skupinsko komunikacijo, motivacijo in nabor pridobljenih poslovnih lastnosti in veščin: vodenje, ocenjevanje kakovosti dela, izpopolnjevanje vodstvenega kadra. , oblikovanje skupin, izvajanje programov za povečanje zadovoljstva pri delu in dobrega počutja, izboljšanje kakovosti delovnega življenja.

Spremembe lahko zadevajo kateri koli vidik ali dejavnik dejavnosti podjetja, ki vključuje:

Uporabljena tehnologija. Spreminjajo se oprema, materiali ter energetski, tehnološki in informacijski procesi;

Organizacijska uspešnost. Spreminjajo se finančni, ekonomski in socialni vidiki njenega delovanja, spreminja se tudi njen poslovni ugled v očeh javnosti in poslovnih krogov.

1) doseči sprejetje te spremembe;

2) ponovno vzpostaviti skupinsko ravnotežje in osebno prilagoditev, ki jo moti ravnotežje.

Organizacijske spremembe lahko zajemajo vse podsisteme in parametre organizacije: izdelke, tehnologijo, opremo, delitev dela, organizacijsko strukturo, metode vodenja, proces vodenja, pa tudi vse vedenjske vidike organizacije. Treba je opozoriti, da so vsi med seboj tesno povezani in bodo spremembe na enem od njih povzročile vsaj delne spremembe na drugih področjih in bodo vplivale na organizacijo kot celoto (Tabela 3). Problemi in pogoji organizacijskih sprememb. Pogoji, pod katerimi bo sprememba verjetno naletela na resen odpor, so naslednji: 1) stroški, povezani z uničenjem starega, so visoki. Za obstoječi sistem je značilna poraba časa, dela in denarja, ki nastane pri njegovem ustvarjanju. Posledično morajo koristi od delovanja novega sistema povrniti stroške, povezane s prehodom iz starega sistema v novega. Na splošno velja, da starejše kot je podjetje, bolj je birokratsko in več je odpora do sprememb;

Tabela 3

Vrste sprememb v organizaciji

Ime vrste spremembe	Stanje glavnih dejavnikov, ki določajo potrebo in obseg sprememb.
Organizacijsko prestrukturiranje	Vključuje temeljno spremembo v organizaciji, ki vpliva na njeno poslanstvo in organizacijsko kulturo. Do te vrste sprememb lahko pride, ko organizacija spremeni svojo panogo, njen izdelek in položaj na trgu pa se ustrezno spremenita.
Radikalna preobrazba	Organizacija ne spreminja panog, hkrati pa se v njej dogajajo korenite spremembe, ki jih povzroči na primer združitev z drugo organizacijo. V tem primeru zlivanje različnih kultur, nastanek novih izdelkov in novih trgov zahteva močne spremembe znotraj organizacije, predvsem na področju organizacijske kulture.
Zmerna konverzija	Izvaja se, ko organizacija vstopi na trg z novim izdelkom in poskuša vanj pritegniti kupce. Spremembe se v tem primeru nanašajo predvsem na proizvodni proces, pa tudi na trženje
Normalne spremembe	Povezano z izvajanjem preobrazb na področju trženja, da bi ohranili zanimanje za produkt organizacije. Te spremembe niso bistvene, njihova uvedba ima majhen vpliv na dejavnosti organizacije kot celote.
Nespremenljivo delovanje	Pojavi se, ko organizacija dosledno sledi isti strategiji. Pri izvajanju strategije na ta način niso potrebne spremembe, saj lahko organizacija v določenih okoliščinah na podlagi pridobljenih izkušenj doseže dobre rezultate. Vendar pa je pri tem pristopu pomembno jasno spremljati morebitne neželene spremembe v zunanjem okolju.

temple-bal.ru

Faze sprememb

Spremeni sloge

Upravljanje sprememb

Vrste sprememb