Совладелец сети ресторанов «Чайхона № 1» Алексей Васильчук рассказал о последствиях продовольственного эмбарго для ресторанного бизнеса, планах развития новых проектов и возможном выходе в Крым.

Сколькими ресторанами «Чайхона № 1» вы на данный момент управляете?

Всего в России больше пятидесяти «Чайхона № 1», под нашим началом находится 36 ресторанов, мы продолжаем развиваться. На данный момент мы находимся в стадии ребрендинга.

Название «Чайхона № 1» останется?

Оно останется точно как подназвание и останется в нашем новом проекте - «Чайхона № 1 Easy». По поводу общего названия мы сейчас думаем, как сделать так, чтобы не потерять тех гостей, которых мы уже имеем.

Планируете ли вы открывать рестораны за рубежом?

Вы знаете, сейчас меня часто спрашивают, почему мы не выходим за рубеж? Сейчас все диверсифицируют, выводят активы. У меня планы, чтобы я и моя семья были здесь, чтобы мои дети поднимали экономику нашей страны. Даже если мы выйдем за границу - а мы, наверное, выйдем, потому что нас приглашают, - то с той целью, чтобы люди, иностранцы, говорили бы о том, что русские открыли крутой проект, чтобы они понимали, что здесь не медведи, потому что массово про нас пишут сейчас в мире не очень хорошо, к сожалению. Но мы хотим показать, что мы - номер один, что Россия может все.

Какие регионы вы считаете наиболее интересными для развития на зарубежном рынке?

Российский рынок обретает новую ресторанную модель. Я думаю, что она будет очень конкурентна на зарубежных рынках. Конечно, это Америка, Англия, Европа.

У вас есть идея выйти в Крым?

Да, у нас есть партнеры в Крыму, которые нас приглашали. Мы рассматривали несколько площадок.

То есть в следующем году вы уже там откроетесь?

На данный момент мы продолжаем рассматривать площадки, но пока что говорить о чем-то предметно - рано.

Пришлось ли как-то корректировать меню ресторанов в связи с санкционным режимом? Как в целом отразилось продовольственное эмбарго?

Вы знаете, в итоге у нас не сказалось эмбарго особенно, только цены поднялись, конечно, это понятно.

На сколько?

Были периоды, когда цены на некоторые продукты поднимались до 100%, но сейчас устаканилось, до 30% поднялись цены за два года на рынке в целом. Мы начали искать новых поставщиков, были тяжелые периоды, когда не было ничего, а что-то было за очень большие деньги. Но сейчас рынок переформатировался, уже таких проблем нет.

Главная приятная новость состоит в том, что развивается отечественный рынок продуктов: например, буррату мы покупаем местную, она действительно не хуже, чем итальянская. Помидоры, которые раньше можно было купить только в Узбекистане, сейчас начали выращивать в Оренбурге, и это тоже вкусные помидоры. По мнению Кудрина (главы Центра стратегических разработок. - RNS), Россия через 10 лет должна стать страной несырьевого экспорта. Я в это верю, потому что многие мои знакомые инвестируют, вкладывают в производство. Главное, чтобы всем давали возможность.

В условиях кризиса рассматриваете ли вы запуск каких-то бюджетных сетей ресторанов? Сейчас многие люди стремятся вести здоровый образ жизни. Может быть, вы хотите открыть какие-либо проекты для них?

Мы уже делаем. Мы делаем «OBEDBUFET», это очень бюджетный формат - 360 рублей средний чек. Мы сделали «Ploveberry», «Чайхону Easy» - это тоже бюджетные варианты. Мы делаем бургерные, восточный фастфуд. По поводу вегетарианства, мы сейчас в «OBEDBUFET» делаем отдельные линии по здоровому питанию. Плюс мы делаем еще с Анастасией Колесниковой (основатель проекта «Местная еда». - RNS) маркеты, где будет островная тема, там будет и healthy food, и вегетарианство и т. д.

Как часто проводятся проверки ресторанов надзорными органами?

Роспотребнадзор проверяет постоянно. Всех проверяют абсолютно одинаково.

Создает ли это трудности для ведения бизнеса?

Вы знаете, я бы не сказал, что это сейчас сильно создает трудности. Конечно, есть разные ситуации. Раньше было тяжелее, сейчас гораздо легче.

