Pravilna organizacija dela. Organizacija dela podjetja Dejavnosti in tudi izvajanje organizacijskega dela

Za doseganje ciljev in izpolnjevanje ustreznih nalog mora vodja ustvariti organizacijsko strukturo (sistem organizacijskega vodenja) podjetja. V najbolj splošnem pomenu besede je struktura sistema niz povezav in razmerij med njegovimi elementi. Po drugi strani je organizacijski sistem vodenja niz enot in položajev, povezanih z odnosi in podrejenostjo. Pri oblikovanju vodstvene strukture bi moral vodja v največji možni meri upoštevati posebnosti podjetja in značilnosti njegove interakcije z zunanjim okoljem.

Proces ustvarjanja organizacijske vodstvene strukture običajno vključuje tri glavne stopnje:

■ določitev vrste organizacijske strukture (neposredna podrejenost, funkcionalna, matrična itd.);

■ razporeditev strukturnih pododdelkov (upravni aparat, samostojni pododdelki, ciljni programi ipd.);

■ prenos in prenos na nižje ravni pooblastil in odgovornosti (odnosi med upravljanjem in podrejenostjo, odnosi centralizacija-decentralizacija, organizacijski mehanizmi koordinacije in nadzora, ureditev dejavnosti oddelkov, priprava predpisov o strukturnih oddelkih in delovnih mestih) .

Metode oblikovanja organizacijskih struktur. Obstajajo štiri metode za načrtovanje organizacijskih struktur. To so analogna metoda, ekspertna metoda, metoda strukturiranja ciljev in metoda organizacijskega modeliranja. Poglejmo jih podrobneje.

1. Metoda analogije sestoji iz razvoja, ki temelji na analizi najboljših praks, tipičnih struktur upravljanja za podjetja, ki delujejo v podobnih razmerah.

2. Strokovna metoda je sestavljena iz preučevanja organizacije, ugotavljanja in razumevanja njenih najpomembnejših posebnosti, »ozkih grl« v delovanju aparata ter razvijanja priporočil, ki temeljijo tako na mnenjih strokovnjakov kot na posploševanju in razumevanju najnaprednejših. trendi na področju organizacije vodenja.

3. Metoda strukturiranja ciljev predvideva razvoj sistema ciljev organizacije in njegovo kasnejšo kombinacijo s strukturo, ki se razvija. Tako je struktura zgrajena na podlagi sistematičnega pristopa, ki se kaže v obliki grafičnih opisov te strukture s kvalitativno (delno kvantitativno) analizo in utemeljitvijo možnosti njene gradnje in delovanja.

4. Metoda organizacijskega modeliranja je razvoj formaliziranih matematičnih, grafičnih ali strojnih opisov porazdelitve pristojnosti in odgovornosti v organizaciji, da se na podlagi jasno oblikovanih kriterijev oceni stopnja racionalnosti organizacijskih odločitev. Hkrati postane formalni opis organizacije njen model, če se z njim lahko ovrednotijo ​​različne možnosti za izgradnjo organizacijske strukture upravljanja in njenih posameznih blokov.


Organizacijo in vodenje dela podjetja izvaja poslovodni aparat. Struktura aparata za upravljanje podjetja določa sestavo in medsebojno povezanost njegovih oddelkov ter naravo nalog, ki so jim dodeljene. Ker je razvoj takšne strukture povezan z vzpostavitvijo seznama ustreznih oddelkov in osebja njihovih zaposlenih, vodja določa razmerje med njimi, vsebino in obseg dela, ki ga opravljajo, pravice in obveznosti vsakega zaposlenega. . Z vidika kakovosti in učinkovitosti upravljanja so naslednje glavne vrste struktur upravljanja podjetje:

■ hierarhični tip, ki vključuje linearno organizacijsko strukturo, funkcionalno strukturo, linearno-funkcionalno vodstveno strukturo, štabno strukturo, linearno-kadrovsko organizacijsko strukturo, divizijsko vodstveno strukturo;

■ organski tip, vključno z brigadno, ali medfunkcionalno strukturo upravljanja; struktura vodenja projekta; matrična ali programsko-ciljna struktura upravljanja.

Poglejmo jih podrobneje.

Hierarhični tip nadzornih struktur. V sodobnih podjetjih je najpogostejša hierarhična struktura upravljanja (slika 2.5). Takšne vodstvene strukture so bile zgrajene v skladu z načeli upravljanja, ki jih je na začetku 20. stoletja oblikoval F. Taylor. Nemški sociolog M. Weber, ki je razvil koncept racionalne birokracije, je dal najbolj popolno formulacijo šestih načel.

1. Načelo hierarhije vodstvenih stopenj, pri katerem vsako nižjo raven nadzoruje višja raven in ji je podrejena.

Načelo skladnosti pooblastil in odgovornosti vodstvenih delavcev z njihovim mestom v hierarhiji, ki izhaja iz prejšnjega.

2. Načelo delitve dela na ločene funkcije in specializacija delavcev glede na opravljene funkcije.

3. Načelo formalizacije in standardizacije dejavnosti, ki zagotavlja enotno opravljanje njihovih nalog s strani zaposlenih in usklajevanje različnih nalog.

4. Načelo, ki izhaja iz prejšnjega, je neosebnost opravljanja svojih funkcij s strani zaposlenih.

5. Načelo kvalificirane izbire, po katerem se najem in odpuščanje izvajata v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami.

Organizacijsko strukturo, zgrajeno v skladu s temi načeli, imenujemo hierarhična ali birokratska struktura.

Vse zaposlene lahko razdelimo v tri glavne kategorije: menedžerji, specialisti, izvajalci. Voditelji- osebe, ki opravljajo glavno funkcijo (GF) in izvajajo splošno upravljanje podjetja, njegovih služb in oddelkov. Specialisti- osebe, ki opravljajo glavno funkcijo (PF) in se ukvarjajo z analizo informacij in pripravo odločitev o ekonomskih, finančnih, znanstvenih, tehničnih in inženirskih problemih itd. Izvajalci- osebe, ki opravljajo podporno funkcijo (VF), na primer delo pri pripravi in ​​izvedbi dokumentacije, gospodarske dejavnosti.

Naravo strukture vodstvenega aparata praviloma določajo:

■ obseg opravljenega dela;

■ kompleksnost izdelanih izdelkov;

■ število zaposlenih;

■ stopnja specializacije proizvodnje;

■ stopnja tehnološke opremljenosti.

V vodstveni strukturi različnih podjetij je veliko skupnega. To omogoča upravljavcu v določenih mejah uporabo tako imenovanih tipičnih struktur. Pomemben pogoj za to bi moral biti upoštevanje posebnosti proizvodnje podjetja, za katero se razvija različica sistema organizacijskega upravljanja.

Oglejmo si nekaj organizacijskih struktur, ki spadajo v hierarhični tip.

Linearna vrsta organizacijske strukture (vrsta neposredne podrejenosti). Ta različica vodstvene strukture temelji na načelu enotnosti poveljevanja, ki vključuje dodelitev vodji širokih pravic in pooblastil za opravljanje njegovih funkcij. Vodja ima pravico samostojno odločati o vodenju enote in je osebno odgovoren za delovanje ekipe. Upravitelj sam je običajno podrejen višjemu organu upravljanja. Vendar pa vodja te poveljniške strukture nima pravice oddajati ukazov svojim podrejenim brez dovoljenja neposrednega nadzornika (vodje) (slika 2.6).

Prednosti strukture: jasen sistem medsebojnih odnosov, jasna odgovornost, hiter odziv in povratna informacija po navodilih višjega vodstva.

Slabosti strukture: pomanjkanje oddelkov za načrtovanje proizvodnje in pripravo odločitev, nagnjenost k birokraciji pri reševanju s tem povezanih problemov oddelkov, preobremenjenost vodilnih na najvišji ravni.

Funkcionalni tip organizacijske strukture. Značilnost te vrste organizacijske strukture je, da je vsaka strukturna enota specializirana za opravljanje določene funkcije. Za industrijska podjetja, ki delujejo v tržnem gospodarstvu, so značilne naslednje glavne funkcije: raziskave in razvoj, proizvodnja, trženje, finance. Upoštevanje navodil vodje funkcionalne enote v mejah njegovih pooblastil je obvezno za nižje strukturne enote (slika 2.7).

