Ndryshimet organizative. Rreth konsulentëve "të këqij" dhe menaxherëve "të mirë", ose Si të bëni ndryshime në një kompani Procesi i ndryshimit në një organizatë nevoja për ndryshim

06.02.2024

Menaxhimi efektiv duhet të sigurojë që burimet (njerëzore, financiare, materiale, etj.) të vënë në lëvizje të përdoren më mirë sesa mund të imagjinohej. Me fjalë të tjera, ajo që bëhet mirë sot do të bëhet edhe më mirë nesër. Një besim i tillë gjenerohet nga një dëshirë e qartë për lloje të ndryshme ndryshimesh.

Organizatat moderne në industri të ndryshme operojnë në kushtet e pasigurisë, dinamizmit dhe kompleksitetit të mjedisit të jashtëm. Vendi i konsumatorit masiv jopersonal zëvendësohet nga konsumatori individual. Kjo stimulon ndryshime në sferën e produkteve dhe shërbimeve (risitë e llojit të parë), dhe vetë proceset e prodhimit ose shërbimit (risitë e llojit të dytë). Në të njëjtën kohë, kërkesat për cilësinë e mallrave po rriten vazhdimisht, cikli i jetës së tyre po bëhet më i shkurtër, diapazoni është më i gjerë dhe vëllimi i prodhimit për artikujt individual të gamës është më i vogël.

Shfaqja e një tregu "elektronikisht transparent" (me akses të menjëhershëm në informacion për çdo produkt) shkakton një rritje të mprehtë të konkurrencës midis prodhuesve. Shumë organizata janë të detyruara të rindërtojnë strukturën dhe teknologjinë e punës, të ndryshojnë strategjinë (risitë e llojit të tretë), si dhe të kryejnë punë komplekse që ndikojnë në psikologjinë dhe sjelljen e punonjësve (risitë e llojit të katërt). Ndryshimi është gjithmonë një rrezik. Por të mos ndryshosh do të thotë të marrësh edhe më shumë rreziqe.

Çdo organizatë gjithmonë përpiqet për ekuilibër. Kur ka ekuilibër, është më e lehtë për individët të përshtaten. Ndryshimi kërkon përshtatje të re për të kaluar në një nivel më të lartë dhe një ekuilibër të ri. Në përgjithësi qëllimet e menaxhimit në lidhje me për të ndryshimet janë këto:

1) të arrijë pranimin e këtij ndryshimi;
2) rivendos ekuilibrin e grupit dhe rregullimin personal të shqetësuar nga ekuilibri.

Ndërsa ndryshimi është i nevojshëm dhe imperativ, menaxherët duhet të sigurojnë që ndryshimet specifike të kenë kuptim. Duhet të peshohen kostot e procesit të zbatimit të ndryshimit dhe përfitimet që ai ofron. Në disa raste, përfitimet financiare nuk do të paguajnë për ndarjet dhe mosmarrëveshjet në ekip.

Llojet e Ndryshimeve ndryshojnë në varësi të thellësisë së tyre: nga funksionimi i pandryshuar deri te ristrukturimi i organizatës, kur ndodh ndryshimi themelor i saj. Çdo lloj përcaktohet nga ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm të organizatës, si dhe nga pikat e forta dhe të dobëta të vetë organizatës.

Natyra dhe thellësia e ndryshimeve të kryera në një organizatë duhet të marrin parasysh fazën e ciklit jetësor të organizatës, pasi çdo fazë ka proceset e veta specifike.

Fazat e ndryshimit

Edgar Schein zhvilloi një model ndryshimi që merr formën e një procesi të vetëm. Sipas këtij modeli, ndryshimi i suksesshëm përbëhet nga tre faza.

1. Zhbllokimi (shkrirja - "shkrirje").
2. Ndryshimi i cilësimeve.
3. Blloko (ri ngrirje - "ngrirje").

Zhbllokimi. Të gjitha llojet e të mësuarit, qoftë përvetësimi i aftësive, njohurive apo ndryshimi i qëndrimeve, varen nga dëshira e nxënësit për të mësuar. Ai duhet të jetë i përgatitur dhe i motivuar për të fituar përvojë të re. Kur ndryshojnë qëndrimet, është e nevojshme të hiqen ose zhbllokohen qëndrimet ekzistuese në mënyrë të tillë që të krijohet hapësirë për të reja. Detyrimi mund të përdoret për të lehtësuar zhbllokimin.

Nëse punonjësit do t'i bënin të kuptonin se ndryshimi ishte i rëndësishëm për nevojat e tyre, ata padyshim do të bëheshin më të hapur. Me fjalë të tjera, pozicioni i tyre fillestar mund të ndryshojë (Tabela 27.2).

Tabela 27.2. Llojet e ndryshimeve në një organizatë

Ndrysho emrin e llojit	Gjendja e faktorëve kryesorë që përcaktojnë nevojën dhe shkallën e ndryshimit
Ristrukturimi i organizatës	Përfshin një ndryshim thelbësor në organizatë që ndikon në misionin e saj dhe kulturën organizative. Ky lloj ndryshimi mund të ndodhë, për shembull, kur një organizatë ndryshon industrinë e saj dhe produkti dhe vendi i saj në treg ndryshojnë në përputhje me rrethanat.
Transformimi radikal	Një organizatë nuk e ndryshon industrinë e saj, por në të njëjtën kohë ajo pëson ndryshime rrënjësore të shkaktuara, për shembull, nga bashkimi i saj me një organizatë tjetër. Në këtë rast, bashkimi i kulturave të ndryshme, shfaqja e produkteve të reja dhe tregjeve të reja kërkojnë ndryshime të forta brenda organizative, veçanërisht në lidhje me kulturën organizative.
Konvertim i moderuar	Ajo kryhet kur një organizatë hyn në treg me një produkt të ri dhe përpiqet të tërheqë blerësit në të. Në këtë rast, ndryshimet kanë të bëjnë kryesisht me procesin e prodhimit, si dhe me marketingun
Ndryshimet normale	I lidhur me kryerjen e transformimeve në fushën e marketingut për të ruajtur interesin për produktin e organizatës. Këto ndryshime nuk janë të rëndësishme dhe zbatimi i tyre ka pak ndikim në aktivitetet e organizatës në tërësi.
Funksionim i pandryshueshëm	Ndodh kur një organizatë ndjek vazhdimisht të njëjtën strategji. Kur strategjia ekzekutohet në këtë mënyrë, nuk kërkohen ndryshime sepse, në rrethana të caktuara, organizata mund të marrë rezultate të mira bazuar në përvojën e fituar. Sidoqoftë, me këtë qasje, është e rëndësishme të monitorohen qartë ndryshimet e mundshme të padëshirueshme në mjedisin e jashtëm

Ndryshimi i cilësimeve. Sipas modelit të E. G. Schein, ajo ndodh vetëm në prani të identifikimit ose brendësisë. Nëse një person mund të identifikohet me një tjetër që ka qëndrimet e dëshiruara, kjo mund të nxisë dëshirën për të ndryshuar. Prandaj, është e rëndësishme që menaxherët të kërkojnë liderët e opinionit si agjentë të ndryshimit. Brendësia është procesi i të provuarit, përshtatjes dhe përdorimit të qëndrimeve ose metodave të reja. Nëse pikëpamjet ose besimet e një personi fillojnë të ndryshojnë, ai person mund të dëshirojë të marrë në konsideratë një qasje të re. Nëse kjo qasje rezulton produktive dhe e dëshirueshme, atëherë ndryshimi fillon të brendësohet dhe pranohet. Është e rëndësishme që mostrat gjatë periudhës së internizimit të jenë mjaftueshëm të mira dhe të sakta.

Bllokimi. Në këtë rast, fjala përdoret për të treguar pranimin përfundimtar dhe integrimin e qëndrimeve të dëshiruara në mënyrë të tillë që inovacioni të bëhet pjesë e përhershme e personalitetit të personit ose procedurave operative. Në këtë fazë nevojiten kohë dhe mbështetje. Sjellja e shpërblyer menjëherë dhe vazhdimisht pritet të bëhet pjesë e sjelljes normale të një personi.

Ndrysho Stilet

Ndryshimet organizative mbulojnë si proceset funksionale që nuk cenojnë ekuilibrin dinamik (d.m.th., proceset që shpalosen brenda kornizës së një strukture të caktuar), ashtu edhe proceset e zhvillimit që shkelin këtë ekuilibër.

Menaxherët luajnë një rol kritik në fillimin dhe zbatimin e ndryshimit, pasi ata janë përgjegjës për zhvillimin e një strategjie ndryshimi dhe planifikimin e aktiviteteve për zbatimin e tij. Prandaj, stili i zgjedhur i zbatimit të ndryshimeve në organizatë është shumë i rëndësishëm (Tabela 27.3).

Menaxhimi i ndryshimit

Menaxhimi i ndryshimit duhet të bazohet në disa parime. Fokusi i tyre i përgjithshëm është të ndihmojnë punonjësit të kuptojnë ndryshimin organizativ dhe të sigurojnë pjesëmarrje pozitive të punonjësve në ato ndryshime.

Tabela 27.3. Stilet e zbatimit të ndryshimeve në një organizatë

Emri i stilit	Thelbi i stilit
Stili konkurrues	Theksi është te forca, këmbëngulja maksimale, mbrojtja e të drejtave. Premisa bazë është se zgjidhja e konfliktit përfshin një fitues dhe një humbës.
Stili i tërheqjes	Ajo manifestohet në faktin se menaxhimi tregon këmbëngulje të ulët dhe në të njëjtën kohë nuk përpiqet të gjejë mënyra për të bashkëpunuar me anëtarët kundërshtues të organizatës.
Stili i kompromisit	Supozon këmbëngulje të moderuar nga menaxhmenti për zbatimin e qasjeve të tij për zgjidhjen e konfliktit dhe në të njëjtën kohë dëshirë të moderuar nga menaxhmenti për të bashkëpunuar me ata që rezistojnë
Stili i fiksimit	Shprehet në dëshirën e menaxhmentit për të vendosur bashkëpunim në zgjidhjen e konfliktit duke insistuar në të njëjtën kohë në mënyrë të dobët për të pranuar vendimet që ka zhvilluar.
Stili i bashkëpunimit	Karakterizohet nga fakti se menaxhmenti përpiqet të zbatojë qasjet e tij për të ndryshuar menaxhimin dhe të krijojë marrëdhënie bashkëpunuese me anëtarët kundërshtues të organizatës

Përshtatshmëria efektive përfshin kryerjen e ndryshimeve të vazhdueshme për të siguruar zhvillimin e qëndrueshëm të organizatës në një mjedis të paqëndrueshëm. Ndryshimet në një organizatë mund të ndodhin në nivel individual, grupor (kolektiv) dhe në nivel organizativ. Arsyet që shkaktojnë ndryshime mund të jenë shumë të ndryshme; Në përgjithësi, ato mund të klasifikohen si të brendshme dhe të jashtme. Arsyet e jashtme janë për shkak të ndryshimeve në legjislacion, situatën e tregut, etj., arsyet e brendshme janë për shkak të kualifikimeve të pamjaftueshme të personelit, produktivitetit të ulët të punës, teknologjive të papërsosura etj.