Как вы в целом оцениваете практику госрегулирования фудкортов и нестационарной торговли готовой едой?

Мы занимались фудтраками на самом деле, были родоначальниками этого процесса, весь прошлый год готовили даже регламентирующую документацию, но пока рынок еще не готов. Я отношусь к этому положительно, потому что во всем мире нестационарная торговля есть, работает, но главное, чтобы она превратилась в нормальный качественный бизнес, потому что раньше это было опасно для здоровья. Сейчас нужно брать серьезных игроков и создавать структуру, которая будет проверять качество продуктов, которые будут продаваться на этих рынках.

Сейчас вы возвращаетесь к этой идее?

Мы ждем. Мы готовы, у нас много проработанных концепций, у нас готовы фудтраки, мы ждем, когда регламентирующая документация выйдет со стороны государства, потому что сейчас нет никаких возможностей.

Падение ресторанного рынка в 2016 году замедлилось? Потребители начали увеличивать расходы на рестораны?

Сейчас все стали более прижимистыми, но я не думаю, что есть серьезное падение, может быть, даже какой-то рост, потому что все пытаются развиваться, все понимают, что питание вне дома развивается. Я считаю, что выгоднее питаться вне дома даже по деньгам, потому что время - это деньги. Я не скажу, что рынок стагнировал, мне кажется, что ресторанный рынок развивается последний год.

Вы видите увеличение потока клиентов?

Количество людей немного увеличилось. У нас упал средний чек, маржинальность сильно уменьшилась за счет того, что мы не поднимали цены, индексировали зарплаты, но в целом поток не уменьшается, выручка выросла примерно на 10% в 2016 году по отношению к 2015-му, если считать по всем проектам, которые какое-то отношение имеют к нам.

По итогам 2016 года вы тоже ожидаете прироста 10%?

Примерно, плюс-минус, да.

Как сейчас структурирован акционерный капитал компании, управляющей «Чайхоной № 1»? Рассматриваете ли вы возможность привлечения новых финансовых и стратегических партнеров?

У нас интересная система партнерства, франчайзинга. Мы являемся магазином идей, технологий, франчайзинга. Мы не просто продаем кейсы, мы еще поддерживаем сильно партнеров, которые у нас покупают какие-то франчайзинговые пакеты. Наша компания, которая курирует все проекты, называется RESTart и принадлежит нам с братом пополам.

Интересно ли вам в среднесрочной перспективе проведение IPO?

Мы планировали это делать еще несколько лет назад, до кризиса. Думали, объединим все компании, все сделаем. Сейчас это неактуально, конечно, пока. Мы даже не думаем об этом.

Расскажите, пожалуйста, о развитии вашего последнего проекта, ресторанного комплекса «354» в «Москва-Сити». Сейчас там работает веранда, вы говорили о том, что хотите открыть там каток. Сохраняются ли планы по открытию ресторана и клуба до конца года?

Комплекс «354» запустился, на данный момент частично, в пространстве в 7 тыс. кв. метров в новой башне «Око» в «Сити». На данный момент функционирует веранда на восемьдесят шестом этаже. Мы прорабатываем возможность выездных регистраций браков на крыше. Также есть выход на смотровую площадку, 354 метра, 360 градусов обзора. Зимой вместо веранды заработает самый высокий каток в мире. Восемьдесят пятый этаж, по нашей задумке, станет важной точкой на гастрономической карте Москвы: здесь заработает ресторан русской кухни с акцентом на грили и печи. Ресторан в современном дизайне, модном, светлом, но в центре зала стоит гигантская 10-метровая русская печь, она настоящая. В ресторане также будет ICE-бар - это комната размером 30 кв. метров, посередине будет стоять барная стойка изо льда, на входе будут давать шубы. Внутри будет только икра и наливки, настойки.

Восемьдесят четвертый этаж превратится в клуб-ресторан с авторской кухней. Мы надеемся, что до Нового года, в декабре, он откроется в тестовом режиме. Это открыто-закрытый клуб, туда будет сложно пройти, потому что там будет стоять 3D-сканер, человек сможет туда пройти, если только он в базе находится. Ворота, револьверные двери как в банке, тройная система контроля. Днем он работает как ресторан, ночью работает как клуб. Он будет работать по системе true cost, когда ты платишь за вход деньги, а внутри все по себестоимости. В зале 2,5 тыс. кв. метров, рассчитан он на 700 человек. В нем есть цифровая стена размером 35 метров длиной и 4 метра высотой, то есть любые презентации, свадьбы, можно любое шоу делать.