Prednosti strukture: osvoboditev vodij proizvodnih oddelkov od potrebe po reševanju posebnih vprašanj, možnost uporabe izkušenih strokovnjakov, zmanjšanje potrebe po ekonomistih.

Slabosti strukture: zapletenost odnosov, težave pri usklajevanju vodstvenih akcij, manifestacija nagnjenosti k pretiranemu usklajevanju.

Linearno-funkcionalni tip organizacijske strukture. To je ena najpogostejših možnosti za organizacijsko konstrukcijo podjetij. Bistvo te vrste strukture je v tem, da upravljanje proizvodnje zagotavljajo tako linearni aparati kot funkcionalne storitve (slika 2.8).

Osnova linearno-funkcionalnih struktur je »rudniški« princip konstrukcije in specializacije procesa vodenja glede na funkcionalne podsisteme organizacije: trženje, finance, načrtovanje, proizvodnja (slika 2.9). Za vsak od podsistemov se oblikuje hierarhija storitev, tako imenovani "rudnik", ki prežema celotno organizacijo od vrha do dna. Rezultati dela vsake službe upravnega aparata se ocenjujejo s kazalniki, ki označujejo izpolnjevanje svojih ciljev in ciljev.

Neposredno vodenje proizvodnje izvajajo linijski vodje, vsak od njih deluje kot enočlanski šef v ustrezni proizvodni enoti. Neposredni vodje so obdarjeni s potrebnimi pravicami in so odgovorni za končne rezultate dejavnosti svojih podrejenih enot. Funkcionalne storitve (oddelki: načrtovanje, delo in plače, finance, računovodstvo
rija itd.) izvajajo potrebna pripravljalna dela, izvajajo računovodstvo in analizo dejavnosti podjetja, razvijajo priporočila za izboljšanje delovanja podjetja. Na podlagi teh priporočil linijski aparat sprejema potrebne odločitve in daje ukaze za zagotavljanje izpolnjevanja ustreznih nalog. Osebje linijskega aparata in funkcionalnih služb ni neposredno podrejeno drug drugemu, vendar imata določene medsebojne obveznosti za reševanje problemov, s katerimi se sooča podjetje.

Prednosti strukture: osvoboditev linijskih menedžerjev iz funkcij zagotavljanja proizvodnje z viri, ki so zanje nenavadni; možnost usklajevanja akcij med linearnimi in funkcionalnimi enotami; visoka stopnja specializacije strukturnih oddelkov podjetja.

Slabosti strukture: potreba po nenehnem usklajevanju linijskih menedžerjev pri reševanju tekočih vprašanj proizvodnje, ekonomije, kadra, tako z ustreznimi funkcionalnimi službami kot z najvišjim vodstvom; dolga veriga ukazov in posledično izkrivljanje komunikacij.

Kadrovska vrsta organizacijske strukture. Ta različica strukture je zasnovana predvsem za organizacijo dela vrhunskih menedžerjev. S takšnim vodjo se ustvari skupina oddelkov, katerih namen je pridobiti in analizirati potrebne informacije, pripraviti in zagotoviti vodstvu potreben nabor možnosti.
reševanje določenega problema (slika 2.10).

Prednosti strukture: kakovostna priprava načrtov in rešitev, visoka stopnja specializacije dejavnosti, strokovnost osebja.

Strukturne slabosti: Težnja po pretirani centralizaciji upravljanja; zmanjšanje osebne odgovornosti zaposlenih za rezultate svojega dela.

Linearno-kadrovska struktura upravljanja. Strokovno-štabna vodstvena struktura ima enake značilnosti kot linijsko-funkcionalna struktura. Zagotavlja funkcionalno delitev vodstvenega dela v centralnih službah na različnih ravneh (slika 2.11).

Glavna naloga linijskih menedžerjev v tem primeru je usklajevanje delovanja funkcionalnih služb in njihovo usmerjanje v skladu s splošnimi interesi organizacije. Na tem načelu je zgrajena uprava Moskve.

Prednosti strukture: globlja študija strateških vprašanj kot v linearni; nekaj raztovarjanja vrhunskih menedžerjev; dober prvi korak k učinkovitejšim organskim upravljavskim strukturam, pod pogojem, da se enotam na sedežu dodelijo funkcionalne vodstvene pravice; možnost privabljanja zunanjih svetovalcev in strokovnjakov.

Slabosti strukture: premalo jasna porazdelitev odgovornosti zaradi dejstva, da osebe, ki pripravljajo odločbo, ne sodelujejo pri njenem izvajanju; nagnjenost k pretirani centralizaciji upravljanja; številne pomanjkljivosti so podobne tistim pri linearni strukturi, deloma v bolj sproščeni obliki.

Struktura upravljanja divizije. divizijski (iz angleščine. divizije- panožne) vodstvene strukture so se začele pojavljati konec 20. let prejšnjega stoletja. XX stoletja, ko se je velikost podjetij močno povečala (slika 2.12). Postali so večprofilni, tehnološki procesi so postali bolj zapleteni.

Velike korporacije, ki so prve uporabljale te vodstvene strukture, so začele zagotavljati nekaj avtonomije svojim proizvodnim enotam. Vodstvu je ostala strategija razvoja, raziskovalno-razvojna, finančna in investicijska politika. Ta vrsta strukture združuje centralizirano usklajevanje in nadzor dejavnosti s centraliziranim upravljanjem. Ključne osebe pri vodenju organizacije z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč menedžerji, ki vodijo proizvodne oddelke, tako imenovane divizije.

Strukturiranje po oddelkih se praviloma izvaja po enem od meril: po izdelkih - specializacija izdelkov(po tem principu je bilo na primer zgrajeno znano podjetje Procter and Gamble; z osredotočanjem na določene skupine potrošnikov - specializacija potrošnikov; po oskrbovanih območjih - regionalna specializacija(že omenjeno podjetje Procter and Gamble). Vrhunska praktična uporaba teh struktur je padla v 60-ih - 70-ih letih. 20. stoletje

strukturne prednosti. Takšna struktura lahko zagotovi upravljanje raznovrstnih podjetij s skupnim številom zaposlenih okoli sto tisoč in geografsko oddaljenih oddelkov. Divizijska struktura zagotavlja večjo fleksibilnost in hitrejše odzivanje na spremembe v okolju podjetja v primerjavi z linearnim in linearnim osebjem. Podružnice s širitvijo meja svoje samostojnosti postanejo »profitna središča«. Obstaja tesnejša povezava med proizvodnjo in potrošniki.

Slabosti strukture: veliko število "nadstropij" upravljavske vertikale; neenotnost štabnih struktur oddelkov s sedežem družbe; glavne povezave so vertikalne, zato obstajajo pomanjkljivosti, ki so skupne hierarhičnim strukturam, na primer birokracija, preobremenjenost vodij, slaba interakcija pri reševanju vprašanj, povezanih z oddelki, itd. podvajanje funkcij na različnih "nadstropjih" in posledično zelo visoki stroški vzdrževanja vodstvene strukture; v oddelkih je praviloma ohranjena linearna ali linearno-štabna struktura z vsemi pomanjkljivostmi.

Organski tip upravljavskih struktur. Organske strukture upravljanja so se začele razvijati od konca 70. let prejšnjega stoletja. 20. stoletje Takšne strukture imenujemo tudi prilagodljive, saj se lahko hitro odzovejo na spremembe trga. Glavna lastnost organskih upravljavskih struktur je njihova sposobnost spreminjanja oblike in se hitro prilagajati spreminjajočim se razmeram. Različne vrste struktur te vrste so matrične (programsko usmerjene), projektne in brigadne oblike struktur.

Matrični tip organizacijske strukture. To strukturo je prvi predlagal Kaori Ishikawa, do danes pa z manjšimi spremembami deluje pri Toyoti in številnih drugih podjetjih (slika 2.13). Takšna struktura upravljanja se imenuje tudi programsko-ciljna.