Pse nevojiten ndryshime organizative?

Çfarë është një organizatë

Karakteristikat e organizatës

Çfarë është zhvillimi organizativ?

Fazat kryesore të zhvillimit dhe krizat e rritjes së organizatës

Arsyet e brendshme dhe të jashtme të transformimeve

Ndryshimi nga perspektiva e organizatës

Metodat themelore të zbatimit të ndryshimeve në organizata

Këto ditë, një organizatë duhet të ndryshojë për të mbijetuar. Zbulimet dhe shpikjet e reja po zëvendësojnë me shpejtësi mënyrat standarde të punës. Organizatat që shpenzojnë shumicën e kohës dhe burimeve të tyre për të ruajtur status quo-në nuk ka gjasa të lulëzojnë në mjedisin e sotëm në ndryshim.

Një organizatë e suksesshme është vazhdimisht në fluks. Një organizatë është një organizëm i gjallë që vazhdimisht lëviz në drejtim të rritjes ose rënies. Të gjitha organizatat synojnë zhvillimin, që do të thotë se qëllimi i tyre është të lëvizin vetëm në një drejtim pozitiv, në drejtim të rritjes.

Ndërsa një organizatë evoluon, po ashtu edhe evolucioni i ndryshimit. Shkaku kryesor i ndryshimit është veprimi i forcave të jashtme të organizatës. Në fillim, ato mezi dallohen dhe nuk ndjehen nga kompania; ato perceptohen si mjedis i jashtëm. Gradualisht, ndryshimet në teknologji, metoda dhe mënyra të punës depërtojnë në organizatat e konkurrentëve dhe partnerëve. Standardet e reja të cilësisë, kohës dhe punës po shfaqen. Duke mos marrë parasysh ndryshimin dhe duke vonuar shqyrtimin e ndryshimit dhe zhvillimit të mëtejshëm, një organizatë rrezikon efektivitetin e saj. Ndryshimet që ishin të jashtme jo shumë kohë më parë po bëhen të brendshme. Nevoja për ndryshim bëhet e pashmangshme në një situatë të tillë.

Menaxherët po kërkojnë mënyra për të inkurajuar inovacionin që do t'i lejojë organizatat të vazhdojnë me ndryshimin e mjedisit të jashtëm, të zhvillohen dhe të ecin përpara drejt qëllimeve të tyre.

Çfarë është një organizatë?

Organizata si e tillë vështirë se mund të shihet. Zakonisht, nga jashtë, ne shohim vetëm shenjat e jashtme të një organizate: ndërtesa të larta, kompjuterë në zyra, punonjës në vendet e tyre. Nga ana tjetër, ne dimë shumë për aktivitetet e brendshme të organizatave të ndryshme, pasi ne vetë shkojmë në punë çdo ditë. Mund të themi se organizatat janë bërë pjesë integrale e shoqërisë moderne dhe për këtë arsye shumë nga tiparet e tyre janë marrë si të mirëqena nga ne.

Cilat janë karakteristikat kryesore të një organizate?

Organizatat aq të ndryshme si një kishë, një spital dhe IBM kanë ende diçka të përbashkët. Një organizatë mund të përkufizohet si më poshtë: Një organizatë është një ent shoqëror që synon të realizojë qëllime të caktuara, është ndërtuar si një sistem i strukturuar dhe i koordinuar posaçërisht i destinuar për një veprimtari të caktuar dhe është i lidhur me mjedisin.

Prania e një strukture të sistemit, qëllimet e përcaktuara dhe lidhja me mjedisin janë karakteristika të përbashkëta për çdo organizatë.

Cilët elementë janë më të rëndësishëm për suksesin e një organizate?

Elementet kryesore të një organizate nuk janë ndërtesat apo pajisjet. Organizatat krijohen nga njerëzit dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin. Një organizatë ekziston kur njerëzit ndërveprojnë për të kryer disa veprime të nevojshme për të arritur një qëllim. Tendencat moderne në menaxhim theksojnë rëndësinë e burimeve njerëzore dhe shumica e qasjeve të reja bazohen në ofrimin e mundësive më të mëdha të punonjësve për t'i inkurajuar ata të mësojnë dhe të kontribuojnë ndërsa të gjithë punojnë së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët.

Cilat tendenca janë më karakteristike për organizatat moderne dhe për çfarë synojnë ato?

Shumica e organizatave sot përpiqen për një koordinim më të madh horizontal të aktiviteteve të tyre, shpesh duke përdorur një qasje në të cilën disa punonjës me përgjegjësi të ndryshme profesionale punojnë si ekip në një projekt të përbashkët. Ndërsa organizatat përballen me nevojën për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në mjedis, kufijtë midis departamenteve, si dhe midis vetë organizatave, bëhen gjithnjë e më fleksibël dhe të paqartë. Asnjë organizatë moderne nuk mund të ekzistojë pa ndërveprim me konsumatorët, furnitorët, konkurrentët dhe elementët e tjerë të mjedisit të jashtëm. Sot, disa kompani madje bashkëpunojnë me konkurrentët e tyre, duke shkëmbyer informacion dhe teknologji për përfitim reciprok.

Si ndërveprojnë organizatat me mjedisin e tyre?

Organizatat përshtaten me një mjedis të jashtëm që ndryshon me shpejtësi dhe vetë ndikojnë në mjedis. Disa kompani të mëdha kanë departamente të veçanta të dedikuara për monitorimin e mjedisit dhe gjetjen e mënyrave për t'u përshtatur dhe për të ndikuar në të.

Një nga ndryshimet më të rëndësishme në mjedis sot është globalizimi. Organizata të tilla si Coca-Cola, Heineken Brewery dhe Xerox po hyjnë në bashkëpunime dhe partneritete strategjike me kompani në mbarë botën për t'i ndihmuar ato të kenë ndikim në mjedis dhe të përmbushin kërkesat e një bote të re globale. Duke bërë këtë, organizatat krijojnë vlerë për pronarët, klientët dhe punonjësit e tyre.

Menaxherët duhet të kuptojnë se cila pjesë e operacioneve të një kompanie krijon vlerë dhe cila jo; një kompani mund të jetë fitimprurëse vetëm kur çmimi total i asaj që prodhon është më i madh se kostoja e burimeve të shpenzuara. Për shembull, McDonald's kreu një studim gjithëpërfshirës për të përcaktuar se si mund të përdorte aftësitë dhe pikat e forta të kompanisë së tij për të krijuar vlerën më të madhe për klientët. Rezultati i këtij hulumtimi ishte shfaqja e vakteve me vlerë shtesë dhe vendimi për të hapur restorante në vende ku nuk kishte më parë, për shembull, brenda dyqaneve të mëdha.

Së fundi, organizatat duhet të jenë në gjendje të përmbushin kërkesat e fuqisë punëtore gjithnjë e më të specializuar dhe theksin në rritje të etikës dhe përgjegjësisë sociale, dhe të gjejnë mënyra efektive për të motivuar punonjësit që të punojnë së bashku për të arritur qëllimet organizative.

Aktivitetet e organizatave formësojnë jetën tonë, dhe menaxherët shumë profesionistë janë në gjendje të formësojnë organizatat dhe aktivitetet e tyre. Njohuria dhe kuptimi i teorisë organizative i lejon menaxherët të krijojnë organizata që funksionojnë në mënyrë më efektive.

Cila është rëndësia e organizatave për shoqërinë?

Është e vështirë të besohet, por organizatat siç i njohim ne sot janë një fenomen relativisht i ri në historinë njerëzore. Edhe në fund të shekullit të 19-të, kishte një numër relativisht të vogël organizatash në botë, por gradualisht ato zunë një vend qendror në jetën e njerëzve dhe tani kanë një ndikim të madh në të gjithë shoqërinë tonë.

Rëndësia e organizatave:

1. Grumbullimi i burimeve për të arritur qëllimet dhe rezultatet e dëshiruara

2. Prodhimi efikas i mallrave dhe shërbimeve

3. Thjeshtoni inovacionin

4. Përdorimi i teknologjive më të fundit të informacionit dhe prodhimit

5. Përshtatja ndaj ndryshimeve në mjedis dhe ndikimi në mjedis

6. Krijo vlerë për pronarët, konsumatorët dhe punonjësit

7. Pajtueshmëria me kërkesat moderne të specializimit, etikës, motivimit dhe koordinimit të veprimtarive të punonjësve

Si i arrijnë organizatat qëllimet e tyre?

Një nga problemet kryesore me të cilat përballen shumë organizata është gjetja dhe tërheqja e burimeve të nevojshme për të kryer detyra specifike. Një shembull janë aktivitetet e korporatës MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), e themeluar nga Irit Harel. Për të krijuar një faqe interneti argëtuese dhe edukative për fëmijë, të ndërtuar mbi burimet edukative të laboratorit legjendar MIT Media, Harel kishte nevojë për të mbledhur njëmbëdhjetë milionë dollarë, për të rënë dakord për bashkëpunimin me partnerë të tillë si Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, dhe General Mills, punësoni punëtorë të aftë, ekspertë në teorinë e të mësuarit përmes lojërave interaktive, krijoni një mjedis që inkurajon kreativitetin konstruktiv dhe gjeni reklamues dhe sponsorë për faqen tuaj.

Për të arritur qëllimet komerciale, organizatat duhet t'u ofrojnë konsumatorëve mallrat dhe shërbimet që u nevojiten me çmime të përballueshme. Në një mjedis gjithnjë e më konkurrues, kompanitë janë të detyruara të kërkojnë mënyra inovative për të prodhuar mallra në mënyrë më efikase dhe për t'i dorëzuar ato te konsumatorët. Një nga këto metoda është tregtimi nëpërmjet internetit dhe përdorimi i informacionit më të fundit dhe teknologjive të kompjuterizuara të prodhimit.