Ta različica organizacijske strukture temelji na programsko-ciljnem principu delovne uspešnosti, ki vključuje razvoj programa (projekta, teme, naloge) za doseganje določenega cilja. Vodja programa ima potrebne pravice za vključevanje ustreznih proizvodnih in funkcionalnih enot v času trajanja posamezne faze dela. Hkrati strokovnjaki takšnih enot, ki sodelujejo pri izvajanju te faze programa, še naprej poročajo svojim neposrednim nadzornikom. Z matrično krmilno strukturo se lahko hkrati izvaja več programov. Glavna stvar je, da mora biti za njihovo izvajanje dovolj materialnih, finančnih in kvalificiranih delovnih virov. Tako z matričnim tipom organizacijske strukture vzporedno delujeta navpične in horizontalne črte izvršilne oblasti, kar zahteva predvsem jasno koordinacijo dela, ki ga izvajajo najvišji menedžerji.

Prednosti strukture: osredotočenost na izvajanje končnega cilja programa; medfunkcionalno usklajevanje dela; učinkovito tekoče načrtovanje; racionalna raba kakovostnih virov; povečanje stopnje nadzora nad delom; razbremenitev najvišjega vodstva.

Slabosti strukture: težave pri zagotavljanju ravnotežja moči med vodji navpične in horizontalne ravni; kršitev komunikacij med stalnimi in začasnimi udeleženci dela; zapletenost dela poročanja in spremljanja; grožnja dvojne podrejenosti zaposlenih; visoke zahteve za usposobljenost osebja.

Projektna vrsta organizacijske strukture. Projekt je vsaka namenska sprememba v sistemu. To je lahko razvoj in proizvodnja novega izdelka, uvajanje novih tehnologij, gradnja objektov itd. V tem primeru se dejavnost podjetja obravnava kot niz tekočih projektov, od katerih ima vsak določen začetni in končni datum. Vsak projekt ima svojo strukturo, vodenje projekta pa vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture ter načrtovanje in organizacijo dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev. Ko je projekt končan, se njegova struktura razpade, zaposleni pa preidejo na nov projekt ali odidejo (če so bili zaposleni po pogodbi). Struktura vodenja projekta lahko po svoji obliki ustreza tako brigadni ali medfunkcionalni strukturi kot tudi divizijski strukturi, v kateri določen oddelek (oddelek) ne obstaja trajno, ampak se ustvarja za čas trajanja projekta.

Prednosti strukture: visoka fleksibilnost in zmanjšanje števila vodstvenega osebja v primerjavi s hierarhičnimi strukturami.

Slabosti strukture: zelo visoke zahteve glede kvalifikacij, osebnih in poslovnih lastnosti vodje projekta. Tak vodja ne sme le obvladovati vseh faz življenjskega cikla projekta, temveč mora upoštevati tudi mesto projekta v mreži projektov podjetja. Obstaja razdrobljenost virov med projekti. Opažena je kompleksnost interakcije velikega števila projektov v podjetju. Proces razvoja organizacije kot celote postaja vse bolj zapleten.

Brigadna (navzkrižna) struktura upravljanja. To je zelo starodavna organizacijska oblika. Prvi primeri takšne strukture upravljanja so bili delavski arteli. Osnova te strukture je organizacija dela v delovnih skupinah ali timih (slika 2.14).

Največja uporaba brigadne strukture je bila opažena od konca 70-ih - 80-ih let. 20. stoletje Glavna načela takšne strukture so: avtonomno delo delovnih skupin (timov); samostojno odločanje delovnih skupin in horizontalno usklajevanje dejavnosti; zamenjava togih vodstvenih vezi birokratskega tipa s fleksibilnimi vezmi, pa tudi vključevanje zaposlenih iz različnih oddelkov za razvoj in reševanje problemov. V takih organizacijah se funkcionalne enote lahko ohranijo, lahko pa tudi odsotne (slika 2.15).

Prednosti sestave brigade: zmanjšanje administrativnega aparata in povečanje učinkovitosti upravljanja; fleksibilna uporaba osebja, njihovega znanja in usposobljenosti; ustvarjanje pogojev za samoizpopolnjevanje; možnost uporabe učinkovitih metod načrtovanja in upravljanja; zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih.

Pomanjkljivosti brigadne strukture: zapletenost interakcije (to je še posebej očitno pri medfunkcionalni strukturi); težave pri usklajevanju dela posameznih ekip; potreba po visoko usposobljenem in odgovornem osebju ter visoke zahteve za komunikacije.

Izboljšanje organizacije podjetja. Vodenje podjetja je kompleksno in raznoliko delo. Da bi zagotovili usklajeno delo vseh strukturnih oddelkov, strogo porazdelitev funkcij med njimi, je za podjetje priporočljivo imeti interne regulativne dokumente (predpise o oddelkih, delavnicah, sektorjih, skupinah, skupinah itd.). Natančno morajo opredeliti naloge enote, njeno strukturo, podrejenost, razviti dolžnosti in odgovornosti njenega vodje in zaposlenih. Jasna porazdelitev odgovornosti med podrejenimi je ključnega pomena za uspešno vodenje
podjetje.

Za zagotovitev potrebne fleksibilnosti in učinkovitosti vodenja mora vodja zaposlenim podeliti pravice in razporediti ustrezne odgovornosti tako, da se nastajajoča vprašanja rešujejo na najnižji možni ravni vodstva. Specifičen obseg pravic in obveznosti zaposlenih v enotah sistema vodenja določajo opisi delovnih mest, ki naj bodo na voljo na vsakem delovnem mestu. Opisi delovnih mest bistveno povečajo odgovornost zaposlenega, podrobneje določajo njegove funkcije in vodji omogočajo jasen nadzor nad potekom njihovega izvajanja.

Predpogoj za uspeh pri delu je kompetentna organizacija preverjanja izvajanja zadanega dela. Vsaka kršitev uveljavljenega postopka, kakršno koli nezadovoljivo opravljanje nalog, dodeljenih določenemu zaposlenemu, bi morale pomeniti ustrezne sankcije.

Potreba po izboljšanju sistema upravljanja je posledica objektivnih procesov, povezanih z zapletom industrijskih in gospodarskih odnosov: povečanje obsega dela pri zbiranju in obdelavi informacij; sprememba (širjenje) dejavnosti podjetij.

Posebno mesto tu pripada problemu zbiranja in obdelave informacij, kakovosti odločitev, sprejetih na njihovi podlagi.

Študije, opravljene v tujini, kažejo, da so v številnih primerih dejanski pretoki informacij približno 4-5 krat večji od človekove sposobnosti, da jih zazna in obdela.

Posledično je uporabnih le del informacij, kar na koncu vpliva na proizvodni proces. Statistični podatki kažejo, da nižje in pogosto srednje vodstvo porabijo vsaj 40-50 % svojega časa za zbiranje informacij in sestavljanje poročil. Zato je učinkovito le takšno upravljanje, ki v kratkem času omogoča obdelavo naraščajočih tokov informacij, uporabo objektivno potrebnega števila kazalnikov, ki jih vsebuje. Rešitev problema je mogoča le s pomočjo ustreznih sredstev za mehanizacijo in avtomatizacijo obdelave informacij. Vendar pa tehnična sredstva sama po sebi ne morejo zagotoviti visoke učinkovitosti upravljanja.

Zato je za menedžerja izjemno pomembno, da ekonomsko upraviči izbiro tehničnih sredstev v vsakem konkretnem primeru; določi najbolj racionalne organizacijske oblike porabe teh sredstev; pred izvedbo pregledati obstoječe sisteme in metode dela, spremeniti oblike in poti dokumentacije.

Precejšnje rezerve za povečanje produktivnosti vodstvenega dela so v odpravljanju izgub delovnega časa, združevanju funkcij ter razvoju delitve in specializacije dela zaposlenih v upravnem aparatu. Glavni predpogoj za zmanjšanje obsega vodstvenega dela je izboljšanje proizvodne in organizacijske strukture podjetja z združevanjem povezanih enot in racionalnim zmanjšanjem njihovega števila.

Poenostavitev in zmanjševanje dokumentacije in poročanja, racionalizacija dokumentnega toka ter izboljšanje pisarniškega dela so bistvenega pomena tudi za zmanjšanje obsega vodstvenega dela.

Suženj. mesto- prostor opremljen s tehničnimi poročen-te za vyp-ja delo deyat-ty ljudi. Vrstni red postavitve tehničnih. Sreda v delovnem območju. dejavnosti ljudi imenovana organizacija sužnjev. mesta . Suženj. kraj organizacije-Xia na podlagi optimizacije procesa izdajanja dela, ob upoštevanju ergonomije, sanitarnih., Požarno preprečevanje. in druge zahteve. Ergonomija vklj. 4 glavna. treb za organizacijo in delo. mesta: upravljanje, obvladovanje, bivalnost in uporabnost. Obvezno obespech.: par-ry suženj. cone, optimalno dimenzije krmilnih teles, zanesljiv. komunikacije m/d za delavce in opremo, razsvetljava in klima, pravilen dir tr in počitek, zaščita suž. iz zraka je nevarno in škodljivo dejstvo. Pri načrtovanju dela naslednja mesta. vyp-t osn. potrebno: 1) za delo. mesto d.b. vse je potrebno za implementacijo tehnologije. operacije; 2) velikost podrejenega. mesta, da ne omejujejo gibanja sužnja. in ne ekstra. dv-tion in prehodi; 3) umestitev vseh velja. za delo mesto predmetov d.b. priročno, da ne bi bilo odveč. dv-tion; 4) premika-e suženj. z izidom oper in naslednjim. organizacija je zaprta. krog brez povratka prenosi; 5) delati. mesto d.b. prost dostop. Suženj. mesta m. individualno (dodeljeno enemu delavcu) in skupinsko (za skupino delavcev). Vsaka tehnika. operacija m.b. organizirano v prisotnosti 3 komponent: predmeta dela, instrumenta dela in ljudi.

Osnovne površine so ustvarjene samo za prazne palice. Za prazne ščite. podlage so plastika in žagovina. robovi. prejemamo. kot rezultat rezanja surovcev. njim. napačna oblika. Pri tablah in osnutki. praznine opazovano prečno. in po dolžini. upogibanje. Žage za rezanje so velike z velikim nagibom zob in ne dajejo gladkega konca. Za boljšo obdelavo. (rezanje trna, izbira gnezda, povezovanje robov parcel) potrebujemo: pravilno. oblika, natančna dimenzije in gladka površina. Natančna obdelava je možna z zaključnimi podlagami. Za njihovo ustvarjanje uporabljam fugir. in debeline. sv. mi. Spojke z ročnim podajanje enostransko.: SFZ-Z- Stroji za debelino SR3-6- Stroji 4 strani. skobeljnik V glavi har-ra arr-ki žetve. razl. skladbo. možnosti za uporabo montažnih podstavkov in podstavkov za obdelavo: 1.Ustanovochn. osnova nah-Xia na enem pov-ti in obdelamo. pov-st javl. protivopol (debelina. stroji). bazo in dobite. pov tekme. (SF). 3.Namestitev osnova yavl. vodoravno pl-tew, končna površina pa je bila obdelana (stroji za končno niveliranje).4 Montaža. njihova osnova je d / končna površina, spodnji kvadrat in d / robovi, vzorec pa se izvaja na nasprotnih koncih. pov-ty ali v sredini (vrtanje, vrtanje in žlebljenje, stroji za napenjanje) 5 Nastavitev. baze yavl. konča. pov-ti, in arr-ka proizv-ka od ostalih pov-it (stružnica).



40. Organizacija delovnih mest pri obdelavi praznih delov v velikosti . Suženj. mesto - cona, opremljeno. tech. wed-mi za vyp-I delo deyat-ty ljudi. Vrstni red postavitve tehničnih. Sreda v delovnem območju. dejavnosti ljudi imenovana organizacija sužnjev. mesta . Suženj. prostor je organiziran na podlagi optimizacije pr-sa problematike dela ob upoštevanju ergonomije, sanitarnih, gasilskih. in druge zahteve. Ergonomija vklj. 4 glavna. zahteva za organizacijo in suženj. mesta: vodljivost, obvladovanje, bivalnost in uporabnost. Hkrati je treba zagotoviti: par-ry slave. cone, optimalno dimenzije krmilnih teles, zanesljiv. komunikacijski m / d delavci in oprema. d / načini krmiljenja, osvetlitev in klima, pravilni. režim dela in počitka, varstvo sužnja. zaradi vplivov sem nevaren. in škodljivo. dejavniki. Glavni har-kami suženj. mesta yavl-Xia doseg cone, velikost mačke. zaljubljen od velikosti telesa. in njegov položaj na sužnja. mesto. Velikost cone je odvisna od pomembnosti uporabe in pogostosti zahtevane ponovitve dveh oseb. Pri načrtovanju dela mesta je treba sprostiti. zahtevano: 1.na delo mesto d.b. vse potrebno za mojo implementacijo tehnologije. operacije; 2 delovni velikosti. mesta, da ne omejujejo gibanja sužnja. in ne dodajajte dodatnih dv-jev in prehodov; 3. namestitev vseh, ki veljajo za suženj. mesto predmetov d.b. priročno, da ne bi bilo odveč. dv-tion; 4. gibanje sužnja. pri izvajanju operacij jih je treba organizirati v zaprti zanki brez povratnih premikov; 5. delati. mesto d.b. Prost dostop. Suženj. mesta m. posameznika. (dodeljeno enemu podrejenemu) in skupini (za skupino podrejenih). Vsaka tehnologija. operacija m.b. organizirano v prisotnosti 3 komponent: predmeta dela, instrumenta dela in ljudi. Dajanje surovcev za plošče je končano. oblike in velikosti izdelujemo z obdelavo na rezkalnih (skobeljalnih) strojih in naknadnim obrezovanjem. Obdelovance obdelajte po velikosti glede na debelino. in doseči nasprotno pariteto. stranic m. na debelinomerih ali 4 straneh. stroji. Glavni cilj 2 strani. reym. strojna orodja - skobljanje ščitov, lepljena. iz parcel. Visoko proizvodnja pri arr-e surovci iz 3-4 strani pol-Xia na 4 straneh. skobeljnik strojna orodja s krznom. krmo. Stroji: СР3-6, СР8 - enostransko debelino; C10-2-4-stranski skobeljnik. Izdelki iz iverne plošče so kalibrirani glede na debelino za zagotavljanje konstantnosti. velikost za vse paketne praznine. Izvaja se na enostranskih strojih za debelino za 1 ali 2 prehoda, na širokem traku. mletje strojna orodja (grobi brusni papir). Dati natančno dolžine in poluch-I konec pl-tey rovn. in se nahaja. perp-ampak ali pod def. kot na straneh. obrazi dela morajo biti obrezani. Vzemimo izenačevalnike z dvema žagama.

41. Organizacija delovnih mest pri obdelavi zaključnih surovcev. Suženj. kraj - območje, opremljeno s tehničnim poročen-te za vyp-ja delo deyat-ty ljudi. Vrstni red postavitve tehničnih. Sreda v delovnem območju. dejavnosti ljudi imenovana organizacija sužnjev. mesta. kraj organizacije-Xia na podlagi optimizacije procesa opravljanja dela ob upoštevanju sanitarnih, požarnih in drugih zahtev. Glavni har-kami suženj. mesta yavl-Xia doseg cone, velikost mačke. odvisno od velikosti telesa. in njegov položaj do sužnja. mesto. Velikost cone je odvisna od pomembnosti izvedbe in pogostosti zahtevanega ponavljanja d-wiy ljudi.

Pri načrtovanju dela mesta je treba sprostiti. zahtevano: 1.na delo mesto d.b. vse potrebno za implementacijo tehnologije. operacije; 2.delovne dimenzije. mesta, da ne omejujejo gibanja sužnja. in ne dodajajte dodatnih dv-jev in prehodov; 3.umestitev vseh, ki veljajo za suženj. mesto predmetov d.b. priročno, da ne bi imeli dodatnih vrat; 4. gibanje sužnja. pri izvajanju operacij jih je treba organizirati v zaprti zanki brez povratnih premikov;

5. delati. mesto d.b. Prost dostop.

Suženj. mesta m. posameznika. (dodeljeno enemu podrejenemu) in skupini (za skupino podrejenih).