Kërkimi i formave të reja të punës dhe futja e metodave moderne të menaxhimit mund të kontribuojë gjithashtu në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të saj. Shumë organizata krijojnë një nevojë për inovacion në vend që të mbështeten në produkte standarde dhe mënyra të vendosura për të bërë gjërat.

Karakteristikat e organizatës.

Një vështrim i organizatës si një sistem na lejon të kuptojmë më mirë modelet bazë të aktiviteteve të organizatave. Studimi i karakteristikave të një organizate është një hap i rëndësishëm në kërkimin e saj. Karakteristikat i referohen veçorive specifike se si është ndërtuar një organizatë. Karakteristikat mund të thuhet se përshkruajnë një organizatë në të njëjtën mënyrë që personaliteti ose tiparet fizike përshkruajnë njerëzit.

Çfarë është një organizatë nga pikëpamja e teorisë së sistemeve?

Në vitet 60 të shekullit të njëzetë, një qasje sistematike për marrjen në konsideratë të organizatave filloi të përdoret gjerësisht në menaxhim. Teoria e sistemeve na siguron aftësinë për të përshkruar sjelljen e brendshme dhe të jashtme të organizatave. Në rastin e parë, ne mund të shohim se si dhe pse njerëzit brenda organizatave kryejnë detyrat e tyre individuale dhe grupore. Në rastin e dytë, ne mund të lidhim aktivitetet e organizatës në fjalë me organizata të tjera.

Në kontekstin e teorisë së sistemeve, një organizatë është një koleksion i disa elementeve që ndërveprojnë me njëri-tjetrin në një mënyrë të ndërvarur. Në një formë të thjeshtuar, një organizatë merr burime (input) nga një sistem më i madh (mjedis i jashtëm), i përpunon këto burime (procese) dhe i kthen ato në mjedisin e jashtëm në një formë të modifikuar (mallra dhe shërbime të prodhimit). Në figurën 1.1. paraqiten elementet kryesore të organizatës si sistem.

Oriz. 1.1. Organizimi si sistem

Duhet të theksohet se teoria e sistemeve, siç zbatohet për organizatat, thekson dy konsiderata të rëndësishme:

1. Mbijetesa e një organizate varet nga aftësia e saj për t'u përshtatur me kërkesat e mjedisit të jashtëm (rëndësia e "feedback")

2. Për të përmbushur këto kërkesa, cikli "input - proces - output" duhet të jetë fokusi i menaxhmentit të organizatës.

Cilat karakteristika identifikohen në procesin e studimit të organizatave?

Karakteristikat e organizatave ndahen në dy lloje: strukturore dhe kontekstuale.

Karakteristikat strukturore bëjnë të mundur nxjerrjen në pah të veçorive të strukturës së brendshme të një organizate, përshkrimin e tyre në mënyrë sasiore dhe krahasimin e organizatave me njëra-tjetrën bazuar në këto përshkrime.

Karakteristikat kontekstuale përshkruajnë organizatën në tërësi, duke përfshirë madhësinë e saj, teknologjitë dhe pajisjet që përdor dhe qëllimet që ajo ndjek. Ata gjithashtu përshkruajnë mjedisin që ndikon në organizatë dhe formëson karakteristikat e saj strukturore. Karakteristikat kontekstuale mund të shihen si një grup elementesh pjesërisht të mbivendosura që qëndrojnë në themel të strukturës organizative dhe proceseve të punës.

Për të kuptuar dhe vlerësuar një organizatë, duhet të shqyrtohen karakteristikat e saj strukturore dhe kontekstuale. Të gjitha karakteristikat e një organizate ndërveprojnë me njëra-tjetrën dhe mund të rregullohen për të arritur performancën më të mirë të objektivave të organizatës.

Cilat janë karakteristikat kryesore strukturore të një organizate?

Formalizimi i referohet sasisë së dokumentacionit të shkruar të përdorur nga një organizatë. Dokumentacioni përfshin udhëzime, përshkrime teknike, urdhra dhe statut. Këto dokumente të shkruara karakterizojnë aktivitetet e organizatës. Formalizimi shpesh matet thjesht duke numëruar numrin e faqeve të dokumentacionit që përdoret në punën e një organizate. Universitetet e mëdha publike, për shembull, kanë rezultate të larta në formalitet, sepse secili ka disa vëllime rregullash të shkruara që mbulojnë gjëra të tilla si regjistrimi i studentëve, shtimi dhe heqja e kurseve, shoqatat studentore, mirëmbajtja e rezidencave dhe menaxhimi financiar. Në të kundërt, një biznes i vogël familjar mund të mos ketë fare dokumentacion të shkruar dhe për këtë arsye do të konsiderohet joformal.

Specializimi tregon shkallën në të cilën detyrat e organizatës janë të ndara sipas linjave profesionale. Nëse specializimi është i lartë, çdo punonjës është përgjegjës vetëm për gamën e tij, mjaft të ngushtë të detyrave. Nëse specializimi është i ulët, i njëjti punëtor mund të kryejë një sërë detyrash. Specializimi nganjëherë quhet edhe ndarja e punës.

Hierarkia e pushtetit përshkruan se kush në organizatë i raporton kujt dhe fushën e përgjegjësisë së secilit menaxher. Koncepti i hierarkisë lidhet me konceptin e hapësirës së kontrollit. Hapësira e kontrollit është numri i punonjësve që raportojnë tek një mbikëqyrës. Nëse hapësira e kontrollit të një menaxheri individual të ndërmarrjes suaj është e ngushtë, hierarkia juaj ka shumë të ngjarë të jetë e lartë. Nëse hapësira e kontrollit të secilit menaxher është mjaft e gjerë, atëherë shkalla hierarkike do të jetë më e shkurtër.

Centralizimi i referohet në çfarë niveli të hierarkisë merren vendimet. Nëse vendimmarrësit janë të përqendruar në krye të hierarkisë, atëherë organizata është e centralizuar. Nëse përgjegjësia për vendime të rëndësishme i delegohet niveleve më të ulëta të hierarkisë, atëherë organizata është e decentralizuar. Vendimet organizative që mund të merren në mënyrë qendrore ose të decentralizuar përfshijnë blerjen e pajisjeve, përcaktimin e qëllimeve të departamentit, zgjedhjen e furnitorëve, vendosjen e çmimeve për produktet, punësimin e punonjësve të rinj ose identifikimin e tregjeve. Si rregull, nëse kërkohet miratimi nga menaxhmenti i lartë për të marrë vendime edhe të vogla, kompania juaj është shumë e centralizuar.

Profesionalizmiështë niveli i arsimimit dhe aftësimit formal të punëtorëve. Profesionalizmi konsiderohet i lartë nëse një aplikant për punë duhet të ketë një nivel të lartë trajnimi në mënyrë që të pranohet në organizatë. Profesionalizmi zakonisht matet me numrin mesatar të viteve që punonjësit e një organizate kanë shpenzuar për arsimimin e tyre; kjo mund të kalojë njëzet vjet në një mjedis mjekësor, ndërsa më pak se dhjetë vjet mund të jenë të mjaftueshme për një kompani ndërtimi. Duke ditur se sa i lartë është niveli i profesionalizmit të punonjësve tuaj në krahasim me organizatat e tjera që punojnë në të njëjtën fushë profesionale, ju do të jeni në gjendje të gjykoni konkurrencën e kompanisë suaj.

Raportet e stafit përshkruani shpërndarjen e punëtorëve nëpër fusha dhe divizione të ndryshme të veprimtarisë. Raportet e personelit përfshijnë pjesën e personelit administrativ, pjesën e punonjësve nëpunës, pjesën e stafit profesional dhe raportin e numrit të punëtorëve të angazhuar në shërbimin e procesit të prodhimit me numrin e punëtorëve të angazhuar në prodhimin e drejtpërdrejtë të produktit. Këto pjesë (ose përqindje) llogariten duke pjesëtuar numrin e punonjësve të një klase të caktuar me numrin total të punonjësve në organizatë. Kështu, duke ditur raportet mesatare të stafit tipike për kompanitë e angazhuara në biznese të ngjashme, mund të nxirrni një përfundim se sa optimale është struktura e kompanisë suaj.

Cilat karakteristika kontekstuale përdoren për të përshkruar një organizatë?

Madhësia- kjo është madhësia e organizatës, domethënë numri i njerëzve që punojnë në këtë organizatë. Kjo sasi mund të matet për të gjithë organizatën ose përbërësit e saj individualë, si për shembull një fabrikë ose degë. Meqenëse organizatat janë sisteme sociale, madhësia zakonisht përcaktohet nga numri i punonjësve. Karakteristika të tjera, të tilla si shitjet e përgjithshme ose asetet, pasqyrojnë gjithashtu në mënyrë indirekte sa e madhe është një organizatë, por ato nuk e përshkruajnë drejtpërdrejt madhësinë e saj.

Teknologjitë e përdorura nga organizata- këto janë mjetet, metodat e prodhimit dhe veprimet me të cilat një organizatë shndërron të dhënat hyrëse (materiale, financiare, informacione dhe burime njerëzore) në output (produkte ose shërbime të gatshme). Teknologjia i referohet mënyrës se si një organizatë prodhon produktet dhe shërbimet që u ofron konsumatorëve dhe përfshin, për shembull, linjat e kompjuterizuara të prodhimit, sistemet e avancuara të informacionit ose internetin. Një linjë montimi makinash, një klasë kolegji dhe një shërbim i dorëzimit të paketave 24-orëshe janë të gjitha teknologji me pjesë të barabarta.

Mjedis ambiental (i jashtëm). përfshin gjithçka që lidhet me organizatën, por është jashtë saj. Elementet kryesore të mjedisit janë fushat e operimit të organizatës, qeveria, klientët, furnitorët dhe mjedisi financiar. Elementet e mjedisit që ndikojnë më fuqishëm në një organizatë janë shpesh organizata të tjera.

Qëllimet dhe strategjitë Organizatat janë detyrat e organizatës dhe mënyrat përkatëse të realizimit të tyre që e dallojnë këtë organizatë nga të tjerat. Qëllimet e një kompanie shpesh deklarohen në një deklaratë me shkrim të qëllimit afatgjatë. Strategjia është një plan veprimi që përshkruan shpërndarjen e burimeve dhe aktiviteteve të nevojshme për të vendosur marrëdhënie me mjedisin dhe për të arritur qëllimet e organizatës. Qëllimet dhe strategjitë përcaktojnë fushën e veprimtarisë së organizatës dhe marrëdhëniet e saj me punonjësit, klientët dhe konkurrentët e saj.