Vsaka tehnika. operacija m.b. organizirano v prisotnosti 3 komponent: predmeta dela, instrumenta dela in ljudi. H resno- prazno, mačka. tako se oblikujejo celostne dimenzije otrok. velikosti otrok nazivne in dimenzije končnega obdelovanca so enake, ob upoštevanju toleranc. Za obdelavo končnih obdelovancev se uporabljajo stroji za rezkanje, rezanje čepov, vrtanje in prilagajanje, žlebljenje verige, struženje, okroglo palico in brušenje. Rezkalni stroji - za oblikovanje skoznih in neprehodnih profilov, ukrivljeno obdelavo konture delov in sklopov, vzorčenje utorov, gnezd, konic. Uporabljajo se 3 vrste rezkalnih strojev: splošni univerzalni (FS; FL); vrtiljak (F1K); kopiranje (VFK-1).

Stroji za napenjanje- za oblikovanje konic okvirja in škatle na koncih delov palic in plošč. Stroji: SHOT enostranski za zaobljeno čep; ShPA-40 - enostranski za škatlo ravno konico. Stroji za vrtanje in rezkanje verig zasnovan za vzorčenje lukenj in utorov v delih plošč in palic. Izvedite vrtanje in utoritev z navpično (SVA-2) in vodoravno (SVPG-1) razporeditvijo vreten; večvretenska polnila (SGVP-1); za vrtanje in krpanje vozlov (SVSA-2); reže (DCA-3). Stružnice (TP40-1) in okrogla palica (KPA20-1) sta namenjena za valjasto in oblikovano obdelavo lesenih delov z struženjem. Razdelki. strojna orodja - za obdelavo površin z brusilnimi trakovi na papirni ali tkaninski osnovi

Organizacija dela- To je funkcija, ki bi jo morali opravljati vsi menedžerji, ne glede na rang, vendar odločitev o izbiri strukture organizacije kot celote skoraj vedno sprejmejo višji menedžerji.

Elementi zasnove organizacije so (slika 7):

    Delitev dela in specializacija;

    Departmentalizacija in sodelovanje;

    Povezave med deli in koordinacijo;

    Lestvica obvladljivosti in nadzora;

    Hierarhija organizacije in njenih povezav;

    Porazdelitev pravic in odgovornosti;

    Centralizacija in decentralizacija;

    Diferenciacija in integracija.

Centralizacija ali decentralizacija

Departmentalizacija

Diferenciacija in integracija

Slika 7: Elementi oblikovanja "organizacijske zgradbe"

Učinkovito in produktivno delovanje organizacije ni mogoče doseči, če eden od njenih članov ali eden od njenih delov počne vse, kar počne organizacija, ali če vsi njeni člani ali deli počnejo isto stvar. Zato v kateri koli organizaciji obstaja oddelek za delo med njenimi členi ali deli, ki poteka v dveh smereh:

    Postopna delitev dela v organizaciji, začenši z vstopom sredstev vanjo in konča z izstopom izdelkov ali storitev iz nje (dobava, načrtovanje, proizvodnja, trženje). Ta delitev dela se imenuje vodoravno specializacija;

    Delitev dela na hierarhične ravni v organizaciji, tako v celoti kot v njenih posameznih delih. Ta pot specializacije ima navpično obliko.

Rast specializacije posameznih del v organizaciji je omejena z možnostmi njihovega usklajevanja. Ta problem je mogoče rešiti, če začnemo združevati podobna dela in njihove izvajalce, tj. začeti izvajati svojo določeno organizacijsko ločitev izvajalcev podobnega dela. Ta proces organizacijske ločitve se imenuje oddelkovnost.

Z drugimi besedami, oddelkovnost- to je razdelitev celotne organizacije na ločene bloke, ki jih lahko imenujemo oddelki, oddelki ali sektorji.

V organizaciji, sestavljeni iz več delov, morajo biti njihove dejavnosti na določen način usklajene. Ta koordinacija je osnova strukture organizacije, ki je običajno opredeljena kot niz trajnostnih povezave V organizaciji.

Povezava je izraz odnosa, ne dejanja. Odnosi se ne razlikujejo po tem, kaj se v njih izvaja, temveč po tem, kako se izvajajo koordinacijski odnosi, kar je odvisno od tega, kateri odnosi so podlaga za odnose. Preko odnosov v organizaciji se izvaja usklajevanje vlog in aktivnosti.

Najpogosteje se analizirajo naslednji pari povezav:

    Navpični in vodoravni;

    Linearna in funkcionalna;

    Neposredne in posredne;

    Formalno in neformalno.

Vertikalne povezave povezujejo hierarhične ravni v organizaciji in njenih delih.

Horizontalne povezave- to so povezave med dvema ali več enakovrednimi položaji v hierarhiji oziroma statusu delov oziroma članov organizacije.

Linearne povezave- to so odnosi, v katerih šef uveljavlja svoje močne pravice in neposredno vodi svoje podrejene.

Narava funkcionalne povezave(pogosto jih imenujemo štab) - svetovalne, izvaja pa se preko teh informacijske podpore za usklajevanje.

Neposredne povezave za katerega je značilen neposreden odnos med vodjo in podrejenim.

Posredne povezave običajno omejeno na »kako«, včasih na »kdaj« in redkeje na »kje« ali »kdo«.

Formalne povezave- to so povezave koordinacije, ki jih urejajo cilji, politike in postopki, vzpostavljeni ali sprejeti v organizaciji.

V jedru neformalne povezave odnosi niso med uveljavljenimi stališči, ampak med konkretnimi posamezniki.

Pri snovanju organizacije se ljudje in delo združujejo po nekem principu ali na podlagi nekega kriterija. Pri združevanju v skupine nastopi faza, ko se je treba odločiti, koliko ljudi ali delovnih mest je mogoče neposredno učinkovito združiti pod enim vodstvom. Obstajata dve vrsti obseg (razpon) obvladljivosti :

Ozka lestvica obvladljivosti za katerega je značilno minimalno število podrejenih iz enega vodje. Posledično se za povezovanje nižjih ravni organizacije z najvišjo raven povečuje število hierarhičnih ravni.

Širok nabor obvladljivosti ima značilnosti, ki so nasprotne ožjemu: največje možno število podrejenih za enega vodjo in najmanjše število hierarhijskih stopenj.

Hierarhija na splošno pomeni razporeditev delov celote po vrstnem redu od najvišjega proti najnižjemu, vendar je za organizacijo preprosto struktura moči oz. povezave.

Število ravni v organizaciji je odvisno od velikosti organizacije, nalog, ki jih ta organizacija rešuje, pa tudi od posebnosti njenega dela. Ne glede na stopnje menedžerji so razdeljeni v 3 kategorije, glede na funkcije, ki jih opravljajo v organizaciji (slika 8):

    Tehnična raven- to so ljudje, ki so vključeni v vsakodnevno poslovanje in aktivnosti za učinkovito delo brez motenj;

    Vodstvena raven- to so osebe, ki sodelujejo pri vodenju in organizaciji, koordinaciji različnih oblik delovanja in prizadevanj različnih oddelkov organizacije;

    institucionalni ravni- to so ljudje, ki sodelujejo pri razvoju dolgoročnih načrtov, oblikovanju ciljev, prilagajanju organizacije različnim vrstam sprememb. Upravljanje odnosa med organizacijo in okoljem.

Bolj poenostavljen način opisovanja ravni nadzora je poudariti:

    lokalni menedžerji;

    srednji menedžerji;

    Najvišji menedžerji.

    Najvišji menedžerji.

Voditelji

vrhunsko vodstvo

Voditelji

UPRAVLJANJE

srednji menedžment

TEHNIČNA STOPNJA

Voditelji

množice

Slika 8: Načini predstavitve ravni nadzora

množični voditelji, vodje prve stopnje, operativni vodje (vodja, delovodja, vodja izmene) - to je tehnična raven vodenja, ki se nahaja neposredno nad delavci ali drugimi zaposlenimi, ki niso vodstveni.

    Nadzor nad izvajanjem proizvodnih nalog;

    Nenehno informiranje o pravilnosti nalog;

    Odgovornost za neposredno uporabo virov.

pogosti prehodi z ene naloge na drugo. Naloge so kratke, obdobje izvajanja ni daljše od 2 meseca. Več kot polovico časa so v komunikaciji z ljudmi (s podrejenimi, s sodelavci, z višjim vodstvom).