Kultura Një organizatë është një grup vlerash, besimesh, qëndrimesh dhe normash thelbësore që janë të përbashkëta për të gjithë punonjësit. Këto vlera thelbësore mund të lidhen me sjelljen etike, pritshmëritë e punonjësve, efikasitetin ose shërbimin ndaj klientit dhe janë ngjitësi që e mban të bashkuar organizatën. Kultura e një organizate nuk është e shkruar askund, por ajo mund të gjendet në historitë e treguara brenda organizatës, sloganet e saj, ngjarjet zyrtare, mënyrën e veshjes së punonjësve dhe paraqitjen e hapësirave të zyrave.

A varen karakteristikat strukturore të një organizate nga ato kontekstuale?

Njëmbëdhjetë karakteristikat kontekstuale dhe strukturore të përshkruara më sipër nuk janë të pavarura dhe mund të ndikojnë njëra-tjetrën. Për shembull, madhësia e madhe e një organizate, teknologjitë e vendosura standarde dhe një mjedis i qëndrueshëm krijojnë një organizatë me një nivel të lartë formalizimi, specializimi dhe centralizimi.

Këto karakteristika ofrojnë një bazë për matjen dhe analizimin e veçorive që zakonisht nuk mund të vërehen nga vëzhguesi i rastësishëm dhe ofrojnë informacion shumë të vlefshëm për natyrën e organizatës.

Këshilla të dobishme

· Kur shqyrtohet ndryshimi nga një perspektivë organizative, gjithmonë duhet të merret parasysh se si individët e perceptojnë ndryshimin.

· Duhet mbajtur mend se jo vetëm mjedisi ndikon te njerëzit, por edhe njerëzit ndikojnë në mjedisin e tyre.

· Ndryshimi organizativ është i pamundur pa ndryshuar njerëzit.

Nuk duhet të harrojmë se çdo zhvillim dhe ndryshim ndodh përmes të mësuarit, i cili e ndihmon një person të përshtatë sjelljen e tij me ndryshimin e kushteve të jashtme. të mësuarit është çelësi i ndryshimit individual.

Këtu analizohen arsyet kryesore të rezistencës ndaj ndryshimit, shqyrtohen opsionet e mundshme për t'iu përgjigjur rezistencës dhe propozohen metoda të ndryshme të tejkalimit të rezistencës. Përveç kësaj, këtu do të gjeni këshilla se si kultura organizative e një kompanie mund të ndihmojë në zbatimin e ndryshimit, si dhe një analizë të gabimeve të zakonshme që bëjnë menaxherët që rrisin rezistencën ndaj ndryshimit. Si të kapërceni rezistencën ndaj ndryshimit

Arsyet e rezistencës ndaj ndryshimit

Si t'i përgjigjemi rezistencës

Analiza e fushës së forcës

Metodat për tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit

Vendimmarrja në organizata

Ndrysho mbështetjen

Roli i kulturës organizative në nxitjen e ndryshimit

Gabimet tipike të menaxherëve

Nevoja për ndryshime periodike është pa dyshim. Ndryshimeve duhet të përgjigjen shpejt dhe qartë. Të kesh një vizion të situatës dhe të parashikosh se si do të ndryshojë është një cilësi e vlefshme e çdo drejtuesi dhe menaxheri.

Ka faktorë që do të ngadalësojnë zbatimin e ndryshimit në një organizatë. Një nga faktorët më të rëndësishëm është rezistenca ndaj ndryshimeve nga ana e punonjësve të kompanisë. Nuk ka organizatë pa njerëz, kështu që për të bërë ndryshime ju duhet të kërkoni mbështetjen e punonjësve të kompanisë. Kjo do të kërkojë shumë përpjekje: të kuptuarit pse ndodh rezistenca, si t'i përgjigjemi asaj, njohja e metodave për tejkalimin e rezistencës. Ndryshimet ndodhin në mjedisin e brendshëm të organizatës, dhe për këtë arsye ndikojnë në kulturën organizative. Roli i tij në sjelljen e ndryshimit është i madh. Kultura është një çështje delikate që prek të gjithë. Kjo kërkon që menaxherët të jenë të kujdesshëm dhe të zhytur në mendime kur marrin ndonjë vendim në lidhje me ndryshimin.

Shkak

Rezultati

Reagimi

Interes egoist

Parashikimi i humbjeve personale si rezultat i ndryshimeve

Sjellje "politike".

Keqkuptimi i qëllimeve dhe ndryshimi i strategjisë

Shkallë e ulët besimi tek menaxherët që parashtrojnë një plan ndryshimi

Vlerësime të ndryshme të pasojave të zbatimit të strategjisë

Perceptimi i pamjaftueshëm i planeve; mundësia e ekzistencës së burimeve të tjera të informacionit

Mosmarrëveshje e hapur

Tolerancë e ulët për ndryshim

Frika e njerëzve se nuk kanë aftësitë apo aftësitë e nevojshme

Sjellje që synon ruajtjen e prestigjit të vet

Si ndikon interesi vetjak në rezistencën ndaj ndryshimit?

Interesi vetjak është arsyeja kryesore pse njerëzit i rezistojnë ndryshimeve në nivel organizativ. Kjo është për shkak të një ose një tjetër mase egoizmi të natyrshme për çdo person: njerëzit, për shkak të natyrës së tyre njerëzore, i vënë interesat e tyre mbi interesat e organizatës. Një sjellje e tillë, për shkak të universalitetit dhe natyralitetit të saj, nuk është shumë e rrezikshme, por zhvillimi i saj mund të çojë në shfaqjen e grupeve joformale, politika e të cilave do të synojë të sigurojë që ndryshimi i propozuar nuk mund të zbatohet.

Pse ka një keqkuptim të qëllimeve dhe strategjive të ndryshimit?

Keqkuptimi zakonisht lind sepse njerëzit nuk janë në gjendje të vlerësojnë pasojat e zbatimit të një strategjie. Shpesh arsyeja këtu është mungesa e informacionit të mjaftueshëm në lidhje me qëllimet dhe mënyrat e zbatimit të strategjisë. Kjo situatë është tipike për organizatat ku shkalla e besimit në veprimet e menaxherëve është e ulët.

Cila është arsyeja e vlerësimeve të ndryshme të pasojave të zbatimit të strategjisë?

Vlerësimet e ndryshme të pasojave shoqërohen me perceptime të ndryshme të qëllimeve dhe planeve strategjike. Menaxherët dhe punonjësit mund të kenë perceptime të ndryshme për kuptimin e strategjisë për organizatën dhe për grupet brendaorganizative. Në të njëjtën kohë, "strategët" shpesh besojnë në mënyrë të pajustifikueshme se punonjësit i shohin përfitimet e zbatimit të strategjisë në të njëjtën mënyrë si ata, dhe se të gjithë kanë informacionin e duhur për t'u bindur për përfitimet e saj, si për organizatën ashtu edhe për çdo punonjës. , nga zbatimi i strategjisë.

Pse ndodh toleranca e ulët për ndryshim?

Disa njerëz kanë një tolerancë të ulët ndaj ndryshimit për shkak të frikës se nuk do të jenë në gjendje të mësojnë aftësi të reja ose një punë të re. Një rezistencë e tillë është më tipike kur futen teknologji të reja, metoda të shitjes, formularë raportimi, etj.

Cili është burimi i shkaqeve të rezistencës?

Shumë nga arsyet e përmendura për rezistencën ndaj perestrojkës rrjedhin nga natyra njerëzore. Megjithatë, ato ndikohen nga përvojat e jetës (për shembull, pasojat pozitive ose negative të ndryshimeve të mëparshme). Njerëzit që kanë përjetuar shumë ndryshime të panevojshme (për shembull, riorganizime të shpeshta, por të padobishme) ose që janë dëmtuar nga ndryshimet që në shikim të parë ishin të dobishme, priren të bëhen shumë dyshues. Eshte shume e rendesishme. Arsyet e dështimit shpesh kërkohen në rezistencën e brendshme, megjithëse mund të jenë gjëra të tjera, si p.sh. zgjedhja e dobët e një teknologjie të re ose kushtet e papërshtatshme organizative për zbatimin e saj. Në raste të tilla, rezistenca ndaj ndryshimit është vetëm një simptomë, shkaku i së cilës duhet të zbulohet dhe eliminohet. Përveç kësaj, personalitetet e njerëzve ndryshojnë në rezistencën e tyre ndaj ndryshimit dhe aftësinë për t'u përshtatur me të. Fatkeqësisht, edhe pse jo për t'u habitur, ata që kanë më shumë nevojë për ndryshim janë shpesh më rezistentët. Kjo mund të prekë individët (si punëtorët ashtu edhe menaxherët), grupet, organizatat dhe madje edhe komunitetet e tëra njerëzore.

Analiza e "Fushës së Forcës"

Koncepti i analizës së fushës së forcës është një mjet që mund t'ju ndihmojë të ndërmerrni veprimet e nevojshme për të kapërcyer rezistencën. Kjo metodë përfshin analiza aktive dhe vlerësim të gjendjes aktuale të punëve.

Çfarë është një "fushë force"?

"Analiza e fushës së forcës" është një analizë e faktorëve ose forcave që shtyjnë dhe nxisin ndryshimin ose, anasjelltas, e shtypin atë. Këto forca mund të burojnë si brenda ashtu edhe jashtë organizatës, nga sjellja e njerëzve bazuar në vlerësimet e tyre, mënyrën e të menduarit, sistemin e vlerave, ose nga sistemet dhe proceset, burimet që ekzistojnë dhe stimulojnë aftësinë e organizatës për të prodhuar ndryshime produktive.

Si duket një model i fushës së forcës?

Modeli i fushës së forcës përfaqëson situatën aktuale si një ekuilibër dinamik i drejtuar nga shumë faktorë që "i lënë gjërat ashtu siç janë". Për të ecur drejt një qëllimi, është e nevojshme të vlerësoni rezistencën dhe të përpiqeni të ndryshoni këtë ekuilibër në favor të forcave që synojnë arritjen e qëllimit.