Srednji menedžerji (vodja trgovine, vodja oddelka, vodja oddelka) usklajuje delo mlajših šefov (operativnih vodje), ga nadzira. Povezava je precej pomembna, zato je razdeljena na podravni:

    Zgornji srednji člen;

    Spodnji srednji nivo.

Funkcije vodij te povezave vključujejo:

    sprejemanje odločitev;

    Opredelitev problema;

    Začetek razprav;

    Razvoj inovativnih, ustvarjalnih predlogov;

    Priprava informacij za odločanje na najvišji ravni;

    Odgovornost za človeški faktor;

    Varnostna odgovornost.

Za delo vodij te povezave je značilno raznolikost.

Višji menedžerji (direktor, predsednik, rektor, minister) je najvišja organizacijska raven, ki je precej manjša od drugih. Tudi v največjih organizacijah sta le eden ali dva višja vodja. Močni višji vodstveni delavci puščajo pečat svoje osebnosti na celotni podobi podjetja.

Funkcije vodij te povezave vključujejo:

    Odgovornost za sprejemanje pomembnih odločitev za organizacijo kot celoto in za njene glavne dele.

Za delo vodij te povezave je značilno ki nima jasnega zaključka, kar je razlog za intenziven tempo in ogromno dela. Vodja nikoli ne more biti prepričan v uspešen zaključek primera, ker. organizacija še naprej deluje in zunanje okolje se še naprej spreminja, potem obstaja nevarnost neuspeha. Delovni teden takega vodje je 60-80 ur.

V praksi vodenja v organizacijah se uporabljata dva sistema porazdelitev pravic in odgovornosti oziroma pooblastil po stopnjah hierarhije (slika 9).

Prvi sistem biti zgrajen na podlagi načela enotnosti podrejenosti (zaposleni bi moral prejeti naročilo v zvezi z opravljenim delom samo od enega šefa), njegova shema je nekoliko podobna ribja kost. Ta sistem je zgrajen tako, da pravice in odgovornosti višjega vodje absorbirajo le del pravic in odgovornosti nižjega vodje.

Drugi sistem- sistem dvojne ali večkratne podrejenosti ( "matrjoška") je zgrajena tako, da pravice in odgovornosti višjega vodje v celoti absorbirajo pravice in odgovornosti vseh nižjih vodstvenih delavcev.

4- Direktor

3- Vodja trgovine

2- Vodja oddelka

1- Brigadir

Sistem ribje kosti Sistem Matryoshka

Slika 9: Organizacijska porazdelitev pravic in odgovornosti

V majhni organizaciji lahko vse odločitve sprejema njen vodja. Vendar pa se s povečanjem velikosti organizacije, obsega in kompleksnosti dela lahko pojavi situacija, ko bo vodja preobremenjen s sprejemanjem odločitev, četudi le to počne.

Centralizacija - to je koncentracija pravic odločanja, koncentracija moči na najvišji ravni vodstva organizacije.

Decentralizacija - to je prenos oziroma prenos odgovornosti za številne ključne odločitve in posledično prenos pravic, ki ustrezajo tej odgovornosti, na nižje ravni upravljanja organizacije.

Koncepta "centralizacija" in "decentralizacija" se nikakor ne izključujeta. Delujejo le kot različni načini reševanja problema izkrivljanja informacij pri premikanju z ravni na nivo, načini reševanja tega problema z različno stopnjo porazdelitve pravic in odgovornosti vzdolž "vertikale" upravljanja.

Pomembno mesto pri oblikovanju organizacije je problem vzpostavljanja zahtevanih razmerij med deli ali oddelki organizacije.

Diferenciacija pomeni razdelitev v organizaciji dela med njegove dele ali oddelke na način, da je vsako od del znotraj te razdelitve določeno stopnjo dokončanosti.

Integracija pomeni raven sodelovanja, ki obstaja med deli organizacije in zagotavlja doseganje njihovih ciljev v okviru zahtev zunanjega okolja.

Vodstveno delo zahteva zelo previden pristop k organizaciji dela. Zakaj je to potrebno in kako se izvaja? – Pravilno organizacija dela vam omogoča, da racionalno porabite vitalno energijo za organizacijo in imate svoje rezerve, da bi uživali v življenju, v celoti izkoristili priložnosti, ki so posledica finančnega uspeha. Kakšna je prava organizacija dela?- Pravilna organizacija dela se začne s pravilno organizacijo delovnega mesta in kulturo komunikacije, kulturo pogajanj, zmožnostjo osredotočanja na glavno stvar, izločiti nepotrebna in še veliko več preprostih, a pomembnih pravil. In če pravilno organizirate svoj delovni proces, boste delali z veseljem, imeli priložnost, da se popolnoma sprostite, imate raznolike interese, če pa nimate pravilne organizacije dela, potem in najverjetneje zaradi prevelike obremenitve veliko nerešenih težav, meja vaših sanj, pojavila se bo želja po spanju, da se sprostite in pozabite na naporen dan v službi.


Zakaj tako kategorično? - Za ponazoritev poglejmo nekaj primerov iz življenja, mnenj in napačnih predstav o menedžerjih na vseh ravneh in kako je to povezano s pravilno organizacijo dela. Na primer, delavci, ki delajo fizično, večinoma verjamejo, da je to delo zelo enostavno in preprosto - vklopite klimatsko napravo, sedite na stolu in odgovorite na klice. Nekateri od njih, potem ko so se potrudili in pridobili visokošolsko izobrazbo, s takšnim prepričanjem odidejo v pisarniško delo, in če ne bodo imeli sistematičnega pristopa k organizaciji dela, bodo globoko razočarani. Če so prej ob fizičnem delu na svežem zraku, krepitvi mišic in živčnega sistema, ko so prišli domov, čutili le fizično utrujenost, so se po pisarniški »prometu« počutili prazne, izčrpane. O tem pričajo mnogi, ki so fizično delo nadomestili z umskim, pisarniškim, navajajo le dejstvo in ne povedo ali ne vedo, kaj je razlog, razlog za to pa je napačna organizacija dela.


Kako izgleda tipičen delovni dan vodje, top managerja? - Nenehni telefonski klici, pošta in sporočila s številnimi težavami, potreba po kompleksnih, hitrih odločitvah, čakalna vrsta na recepciji - partnerji s poslovnimi predlogi, podrejeni - s težavami. In tudi načrtovanje sestankov, sestankov, klicev "na preprogi". In če ta proces pustite, da teče, potem brez ustrezne organizacije dela veliko težav ne bo pravilno rešenih, dolgovi se bodo kopičili v primerih, ki jih bo treba rešiti na račun osebnega časa. Fizično delo v proizvodnji je urejeno s številnimi navodili, pravilniki, zakoni, nadzorujejo ga službe za varstvo dela, komisije, odbori vseh ravni, t.j. varstva dela, varnostni ukrepi so organizirani na državni ravni.


"In to je prav in drugače ne more biti," kot je rad rekel Mihail Sergejevič, je narobe, da je tak pristop k duševnemu delu praktično odsoten. Vaši varnostni ukrepi kot vodje so sistemska organizacija dela. Poglejmo si to s konkretnimi primeri. Organizacija dela se začne z izbiro, ureditvijo pisarne, delovnega mesta. Kaj je glavno merilo? – Ustvarjanje najbolj udobnih delovnih pogojev, brez dodatkov, pretencioznosti, ker starine, umetniški predmeti, ki zahtevajo dodatno zaščito, skrbno ravnanje, vam zapletejo življenje, zmanjšajo koncentracijo pozornosti pri delu. Slikovito rečeno, komplet ekskluzivnega pohištva vam nikakor ne bo pomagal preprečiti zloma v poslovanju, lahko pa zaslužite milijone, če sedite za mizo, ki jo proizvaja lokalni pohištveni artel.