Modeli i analizës së fushës së forcës

Oriz. 2.1. Modeli i analizës së fushës së forcës

Arritja e ndryshimit nuk është gjë tjetër veçse lëvizja e vijës së ekuilibrit drejt qëllimit. Kjo mund të arrihet duke forcuar ose shtuar forcat lëvizëse, duke reduktuar ose shtyrë forcat frenuese ose një kombinim të këtyre masave.

Si të analizoni "fushën e forcës"?

1. Përcaktoni pyetjen.

2. Specifikoni atë:

o Në kontekstin e situatës aktuale

o Në kontekstin e situatës së dëshiruar

3. Bëni një inventar të forcave shtytëse dhe faktorëve frenues (këta mund të jenë njerëzit, materialet, organizata, mjedisi, etj.)

4. Rendisni forcat që mund të eliminojnë ose neutralizojnë forcat rezistente ose të krijojnë forca lëvizëse.

Kur forcohen vetëm, forcat lëvizëse mund të stimulojnë shumë mirë ndryshimin, por në të njëjtën kohë ka edhe një rritje të tensionit për shkak të shfaqjes së forcave të reja të rezistencës. Duke u larguar, forcat e rezistencës mund të shkaktojnë tension në nivele më të ulëta dhe efekti i tij mund të jetë më i qëndrueshëm. Nëse nxitësit e ndryshimit janë forcuar, ky nivel i ri shpesh ka nevojë për mbështetje të vazhdueshme dhe të qëndrueshme, ose efekti i ndryshimit mund të humbasë.

Si mund ta bëjmë më të lehtë analizën e fushës së forcës?

Një mjet shtesë që lehtëson analizën e fushës së forcës është analiza e palëve të interesuara. Ndryshe nga forcat shtytëse ose forcat e rezistencës, të cilat zakonisht lidhen drejtpërdrejt me ndryshimin, përfaqësuesit e të ashtuquajturve "aktorë të interesuar" - individë, grupe ose organizata specifike - përfitojnë ose humbasin në mënyrë indirekte nga ndryshimet në situatë. Këta "aktorë të interesuar" gjithashtu mund të vendosen brenda dhe jashtë organizatës, dhe puna aktive me ta mund të forcojë nxitësit e menjëhershëm të ndryshimit ose të dobësojë forcat e rezistencës.

Një qasje

Kjo qasje zakonisht përdoret në situata:

Avantazhet (përparësitë)

Të metat

Informacioni dhe komunikimi

Kur ka informacion të pamjaftueshëm ose informacion të pasaktë në analizë

Nëse arrini t'i bindni njerëzit, ata do t'ju ndihmojnë të bëni ndryshime

Qasja mund të marrë shumë kohë nëse përfshihet një numër i madh njerëzish

Pjesëmarrja dhe Përfshirja

Kur iniciatorët e ndryshimit nuk kanë të gjithë informacionin e nevojshëm për të planifikuar ndryshimin dhe kur të tjerët kanë fuqi të konsiderueshme për të rezistuar

Njerëzit që marrin pjesë do të ndjejnë një ndjenjë përgjegjësie për zbatimin e ndryshimit dhe çdo informacion përkatës që ata kanë do të përfshihet në planin e ndryshimit

Kjo qasje mund të marrë kohë

Ndihmë dhe mbështetje

Kur njerëzit i rezistojnë ndryshimit sepse kanë frikë nga sfidat e përshtatjes me kushtet e reja

Asnjë qasje tjetër nuk funksionon aq mirë për zgjidhjen e problemeve të përshtatjes me kushtet e reja

Qasja mund të jetë e shtrenjtë, kërkon kohë dhe ende dështon

Negociatat dhe marrëveshjet

Kur një individ ose grup ka qartë diçka për të humbur duke bërë një ndryshim

Ndonjëherë kjo është një mënyrë relativisht e thjeshtë (e lehtë) për të shmangur rezistencën e fortë

Qasja mund të bëhet shumë e kushtueshme nëse synon të arrijë marrëveshje vetëm përmes negociatave

Manipulimi dhe kooptimi

Kur taktikat e tjera nuk funksionojnë ose janë shumë të kushtueshme

Kjo qasje mund të jetë një zgjidhje relativisht e shpejtë dhe e lirë për problemet e rezistencës

Kjo qasje mund të krijojë probleme shtesë nëse njerëzit ndihen të manipuluar

Detyrim i qartë dhe i nënkuptuar

Kur ndryshimi nevojitet shpejt dhe kur iniciatorët e ndryshimit kanë fuqi të konsiderueshme

Kjo qasje është e shpejtë dhe ju lejon të kapërceni çdo lloj rezistence.

Një mënyrë e rrezikshme nëse njerëzit mbeten të pakënaqur me iniciatorët e ndryshimit

Ndrysho mbështetjen

Ndryshimi organizativ mund të jetë efektiv nëse ka mbështetjen e njerëzve të prekur. Marrja e mbështetjes së njerëzve ndonjëherë mund të jetë shumë e vështirë. Menaxherët e kompanive nuk janë gjithmonë të sigurt se do të jenë në gjendje të ofrojnë mbështetjen e nevojshme për ndryshimet e planifikuara. Për shkak të gabimeve të menaxhimit, edhe mbështetja ekzistuese mund të kthehet në të kundërtën e saj të plotë dhe të zëvendësohet me rezistencë; Në këtë situatë, mund të jetë e vështirë për të korrigjuar situatën.

Çfarë duhet bërë për të mbështetur ndryshimin?

Një metodë e përgjithshme e dobishme për të fituar mbështetje dhe për të reduktuar rezistencën është të ftoni njerëzit të marrin pjesë aktive në të gjitha fazat e ndryshimit. Kjo ndihmon në krijimin e një atmosfere në të cilën njerëzit ndjejnë se "zotërojnë" ndryshimet e propozuara: ideja nuk vjen nga lart ose nga një i huaj, por nga brenda grupit. Nëse gjërat shkojnë keq, grupi nuk kërkon diku tjetër për fajtorin, por studion arsyet dhe me dëshirë ndihmon në rishikimin e propozimeve.

Për të fituar mbështetjen e punonjësve të kompanisë, menaxherët duhet të ndërmarrin disa veprime dhe t'i kushtojnë vëmendje aspekteve të mëposhtme:

Duke tërhequr vëmendjen për nevojën për ndryshim
Merrni mbështetje për propozime specifike
Formimi i përbërjes personale të pjesëmarrësve në procesin e ndryshimit
Mbështetja dhe krijimi i një rrjeti informal informal
Kontabiliteti për kundërshtimet ndaj ndryshimeve

Cilat metoda mund të përdoren për të tërhequr vëmendjen ndaj nevojës për ndryshim?

Sigurisht që ekzistojnë metoda të pafundme për të sensibilizuar individët dhe grupet ndaj nevojës për ndryshim. Megjithatë, ekzistojnë dy metoda veçanërisht interesante dhe të provuara.

Mënyra më efektive për të nxitur vëmendjen e menjëhershme është krijimi i një atmosfere ankthi. Në raste të veçanta, një gjendje ankthi ekstrem është sigurisht efektive - për shembull, një ndërtesë do të pastrohet shumë shpejt nëse raportohet se ka një bombë të vendosur në të. Sidoqoftë, praktika tregon se përdorimi i zgjatur i kësaj metode zakonisht çon në faktin se njerëzit përfundimisht fillojnë të injorojnë kërcënime të tilla, veçanërisht nëse ngjarjet e supozuara nuk ndodhin.

Pavarësisht kësaj, ankthi minimal është efektiv si një mënyrë afatgjatë për t'i bërë njerëzit më vigjilentë. Një kombinim veçanërisht i suksesshëm është përdorimi i ankthit për të tërhequr vëmendjen ndaj nevojave specifike dhe më pas për të vazhduar me zhvillimin e zgjidhjeve për të përmbushur ato nevoja.

Metoda e dytë është një proces informacioni me dy faza. Ideja bazë është se ndryshimi pranohet dhe zbatohet në mënyrë efektive si rezultat i efektit të stimulimit të rrjedhës së informacionit.

Të dhënat e hulumtimit tregojnë se njerëzit që janë më të gatshëm të eksperimentojnë dhe përqafojnë inovacionin kanë disa karakteristika. Këta individë, të quajtur "izolues", shpesh kanë një fokus të fortë teknik, lexojnë gjerësisht në temën e tyre të veçantë, marrin pjesë shpesh në takime dhe konferenca dhe udhëtojnë për të mësuar rreth dizajneve të reja. Ata mund të konsiderohen si një "i çuditshëm" në grupin e tyre. Mjaft e çuditshme, ata rrallë ndikojnë drejtpërdrejt në anëtarët e tjerë të grupit të tyre. Megjithatë, aktivitetet e tyre monitorohen vazhdimisht nga një lloj i dytë individësh që kanë karakteristika të ngjashme me "të izoluarit", por zakonisht, për shkak të interesave të gjera në fusha të tjera, nuk kanë kohë të lirë të mjaftueshme për të eksperimentuar dhe testuar thellësisht metoda të reja. Ky lloj, i quajtur "lider vlerësues", ka ndikim të rëndësishëm brenda grupit dhe madje edhe jashtë tij. Përveçse është shumë i aftë teknikisht, ai zakonisht zë një pozicion të rëndësishëm shoqëror në shoqëri.

Në ciklin normal të jetës së adoptimit të metodës së re, së pari studiohet një dizajn i ri së bashku me opsionet e tjera të mundshme në izolim dhe zgjidhet mbi alternativat e tjera për shkak të epërsisë së tij teknike. Në fazën tjetër, "udhëheqësi vlerësues" pranon idenë e re, duke u siguruar që "i izoluari" të kuptojë gjithçka mirë. Pastaj fillon faza “epidemike”, kur edhe ndjekësit e “liderit vlerësues” adoptojnë qasjen e re. Kështu, ristrukturimi zakonisht thekson aspektet shumë teknike të qasjes së re në mënyrë që të tërheqë dhe të bindë "të izoluarit" dhe "udhëheqësit vlerësues" të cilët normalisht do të ndihmonin dhe ndikonin anëtarët e tjerë të grupit.

Ndryshimi organizativ është adoptimi i ideve të reja ose modeleve të sjelljes nga kompania. Aktivitetet e një organizate janë një përgjigje e vazhdueshme ndaj nevojës për ndryshime që vijnë nga mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm. Menaxhimi i procesit të ndryshimit kërkon zhvillim të drejtuar dhe afatgjatë si të drejtuesve ashtu edhe të organizatës. Ndryshimi nuk është qëllim në vetvete, është një proces i vazhdueshëm.