Vnaprej načrtujte lokacijo svojega delovnega mesta, da čim bolj odpravite nevšečnosti, ki negativno vplivajo na vaše čustveno stanje, zmanjšate možnost pravilne organizacije dela. Tukaj je seznam dodatnih dejavnikov, od katerih je odvisna učinkovitost organizacije dela:

Če se je mogoče samostojno odločiti za postavitev pisarne (v fazi gradnje ali rekonstrukcije), vnaprej naredite seznam potrebne opreme in pohištva (tudi za načrtovane nakupe), zagotovite potreben prostor za to, odločite se o polaganju komunikacij, postavitvi in ​​priključitvi opreme, lokaciji glavnih in pomožnih prostorov;

Kakovostna razsvetljava prispeva k udobju, zato lahko k organizaciji dela pristopite bolj skrbno, če pa je delovno mesto ob oknu, se morate izogibati neposredni sončni svetlobi, prepihu in če nimate dovolj oken zraven delovno mesto, tam obesite svetle zavese ali sliko z dobro pokrajino;

Izogibajte se postavitvi svoje pisarne poleg stranišča, poleg virov hrupa.


Poslovanje vključuje številne poslovne povezave, stike in ta usmeritev zahteva določeno togost pri organizaciji dela za razvoj poslovnega sodelovanja. Če se boste dovolili vleči v vprašljive ponudbe, boste izgubili veliko časa in živcev. In vse se začne z enim samim vljudnim odgovorom. Razviti sistem in utemeljeno strategijo odzivanja, razviti navado, da se ga dosledno držiš, da se ne vtikaš v neskončna pogajanja in sestanke, t.j. naučite se reči odločen "ne".


Druga ovira za pravilno organizacijo dela je lahko neproduktivna izraba časa. - Dogovorite se za sestanek ali pogajanja "po kosilu, zjutraj." Posledično mine 5-6 ur nekoristnega čakanja, neuporabnega, ki vnaša zmedo in nered v proces organiziranja dela. Priporočilo je očitno - pogajati se morate "čisto posebej", z navedbo točnega časa, to lahko storite brez sekund :)


Oglejmo si podrobneje eno od pomembnih sestavin pravilne organizacije dela, kot kulturo telefonskih pogovorov, ker. njena nizka raven pomeni izgubo delovnega časa na ravni 25-30 % in je to največji kazalnik vseh dejavnikov, ki zmanjšujejo učinkovitost organizacije dela. Nezmožnost, da se pripravite na telefonski pogovor, jasno formulirate svoje misli, cenite svoj čas in čas sogovornika, negativno vpliva tudi na vašo podobo, ugled vašega podjetja. Na primer, v podjetjih z visokimi zahtevami za organizacijo dela bo delavec, ki ne zna rešiti težav ali najti sprejemljive rešitve v 2-3 minutah telefonskega pogovora, zagotovo odpuščen. Iz tega sledi, da mora biti telefonski pogovor kratek.


Tukaj je nekaj pravil za organizacijo dela v smislu telefonske komunikacije v pisarni:

Dvignite telefon po drugem ali tretjem pisku telefona – nihče ne mara čakati;
dvigni telefon, predstavi se, oseba, ki te kliče, ima pravico vedeti, s kom se pogovarja, poleg tega to vnese v pogovor element zaupanja. Besede "zdravo, poslušam" so nevtralne, neinformativne;
ne uporabljajte ostankov papirja za zapiske, liste - za to uporabite poseben zvezek;
poskrbite, da se vaša vprašanja sogovorniku ne spremenijo v zaslišanje: "Kdo je to, kaj je potrebno?";
ne "brcni" problema: "Ni moje vprašanje, ne more biti, naredil si napako." Pomagajte človeku ugotoviti in se bo počutil kot dolžnik, to pa je že priložnost za nove stike, učinkovitejšo organizacijo dela.


Nikoli ne odgovarjajte na vprašanje s frazo »ne vem«, kar je veliko bolj učinkovito v smislu pravilne organizacije dela: »Zanimivo, nepričakovano vprašanje, naj razjasnim«. Vaša naloga je vedeti, ne spodkopavajte verodostojnosti svojega podjetja.


Ne zavrnite stranki ali nasprotni stranki, ki jo je "odrezal z ramena" - šel bo k konkurentu, veliko bolj produktivno je, če si vzamete čas za premislek o možnostih sodelovanja - vaše podjetje bo od tega imelo le koristi in potrjuje, da ni malenkosti pri organizaciji dela.


Nikoli ne recite besede "ne" na začetku odgovora - to zelo oteži rešitev težave. Če želite nekaj zavrniti in izraziti nestrinjanje, vedno poskušajte najti manj nasprotujočo si možnost. Na primer: "Nimamo priložnosti ... ampak smo pripravljeni ...", Vaša organizacija dela s tem pristopom bo bolj produktivna.


Če stranka stopi v stik z vami, se izogibajte besedilu: »Morate ...«, praviloma vam ni dolžan, zato izberite manj kategorične odgovore: »Bolj sprejemljivo bi bilo ..., bolj vam ustreza . ..” - to bo bolj pravilna komunikacija s stranko v okviru pravilne organizacije dela v pisarni.


Če se z enim od obiskovalcev osebno pogovarjate, ne dajajte prednost sogovorniku po telefonu, če stopnja problema ali bistvo vprašanja bistveno ne presega bistva pogovora - to meji na nespoštovanje . In če je organizacija dela v vašem podjetju na ustrezni ravni, mora biti vaš tajnik usposobljen, da sam reši to težavo.


Prav bo, če klicatelj konča pogovor, klicatelju ni priporočljivo izkazovati svoje nestrpnosti, pod pogojem, da ta pogovor ne presega smotrnosti, tako po vsebini kot po trajanju. Da ne bi užalili preveč zgovornega sogovornika in občutljivo končali pogovor, razvijete in se strogo držite vljudne strategije izhoda iz nezaželenega pogovora. Možnosti je veliko, univerzalno priporočilo pa je lahko naslednje - v prvem delu stavka na vse možne načine poudarjate pomen te teme, strokovnost sogovornika, drugo pa je veliko obžalovanje, da ne morete nadaljevati. tako smiseln pogovor zaradi nujnih zadev, okoliščin (možnosti je veliko).


Organizacija dela, njegova učinkovitost je v veliki meri odvisna od vaše sposobnosti, da pravilno ustavite posege v svoj čas. Na splošno je to najbolj nevarna vrsta kraje, ker. ukraden denar je mogoče nekako vrniti, ukraden čas pa - nikoli. Zapomni si to. Na primer, doživim nekaj podobnega fizičnemu nelagodju, ko me poskušajo potegnili v prazno klepetanje ali navesti bistvo vprašanja, pred katerim je takšen stavek: »Ko so mamuti še hodili po Zemlji ..., fizično čutim, da minute, sekunde se zapravljajo povprečno, preprosto se izbrišejo iz življenja, zato postavljam zvočna vprašanja, vljudno, nevsiljivo preidem na tematiko, ki me zanima – praviloma se sogovornik spominja, da ima tudi on podobne interese. Z razumevanjem, brez zamere, se strinjamo.


Organizacija dela je nemogoča brez načrtovanja. To velja tudi za telefonske pogovore. Nikoli ne dvignite telefona, ne da bi natančno premislili, in v posebej pomembnih, težkih primerih - ne da bi sestavili načrt diplomskega dela za prihajajoči pogovor.


Izjava, da je dnevni delovni načrt obvezen sestavni del učinkovite organizacije dela, se morda zdi sporna - obstajajo ljudje, ki menda to sploh ne ustreza, okoliščine in situacije se pogosto spreminjajo itd. Žal je v tej zadevi kompromis nemogoč - obstajati mora načrt za organizacijo dela za dan, če se želite izogniti neproduktivni izgubi časa, nepotrebnemu delu. Delovni načrt za dan ni toga struktura, ki vam ne omogoča, da se ustrezno odzovete na spremembe zunanjih in notranjih dejavnikov. Nasprotno, načrt za organizacijo dela za dan je način, ki omogoča krmarjenje po trendih, smereh spreminjanja dogodkov, okoliščin.


Načrt dnevnega dela mora biti v pisni obliki (na papirju, beležnici, prenosniku). Ne pozabite ga redno pregledovati čez dan. Trajalo bo nekaj minut, vendar boste dobili priložnost nadzorovati, upravljati potek dela, pravilno določiti prioritete, ničesar ne pozabiti in narediti potrebne prilagoditve. Organizacijo dela za dan načrtujte ob upoštevanju prioritete vsake nove naloge, za katero je potrebno vsako nalogo oceniti glede na nujnost in pomembnost. Na podlagi osebnih izkušenj lahko priporočam naslednjo stopnjevanje prednostnih nalog:

1.) Pomembno in nujno.
2.) Pomembno, ne nujno.
3.) Nujno, ni pomembno.