Organizata nuk bën përjashtim. Disa kompani duhet të merren me rregulla më të rrepta të vendosura nga autoritetet federale, ndërsa të tjerave (në të njëjtën kohë) u jepen koncesione nga shteti. Struktura e kompanisë mund të jetë ose e decentralizuar ose e konsoliduar. Disa organizata operojnë në tregje që kanë hyrë në fazën e pjekurisë, ndërsa të tjera po hyjnë në tregtinë globale: shumë kompani kanë përjetuar bashkime dhe blerje, ndërsa të tjera duhet të shkurtojnë stafin, gjë që është e mbushur me pasoja shumë negative psikologjike dhe ekonomike për punonjësit. Kushti kryesor për mbijetesë nuk është që organizata të marrë një vendim për këshillueshmërinë e ndryshimeve, por të përcaktojë se kur dhe si duhet të zbatohen ato.

Drejtuesit e ndryshimit organizativ ekzistojnë si brenda ashtu edhe jashtë organizatës. Forcat e jashtme formohen në të gjithë sektorët e mjedisit të jashtëm (konsumatorët, konkurrentët, teknologjitë, ekonomia kombëtare, sfera ndërkombëtare). Drejtuesit e brendshëm të ndryshimit lindin nga aktivitetet e vetë organizatës dhe vendimet e menaxhimit të marra brenda saj. Nëse, për shembull, menaxhmenti i lartë zgjedh një strategji rritjeje, aktivitetet e brendshme të organizatës duhet të ristrukturohen dhe rifokusohen për të arritur qëllimin e deklaruar. Forcat e brendshme që shkaktojnë ndryshime organizative mund të jenë kërkesat e punonjësve, sindikatave, treguesit e produktivitetit të ulët.Kështu, nën ndikimin e forcave të brendshme dhe të jashtme, menaxhmenti kupton nevojën për ndryshime në organizatë. Shkaqet e menjëhershme të ndryshimit janë papajtueshmëria e procedurave aktuale me idetë dhe teknologjitë e reja.

Ndryshimet mund të kenë të bëjnë me çdo aspekt ose faktor të aktiviteteve të kompanisë, të cilat përfshijnë:

Struktura bazë. Natyra dhe niveli i veprimtarisë së biznesit, struktura ligjore, pronësia, burimet e financimit, natyra e operacioneve ndërkombëtare ndryshojnë, ndodhin bashkime, ndarje, krijohen ndërmarrje të përbashkëta ose projekte;

Qëllimet dhe objektivat e veprimtarisë. Gama e produkteve dhe gama e shërbimeve të ofruara po ndryshojnë, tregje të reja, klientë dhe furnitorë po shfaqen. Për mbijetesën e organizatës, menaxhmenti duhet periodikisht të vlerësojë dhe ndryshojë qëllimet e tij;

Teknologjia e përdorur. Pajisjet, materialet dhe energjia, proceset teknologjike dhe informacioni po ndryshojnë;

Proceset dhe strukturat e menaxhimit. Struktura e brendshme e organizatës, përmbajtja e proceseve të punës, proceset e vendimmarrjes dhe sistemet e informacionit po ndryshojnë. Ndryshimi strukturor është një nga format më të zakonshme dhe më të dukshme të ndryshimit në një organizatë. Ato janë një domosdoshmëri reale kur ka ndryshime të rëndësishme në qëllime ose strategji.

Kultura organizative. Vlerat, traditat, marrëdhëniet joformale, motivet dhe proceset dhe stili i udhëheqjes po ndryshojnë. Mjeti më i zakonshëm dhe efektiv për ndryshimin e kulturës së një organizate është trajnimi;

Faktori njerëzor. Menaxhimi dhe vartësit, niveli i tyre i kompetencës, qëndrimet, motivimi, sjellja dhe efikasiteti i punës ndryshojnë. Ndryshimet në sjelljen e njerëzve që shpesh ndihen të frikësuar sepse nevojat e tyre mund të mos plotësohen janë veçanërisht të vështira për t'u kapërcyer. Për të marrë efektin e dëshiruar, ndryshimet në vetë njerëzit duhet të koordinohen me ndryshime të tjera;

Performanca organizative. Aspektet financiare, ekonomike dhe sociale të aktiviteteve të saj po ndryshojnë, dhe prestigji i saj i biznesit në sytë e publikut dhe rretheve të biznesit po ndryshon.

Çdo organizatë gjithmonë përpiqet për ekuilibër. Kur ka ekuilibër, është më e lehtë për individët të përshtaten. Ndryshimi kërkon rregullim të ri dhe ekuilibër të ri. Në përgjithësi, qëllimet e menaxhmentit në lidhje me ndryshimet janë:

1) të arrijë pranimin e këtij ndryshimi;

2) rivendos ekuilibrin e grupit dhe rregullimin personal të shqetësuar nga ekuilibri.

Në varësi të thellësisë dhe natyrës së ndryshimeve organizative, lloje të ndryshme janë të mundshme. Llojet e ndryshimeve ndryshojnë në varësi të thellësisë së tyre: nga funksionimi i pandryshuar deri te ristrukturimi i organizatës, kur ajo pëson një ndryshim thelbësor. Çdo lloj ndryshimi nxitet nga ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm të organizatës, si dhe nga pikat e forta dhe të dobëta të vetë organizatës. Natyra dhe thellësia e ndryshimeve të kryera në një organizatë duhet të marrin parasysh fazën e ciklit jetësor të organizatës, pasi çdo fazë ka proceset e veta specifike.

Përshtatshmëria efektive përfshin kryerjen e ndryshimeve të vazhdueshme për të siguruar zhvillim të qëndrueshëm të organizatave në një mjedis të paqëndrueshëm. Ndryshimet në një organizatë mund të ndodhin në nivelet: individuale, grupore (kolektive) dhe në nivel të organizatës në tërësi. Arsyet që shkaktojnë ndryshime mund të jenë shumë të ndryshme; Në përgjithësi, ato mund të klasifikohen në të brendshme dhe të jashtme. Ato të jashtme shkaktohen nga ndryshimet në legjislacion, situatën e tregut, etj., ato të brendshme - nga kualifikimet e pamjaftueshme të personelit, produktiviteti i ulët i punës, teknologjitë e papërsosura, etj. Ndryshimet organizative mbulojnë të dy proceset funksionale që nuk cenojnë ekuilibrin dinamik (d.m.th., proceset që zhvillohen brenda kuadrit të kësaj strukture), si dhe procese zhvillimore që prishin këtë ekuilibër.

1) kostot që lidhen me shkatërrimin e të vjetrës janë të larta. Sistemi ekzistues karakterizohet nga shpenzimi i kohës, punës dhe parave të shkaktuara gjatë krijimit të tij. Për rrjedhojë, përfitimet nga funksionimi i sistemit të ri duhet të kompensojnë kostot që lidhen me kalimin nga sistemi i vjetër në atë të ri. Në përgjithësi, sa më e vjetër të jetë firma, aq më burokratike është dhe aq më shumë rezistencë ka ndaj ndryshimit;

Tabela 3

Llojet e ndryshimeve në një organizatë

Emri i llojit të ndryshimit	Gjendja e faktorëve kryesorë që përcaktojnë nevojën dhe shtrirjen e ndryshimeve.
Ristrukturimi i organizatës	Përfshin një ndryshim thelbësor në organizatë që ndikon në misionin e saj dhe kulturën organizative. Ky lloj ndryshimi mund të ndodhë kur një organizatë ndryshon industrinë e saj, dhe produkti dhe vendi i saj në treg ndryshojnë në përputhje me rrethanat.
Transformimi radikal	Organizata nuk ndryshon industri, por në të njëjtën kohë, në të ndodhin ndryshime rrënjësore, të shkaktuara, për shembull, nga bashkimi i saj me një organizatë tjetër. Në këtë rast, bashkimi i kulturave të ndryshme, shfaqja e produkteve të reja dhe tregjeve të reja kërkon ndryshime të forta brenda organizatës, veçanërisht në lidhje me kulturën organizative.
Konvertim i moderuar	Ajo kryhet kur një organizatë hyn në treg me një produkt të ri dhe përpiqet të tërheqë blerësit në të. Në këtë rast, ndryshimet kanë të bëjnë kryesisht me procesin e prodhimit, si dhe me marketingun
Ndryshimet normale	I lidhur me kryerjen e reformave në fushën e marketingut për të ruajtur interesin për produktin e organizatës. Këto ndryshime nuk janë të rëndësishme; zbatimi i tyre ka pak ndikim në aktivitetet e organizatës në tërësi.
Funksionim i pandryshueshëm	Ndodh kur një organizatë ndjek vazhdimisht të njëjtën strategji. Gjatë zbatimit të strategjisë në këtë mënyrë, nuk kërkohen ndryshime sepse, në rrethana të caktuara, organizata mund të arrijë rezultate të mira bazuar në përvojën e fituar. Sidoqoftë, me këtë qasje, është e rëndësishme të monitorohen qartë ndryshimet e mundshme të padëshirueshme në mjedisin e jashtëm.

2) sa më të mëdha të ndodhin ndryshimet në strukturën organizative, aq më e madhe është rezistenca që u ofrohet atyre. Kjo ndodh sepse ndryshimet e rëndësishme organizative çojnë në ndryshime në funksionet e interpretuesve, ndryshime në të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, si dhe mundësi për rritje të mëtejshme;

3) një sistem shumë i integruar mund të sigurojë kushtet për aktivitetet aktuale me efikasitet të madh, por ka të ngjarë të tregojë rezistencë serioze ndaj ndryshimeve që synojnë shkatërrimin e tij. Sa më i lartë të jetë integrimi i kompanisë dhe sa më pak diferencim, aq më koheziv përfaqësohet ekipi nga punonjësit e tij për sa i përket rastësisë së qëllimeve dhe besimeve, aq më shumë ka të ngjarë që ndryshimet të shihen si një kërcënim për marrëdhëniet ekzistuese, dhe kompania në tërësi do t'i rezistojë ndryshimeve;

4) sa më të mëdha të jenë ndryshimet që kërkohen në sjelljen e çdo personi, aq më shumë rezistencë hasin. Një organizatë e qëndrueshme ndihmon në ruajtjen e rendit dhe normave dhe vlerave organizative.