4.) Ni nujno, ni pomembno.


Učinkovita organizacija dela je sposobnost poudarjanja glavnih področij, nalog, pri čemer se največ truda osredotoča nanje, namesto da bi jih razpršili na številna običajna opravila. To priporočilo izhaja iz Paretovega pravila, ki pravi, da 80 % uspešnih rezultatov izhaja iz 20 % truda.


Zdaj pa si poglejmo sistematičen pristop, ki vam bo pomagal obvladati velike količine informacij, se izogniti stresu, zmanjšati učinkovitost vašega dela. Ključna pri tem je pravilna organizacija dela z dokumenti. Najprej je treba prejete informacije razdeliti glede na raven vrednosti, na primer: pomembne, nujne, dodatne. Pravilna organizacija dela v tem primeru je, da so vaša prizadevanja osredotočena na glavne smeri. Tajniku ali pomočniku naročite, naj pregleda vse dokumente in vam ne izroči tistih, ki jih lahko na običajen način pregledajo vaši podrejeni. Ne izdajajte svojih vizitk nerazumno, da bi zmanjšali pretok "odpadnega papirja", izključite se s seznama internih dokumentov, ki niso povezani z vašimi dolžnostmi, vendar zmanjšujejo učinkovitost organizacije dela.


Odločanje je ustvarjalen proces za vsakega vodjo in v praksi njegov zaključek pomeni, da je to šele začetek organiziranja dela za uresničitev odločitve. Če se želite odločiti, se morate odločiti za odgovore na naslednja vprašanja: zakaj se ta odločitev sprejema, katere cilje želim doseči, ali imam potrebne informacije, da jo sprejmem in organiziram delo pri izvedbi, kakšne so stroški denarja in časa, kakšne so možnosti za odločitev?


– Vedno obstaja skušnjava, da bi na prvi pogled pomislili na najbolj privlačno možnost in vaša pozornost je usmerjena samo nanjo, v škodo drugih možnosti. Vzemite si čas, analizirajte vse možnosti, da ne bi naredili prilagoditev v fazi organizacije dela za izvedbo rešitve. Tudi najbolj briljantne odločitve lahko propadejo, če svojega prepričanja ne prenesete na nastopajoče. Osnovna načela za organizacijo učinkovitega prepričevanja, privabljanja podpornikov so, da morate to storiti z vidika občinstva, vzpostaviti vzdušje zaupanja z analizo in jasnim načrtom za implementacijo rešitve, s poudarkom na prednostih prihodnjih rezultatov.


Veliko je bilo povedanega in napisanega o sestankih, ki se sklicujejo iz kakršnega koli razloga, ne da bi prinesli vidnega učinka, izguba časa pa je ogromna, in če je izguba časa, so možnosti za izboljšanje organizacije dela. Zakaj se nekateri tako radi udeležujejo srečanj? - To je menda nekakšno priznanje njihovega pomena, vpletenosti v "najvišjo raven", to je priložnost, da naredite vtis na vodstvo, sodelavce, sestanki, tako rekoč, vas zaščitijo pred nakopičenimi težavami, telefonskimi klici, tj. srečanja so ozračje relativne nedostopnosti. Kaj dobimo od srečanj? – Izmenjava informacij, mnenj, analiza in promocija različnih idej, potreba po motivaciji zaposlenih.


Ko razmišljate o možnosti sklica sestanka, vedno poskušajte odgovoriti na vprašanje - kakšen bo končni rezultat? – Navsezadnje so učinkovitejše metode organiziranja dela pri posredovanju informacij, izmenjavi mnenj že dolgo znane in na sestankih praviloma vsi poslušajo, govorijo pa prve osebe. Ustvarjalna srečanja, »brainstorming« tudi niso vedno bolj učinkoviti od individualne ustvarjalnosti – to dokazujejo nedavne študije. Sestanki o ciljni motivaciji tima pogosto izgubijo, ko je poudarek na individualnem mentorstvu in usposabljanju.


Zakaj je dobro organizirano pisarniško delo tako pomembno? - Omogoča vam, da pridobite 2-3 ure od prometa in kaosa za ustvarjalno delo, samorazvoj, počitek, to je, figurativno rečeno, vaš dan ne bo imel 24 ur, ampak 26-27 ur.


Ne jemljite tega članka kot že pripravljeno navodilo za organizacijo pisarniškega dela. To je le material, ki podaja bistvo problema, njegove posamezne usmeritve, rešitve. Raznolikost in obseg vašega poznavanja te tematike je ogromna in sta odvisna od vaših osebnih izkušenj, stopnje znanja na številnih področjih, od menedžmenta do psihologije.

    Organizacija aktivnosti vodenja procesov- 11.4. Organizacija aktivnosti upravljanja procesov Procesi, ki vplivajo. kakovost izdelkov mora biti načrtovana, odobrena, nadzorovana in regulirana. Posebno pozornost je treba nameniti značilnostim izdelka, katerih merjenje ...

    ORGANIZACIJA DEJAVNOSTI VLADE RUJSKE FEDERACIJE- postopek ter organizacijske in pravne oblike za izvajanje svojih pooblastil vlade Ruske federacije, ki jih določa zakon in drugi predpisi. V skladu z zveznim ustavnim zakonom z dne 17. decembra 1997 o vladi Ruske federacije ... ... Enciklopedični slovar "Ustavno pravo Rusije"

    organizacija- 4.23 organizacija oseba ali skupina oseb in potrebna sredstva z razporeditvijo odgovornosti, pooblastil in odnosov Opomba 1 Prirejeno po ISO 9000:2005. Opomba 2 Združenje oseb, organizirano za nekatere ... ... Slovar-priročnik izrazov normativne in tehnične dokumentacije

    Emblem ODKB ODBOR ... Wikipedia

    Vrednostno-normativni vidik družbene organizacije skupnosti in njihovih segmentov, ki določa svetovnonazorsko, ideološko in moralno. podlage za družbeno konsolidacijo, regulacijo, komunikacijo in človekovo reprodukcijo. ekipe. Hkrati pod ... ... Enciklopedija kulturnih študij

    - (francosko organizacijo, iz pozne latinščine organiziram sporočam vitko zunanjost, uredim) 1) zn. urejenost, doslednost v interakciji bolj ali manj diferenciranih in avtonomnih delov celote, zaradi njene strukture. Filozofska enciklopedija

    Organizacija pogodbe o kolektivni varnosti (CSTO)- Pogodba o kolektivni varnosti je bila podpisana 15. maja 1992 v Taškentu (Uzbekistan), septembra 1993 sta se ji pridružila Azerbajdžan, decembra istega leta Gruzija in Belorusija. Pogodba je za vseh devet držav začela veljati aprila ... ... Enciklopedija ustvarjalcev novic

    Organizacija ukrajinskih nacionalistov ... Wikipedia

    ZDRUŽENI NARODI- (ZN; Združeni narodi, ZN), mednarodna organizacija. Ustanovljeno leta 1945. 159 držav je članic ZN (1984), vključno z ZSSR, BSSR in Ukrajinsko SSR. Uradni cilji ZN so: ohranjanje mednarodnega miru in varnosti; razvoj prijateljskih odnosov ... ... Demografski enciklopedični slovar

    Člani organizacije ... Wikipedia

    ORGANIZACIJA, DOBRODELNA- organizacija, ki zasleduje izključno dobrodelne cilje in izpolnjuje naslednje zahteve: da ne zasleduje političnih ciljev in ne opravlja politične dejavnosti, da ima dohodek izključno iz: a) prostovoljnega ... ... Velik računovodski slovar

knjige

  • Organizacija dejavnosti poslovne banke: Uč./O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 str. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 str.…
  • Organizacija dejavnosti Centralne banke. Učbenik, Yu. S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Učbenik podrobno in izčrpno predstavlja strukturo, organizacijo delovanja in funkcije centralnih bank. Glavna pozornost je namenjena delovanju Banke Rusije v sodobnih…