Së bashku me kushtet që shkaktojnë rezistencë, ka edhe kushte që nxisin ndryshimin. Ndryshimi zakonisht vjen lehtë kur njerëzit perceptojnë një ndryshim midis efektivitetit të punës që po bëjnë dhe efektivitetit të punës që ata mendojnë se duhet të bëjnë.

Në mënyrë të veçantë, ndryshimet lehtësohen nga:

1) ndryshimet e personelit. "Një fshesë e re fshin në një mënyrë të re", thotë proverbi i vjetër. Ndryshimet e personelit patjetër kontribuojnë në ndryshimet organizative, pasi drejtuesit e rinj të departamenteve duan të "dallohen" dhe të demonstrojnë kreativitetin, progresivitetin dhe kompetencën e tyre te klientët e tyre. Megjithatë, vartësit shpesh mund të pengojnë përpjekjet për ndryshim nëse janë unanim në besimin e tyre se ndryshimi është kundër interesave të tyre;

2) ndryshimet në teknologji ose kushtet mjedisore, pasi ndryshime të tilla zakonisht nxjerrin në pah mangësitë ekzistuese dhe në këtë mënyrë bëjnë të mundur zbulimin e rezervave për rritjen e efikasitetit.

Rezistenca ndaj ndryshimit është çdo veprim i punonjësve që synon diskreditimin, vonimin ose kundërshtimin e zbatimit të ndryshimeve në procesin e punës.

Për të kuptuar arsyet pse njerëzit kanë vështirësi të pranojnë ndryshimin, është e nevojshme të shqyrtohen llojet e rezistencës ndaj ndryshimit në organizatë.

Ekzistojnë tre lloje kryesore të rezistencës ndaj ndryshimit që ndikojnë në formimin e një qëndrimi negativ të punonjësve ndaj ndryshimit.

Rezistenca logjike nënkupton mosmarrëveshjen e punonjësve me faktet, argumentet racionale dhe logjikën.

Rezistenca psikologjike zakonisht bazohet në emocione, ndjenja dhe qëndrime.

Rezistenca sociologjike është rezultat i sfidës që ndryshimet paraqesin për interesat, normat dhe vlerat e grupit.

Megjithatë, përveç klasifikimit të mësipërm të formave të rezistencës sipas natyrës së tyre, ekzistojnë lloje të tjera klasifikimesh. Për shembull, rezistenca individuale, rezistenca grupore, rezistenca e sistemit. Rezistenca e grupit manifestohet më shpesh. Një nga burimet serioze të rezistencës ndaj ndryshimit në një organizatë mund të jenë grupet "të vogla".

Arsyeja e rezistencës së mundshme ndaj ndryshimit nuk qëndron shumë në vetë ndryshimet organizative, por në pasojat që, sipas anëtarëve të grupit "të vogël", mund të prishin ose shkatërrojnë mjedisin e grupit. Prandaj, gjatë kryerjes së ndryshimeve organizative, është e nevojshme të analizohen interesat dhe pozicionet e mundshme të përfaqësuesve të grupeve "të vogla" dhe, në lidhje me rezultatet e një analize të tillë, të ndërtohet një strategji dhe taktika për kryerjen e ndryshimeve organizative.

Kryerja e ndryshimeve presupozon që menaxhmenti të jetë përgatitur për të kapërcyer të tre llojet e rezistencës, veçanërisht pasi format e tij psikologjike dhe sociologjike nuk janë diçka irracionale dhe e palogjikshme, por, përkundrazi, korrespondojnë me logjikën e sistemeve të ndryshme të vlerave. Në situata specifike pune, ka shumë të ngjarë të ketë mbështetje të moderuar për ndryshim ose kundërshtim. Detyra e menaxhmentit është të krijojë një mjedis besimi në propozimet e menaxhmentit, duke siguruar një perceptim pozitiv nga punonjësit për shumicën e ndryshimeve dhe një ndjenjë sigurie. Përndryshe, menaxhmenti detyrohet të përdorë pushtetin, përdorimi shumë i shpeshtë i të cilit është i mbushur me "rraskapitjen" e tyre.

Kërcënimi i ndryshimit mund të jetë real ose i imagjinuar, i drejtpërdrejtë ose i tërthortë, i rëndësishëm ose i parëndësishëm. Pavarësisht nga natyra e ndryshimit, punonjësit kërkojnë të mbrohen nga pasojat e tij duke përdorur ankesa, rezistencë pasive, të cilat mund të zhvillohen në mungesë të paautorizuar nga vendi i punës, sabotim dhe ulje të intensitetit të punës.

Arsyet për rezistencë mund të përfshijnë kërcënime ndaj nevojave të punonjësve për siguri, marrëdhënie sociale, status, kompetencë ose vetëvlerësim. Arsyeja kryesore e rezistencës ndaj ndryshimit janë kostot psikologjike që lidhen me të. Si drejtuesit kryesorë të kompanisë, ashtu edhe drejtuesit e linjës mund t'i rezistojnë ndryshimeve, por gradualisht, ndërsa perceptohen përfitime të reja, kjo kundërshtim mund të zbehet. Sigurisht, jo të gjitha ndryshimet hasin në rezistencë nga punonjësit; disa prej tyre perceptohen paraprakisht si të dëshirueshme; Ndryshimet e tjera mund të jenë aq të lehta dhe të padukshme saqë rezistenca, nëse ka, do të jetë shumë e dobët. Menaxherët duhet të kuptojnë se qëndrimet ndaj ndryshimit përcaktohen kryesisht nga sa mirë menaxherët e organizatës e kanë minimizuar rezistencën e pashmangshme.

Ndryshimet dhe ndjenja e kërcënimit që buron prej tyre mund të shkaktojë një efekt reaksioni zinxhir, d.m.th. situatat kur një ndryshim që prek drejtpërdrejt një individ ose një grup të vogël njerëzish çon në një reagim të drejtpërdrejtë ose të tërthortë të shumë njerëzve për shkak të faktit se ata janë të gjithë të interesuar për një ose një tjetër zhvillim të ngjarjeve.

Arsyet e rezistencës ndaj ndryshimit janë zakonisht:

Ndjenja e shqetësimit të punonjësve të shkaktuar nga vetë natyra e ndryshimit, kur punonjësit tregojnë pasiguri për korrektësinë e vendimeve teknike që merren dhe e perceptojnë negativisht pasigurinë që ka lindur;

Frika nga e panjohura, kërcënim për sigurinë e punës së tyre."

Metodat për zbatimin e ndryshimeve kur punonjësit janë të pakënaqur me kufizimin e informacionit, nuk pranojnë një qasje autoritare që nuk përfshin pjesëmarrjen e tyre në zbatimin e ndryshimeve;

Punonjësit ndihen të padrejtë sepse dikush tjetër po përfiton nga ndryshimet që ata bëjnë;

Ndjenja se ndryshimet do të çojnë në humbje personale, d.m.th. shkallë më e vogël e kënaqësisë së çdo nevoje.

Besimi se ndryshimi nuk është i nevojshëm apo i dëshirueshëm për organizatën.

Përvoja tregon se më shpesh rezistenca e punonjësve ndaj inovacionit ndodh në rastet kur:

1) qëllimet e ndryshimeve nuk u shpjegohen njerëzve.

2) vetë punonjësit nuk kanë marrë pjesë në planifikimin e këtyre ndryshimeve.

3) reformat janë të motivuara nga arsye personale.

4) traditat e ekipit dhe stili dhe mënyra e tyre e zakonshme e punës nuk merren parasysh.

5) u duket vartësve se është bërë një gabim në përgatitjen e reformave.

6) perestrojka kërcënon vartësit me një rritje të mprehtë të vëllimit të punës.

7) njerëzve u duket se gjithçka është në rregull ashtu siç është ("Nuk ka nevojë të nxirrni qafën", "Pse ta ekspozoni qafën ndaj goditjes", "Gjërat nuk kanë shkuar kurrë kaq mirë për ne", "Iniciativa është e dënueshme, ” etj.);

8) iniciatori i reformave nuk respektohet dhe nuk ka autoritet.

9) gjatë planifikimit të reformave, ekipi nuk e sheh rezultatin përfundimtar (çfarë do t'i japë kjo ekipit?);

10) punonjësi nuk e di se cili do të jetë përfitimi i tij personal;

11) vartësi nuk ndihet i sigurt ose i bindur nga udhëheqësi;

12) reformat propozohen dhe zbatohen në formë kategorike, duke përdorur metoda administrative;

13) inovacioni mund të çojë në reduktime të stafit;

14) njerëzit besojnë se ndryshimet mund të çojnë në shkelje të parimit të drejtësisë sociale;

15) ekipi nuk e di se sa do të kushtojë (kostot, përpjekjet);

16) reforma nuk sjell rezultate të shpejta;

17) reformat do të sjellin përfitime për një rreth të ngushtë njerëzish;

18) progresi i reformës diskutohet rrallë në ekip;

19) nuk ka atmosferë besimi në ekip;

20) nën maskën e reformës, ata në fakt ofrojnë të vjetrën, e cila nuk e ka justifikuar veten;

21) brenda ekipit ka grupe të fuqishme njerëzish që është i kënaqur me gjendjen e vjetër, aktuale (egoizmi grupor);

22) dihen shembuj të pasuksesshëm të një reforme të tillë;

23) udhëheqësi joformal i ekipit është kundër ndryshimit.

Është gjithashtu e nevojshme të flasim për avantazhet e rezistencës ndaj ndryshimit. Në situata të caktuara, kjo çon në analizimin e kujdesshëm të planeve të propozuara nga menaxhmenti, duke vlerësuar përshtatshmërinë e tyre me situatën reale. Punëtorët veprojnë si pjesë e një sistemi për të kontrolluar realitetin e planeve dhe për të ruajtur ekuilibrin. Rezistenca mund të ndihmojë në identifikimin e fushave specifike problematike, t'u sigurojë menaxherëve informacion në lidhje me qëndrimet e punonjësve për çështje të caktuara dhe t'u sigurojë punonjësve një mundësi për të shfryrë emocionet dhe për t'i inkurajuar ata të kuptojnë natyrën e ndryshimit.

Metodat për tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit. J. Kotter dhe L. Schlesinger ofrojnë metodat e mëposhtme për tejkalimin e rezistencës ndaj ndryshimit: informacioni dhe komunikimi; pjesëmarrja dhe përfshirja; ndihmë dhe mbështetje; negociatat dhe marrëveshjet; manipulimi dhe kooptimi; shtrëngimi i qartë dhe i nënkuptuar.

Të gjitha ndryshimet në organizatë mund të reduktohen në dy lloje:

- Ndryshimet operacionale , lidhur me përmirësimin e proceseve, procedurave të prodhimit,

- Ndryshimet transformuese , synon përditësimin e organizatës në tërësi, riorientimin e funksionimit të saj.

Llojet kryesore të ndryshimit janë ndryshimet në mision dhe qëllime, strategji, teknologji, strukturë, produkt, njerëz dhe kulturë.

ekzistojnë ndryshimet e planifikuara - e para kryhet në përputhje me strategjinë e zhvilluar, një plan në të cilin organizata përpiqet të parashikojë veprimet e saj duke marrë parasysh ngjarjet e ardhshme. Për ta bërë këtë, studiohen tendencat në zhvillimin e mjedisit të jashtëm, mundësitë dhe kërcënimet e tij, si dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës. Qëllimi i planeve të tilla është të përgatisin organizatën për ndryshime të mundshme mjedisore dhe të përballojnë efektet negative të faktorëve të rastësishëm.

Ndryshimet spontane (reaktive). - është reagimi i paparashikuar i organizatës ndaj rrethanave të papritura kur ato lindin. Prandaj, si rregull, ato kryhen në kushte të mungesës së kohës, nuk janë të menduara mirë dhe nuk lejojnë përshtatje efektive me të tjerët. Shpesh pas ndryshimeve të tilla, nevoja për ndryshime të menaxhuara rritet.

Llojet e ndryshimeve

Dallohen llojet e mëposhtme të ndryshimeve dhe inovacioneve:

1) sipas përmbajtjes - ekonomike, sociale, materiale dhe teknike, teknologjike, menaxheriale, psikologjike;

2) sipas shkallës së ndryshimit - strategjike dhe taktike;

3) mbi organizimin - e planifikuar dhe spontane;

4) sipas kohës së zbatimit - afatshkurtër dhe afatgjatë;

5) sipas frekuencës - e disponueshme dhe me shumë faza;

6) në lidhje me stafin - mbështetur dhe vidkiduvani;

7) sipas qëllimit - rritja (zhvillimi) dhe reduktimet;

8) nga thellësia dhe natyra e ndryshimeve - lokale dhe kardinale.

Në varësi të shkallës, ndryshimi varion nga një gjendje e përhershme, duke bërë ndryshime të vazhdueshme ose ndryshime të moderuara në ndryshime radikale dhe ristrukturim të plotë të organizatës. Çdo lloj ndryshimi përcaktohet nga ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm, si dhe nga pikat e forta dhe të dobëta të vetë organizatës.

Ndryshimi në shkallë të gjerë në organizata është kompleks dhe përfshin shumë njerëz. Llojet kryesore të ndryshimeve përfshijnë:

Ndryshimi i kursit strategjik të organizatës;

Bashkimi i disa organizatave;

Prezantimi ose ristrukturimi i një sistemi të përpunimit të të dhënave, i cili zbatohet duke përdorur mjete teknike moderne;

Ndryshimet në parime ose tregje;

Prezantimi i një stili të ri menaxhimi, etj.

Një organizatë mund t'i nënshtrohet ndryshimeve të ndryshme të menaxhimit - të mëdha dhe të vogla, por ju duhet të kuptoni se rëndësia e të dy llojeve të ndryshimeve është shumë e lartë.

Inovacionet menaxheriale shkaktohen nga ndryshimet në fusha të ndryshme të organizimit dhe funksionimit të ndërmarrjes (Fig. 1.1).

Figura 3.1 Llojet e ndryshimeve të menaxhmentit

Synimi . Për mbijetesën e organizatës, menaxhmenti duhet të vlerësojë dhe ndryshojë në mënyrë periodike qëllimet e tij në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe vetë organizatën. Modifikimi i qëllimeve është i domosdoshëm edhe për organizatat më të suksesshme - qoftë edhe sepse qëllimet aktuale tashmë janë arritur. Shpesh nevoja për të ndryshuar qëllimet zbulohet përmes një sistemi kontrolli, i cili duhet të informojë menaxhmentin për efektivitetin relativ të organizatës në tërësi dhe çdo departament veç e veç. Ndryshimet radikale në qëllime ndikojnë në të gjitha variablat e tjerë.

Struktura . Ndryshimet strukturore - pjesë e procesit organizativ - i referohen ndryshimeve në shpërndarjen e autoritetit dhe përgjegjësisë, në mekanizmat e koordinimit dhe integrimit, ndarjen në departamente, hierarkinë e menaxhimit, komitetet dhe shkallën e centralizimit. Ndryshimi strukturor është një nga format më të zakonshme dhe më të dukshme të ndryshimit në një organizatë. Ato janë një domosdoshmëri reale kur ka ndryshime të rëndësishme në qëllime ose strategji. Ndryshimet strukturore duhet të kenë një ndikim të dukshëm në burimet njerëzore, pasi në organizatë mund të bashkohen njerëz të rinj, gjë që do të ndryshojë zinxhirin komandues. (Frika se ndryshimet strukturore do të dëmtojnë marrëdhëniet e vendosura shoqërore dhe të pushtetit shpesh shkakton rezistencë ndaj ndryshimeve të tilla.) Më pak i dukshëm është ndikimi në teknologji, i cili lidhet indirekt me strukturën e re. Për shembull, sistemi i menaxhimit të informacionit duhet të ndryshojë në mënyrë që të sigurojë informacionin e nevojshëm si për njësinë e re ashtu edhe për sistemin e kontrollit mbi aktivitetet e saj.

Teknologjia . Ndryshimet në teknologji i referohen ndryshimeve në proces dhe plan kur futen pajisjet ose metodat e reja, ndryshimet në rregullore dhe vetë natyrën e punës. Ashtu si ndryshimi strukturor, ndryshimi teknologjik shpesh prish modelet sociale, duke shkaktuar zakonisht rishikimin e planeve. Ndryshimet në teknologji mund të kërkojnë modifikime në strukturë dhe fuqi punëtore.

Stafi . Perceptimi adekuat nga stafi i asaj që po ndodh brenda organizatës presupozon nevojën për trajnim teknik, përgatitje për komunikim ndërpersonal ose grupor, motivim dhe një sërë cilësish dhe aftësish të fituara të biznesit: udhëheqje, vlerësim të cilësisë së punës, trajnim të avancuar të personelit drejtues. , formimi i grupeve, zbatimi i programeve për rritjen e kënaqësisë në punë dhe shpirtit të mirëqenies, përmirësimin e cilësisë së jetës në punë.

Ndryshimet mund të kenë të bëjnë me çdo aspekt ose faktor të aktiviteteve të kompanisë, të cilat përfshijnë:

Teknologjia e përdorur. Pajisjet, materialet dhe energjia, proceset teknologjike dhe informacioni po ndryshojnë;

1) të arrijë pranimin e këtij ndryshimi;

2) rivendos ekuilibrin e grupit dhe rregullimin personal të shqetësuar nga ekuilibri.

Ndryshimet organizative mund të mbulojnë të gjitha nënsistemet dhe parametrat e organizatës: produktet, teknologjinë, pajisjet, ndarjen e punës, strukturën organizative, metodat e menaxhimit, procesin e menaxhimit, si dhe të gjitha aspektet e sjelljes së organizatës. Duhet të theksohet se të gjitha janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën dhe ndryshimet në njërën prej tyre do të sjellin të paktën ndryshime të pjesshme në fusha të tjera dhe do të kenë ndikim në organizatën në tërësi (Tabela 3). Problemet dhe kushtet e ndryshimit organizativ. Kushtet në të cilat ndryshimi ka të ngjarë të hasë në rezistencë serioze janë si më poshtë: 1) kostot që lidhen me shkatërrimin e të vjetrës janë të larta. Sistemi ekzistues karakterizohet nga shpenzimi i kohës, punës dhe parave të shkaktuara gjatë krijimit të tij. Për rrjedhojë, përfitimet nga funksionimi i sistemit të ri duhet të kompensojnë kostot që lidhen me kalimin nga sistemi i vjetër në atë të ri. Në përgjithësi, sa më e vjetër të jetë firma, aq më burokratike është dhe aq më shumë rezistencë ka ndaj ndryshimit;

Tabela 3

Llojet e ndryshimeve në një organizatë

Emri i llojit të ndryshimit	Gjendja e faktorëve kryesorë që përcaktojnë nevojën dhe shtrirjen e ndryshimeve.
Ristrukturimi i organizatës	Përfshin një ndryshim thelbësor në organizatë që ndikon në misionin e saj dhe kulturën organizative. Ky lloj ndryshimi mund të ndodhë kur një organizatë ndryshon industrinë e saj, dhe produkti dhe vendi i saj në treg ndryshojnë në përputhje me rrethanat.
Transformimi radikal	Organizata nuk ndryshon industri, por në të njëjtën kohë, në të ndodhin ndryshime rrënjësore, të shkaktuara, për shembull, nga bashkimi i saj me një organizatë tjetër. Në këtë rast, bashkimi i kulturave të ndryshme, shfaqja e produkteve të reja dhe tregjeve të reja kërkon ndryshime të forta brenda organizatës, veçanërisht në lidhje me kulturën organizative.
Konvertim i moderuar	Ajo kryhet kur një organizatë hyn në treg me një produkt të ri dhe përpiqet të tërheqë blerësit në të. Në këtë rast, ndryshimet kanë të bëjnë kryesisht me procesin e prodhimit, si dhe me marketingun
Ndryshimet normale	I lidhur me kryerjen e transformimeve në fushën e marketingut për të ruajtur interesin për produktin e organizatës. Këto ndryshime nuk janë të rëndësishme; zbatimi i tyre ka pak ndikim në aktivitetet e organizatës në tërësi.
Funksionim i pandryshueshëm	Ndodh kur një organizatë ndjek vazhdimisht të njëjtën strategji. Gjatë zbatimit të strategjisë në këtë mënyrë, nuk kërkohen ndryshime sepse, në rrethana të caktuara, organizata mund të arrijë rezultate të mira bazuar në përvojën e fituar. Sidoqoftë, me këtë qasje, është e rëndësishme të monitorohen qartë ndryshimet e mundshme të padëshirueshme në mjedisin e jashtëm.

temple-bal.ru

Fazat e ndryshimit

Ndrysho Stilet

Menaxhimi i ndryshimit

Llojet e ndryshimeve