Какие инвестиции были вложены в этот проект? Привлекали ли вы кредиты?

Это партнерский проект. Инвестиции большие. Проект стоил больше $10 млн.

Рассматриваете ли вы возможность сотрудничества с известными шеф-поварами, например с Гордоном Рамзи?

Конечно, рассматриваем. Мы всегда готовы к любым новым и интересным проектам.

Сейчас в России запускались проекты с поварами, альтернативные шоу Рамзи. Считаете ли вы, что эти альтернативные проекты прививают культуру потребления пищи?

Я думаю, что есть потенциал, просто сейчас многое утрачено в профессии повара. Если в Америке и Европе искусство поваров воспринимается именно как искусство, как востребованная и хорошая работа, то у нас была большая пауза в постсоветский период, в эти 20 лет, у нас не было мотивации, все в бизнес ударились. Надо возрождать профессию, индустрию. Есть прекрасные люди; я считаю, Андрей Шмаков прекрасно ведет шоу «Мастер Шеф».

Вам было бы интересно поддержать такого рода российский проект? Запустить собственный?

Почему нет? У нас создается свой внутренний телеканал и интерактивный канал на YouTube.

Ребрендинг «Чайхоны №1», стремительный рост Plovberry, открытие в Москве столовой Obed Bufet с проходимостью до 5 000 человек в день, развитие сети демократичных пиццерий «Пиццелов» и собственное производство вендинговых аппаратов пиццы, запуск фудтраков под шесть гастрономических концепций, создание торгово-закупочной компании для оптимизации логистических процессов - рассказали главному редактору информационной группы «Ресторанные ведомости» Елене Аносовой о тактике и стратегии бизнеса, нацеленного на успех.
19-20.04.2017 Рестопрактикум + Рестотур «Дотянуться до небес. Прорыв Алексея Васильчука и его команды»

Уже два года ваш флагманский проект «Чайхона №1» переживает ребрендинг. Зачем и что вы меняете?

Алексей Васильчук : О ребрендинге мы задумались, когда разошлись с партнером - Тимуром Ланским, надо было создавать какую-то свою уникальную историю. Чайхонизация города и геополитическая обстановка сегодня, на мой взгляд, не благоприятствуют развитию восточного формата. Мы пошли по другому пути - у нас все рестораны разные: дизайн, стиль, концепция. К примеру, «Чайхона №1» в Аптекарском огороде выполнена в стилистике места - Ботанический сад, экзотическая растительность, цветы. «Чайхона №1» на улице Алабяна похожа на советскую квартиру. Наше детство прошло в такой квартире - мы с Димой выросли и учились в этом районе, ходили в спортивную школу ЦСКА, в секцию дзюдо. А в Олимпийской деревне мы сделали «Чайхону» в стиле Олимпиады-80: стены декорировали теннисными мячиками и ракетками, повесили люстру в виде велосипедных колес… Таким образом, каждый наш ресторан со своей историей и атмосферой - и это совсем не восточная тематика.

Можно сказать, что с точки зрения изменения концепции ребрендинг состоялся?

Дмитрий Васильчук: Да, это первый этап - определена идея: мы делаем разные рестораны, и у нас не узбекское меню.

На PIR-2015 вы приехали на фудтраке. Что будете делать дальше в этом направлении?

Дмитрий: К слову, о стритфуде. В этом году мы открыли две пиццерии «Пиццелов». Это новый формат пиццы - не классическая римская, а ближе к той, что делает Дима Зотов в своем проекте Zotman Pizza Pie. Пицца из четырех видов муки, наш бренд-шеф Сергей Сущенко полгода рецепт разрабатывал, и сейчас мы его обкатываем, включив в меню «Чайхоны №1». «Пиццелов» - это недорогое кафе со средним чеком в тысячу рублей.

Совладелец ресторанного холдинга RESTart (Чайхона №1, 354, Steak It Easy, OBEDBUFET, Ploveberry, кулинарные студии Live Kitchen) – о том, где искать свою таблетку счастья.

Братья Алексей и Дмитрий Васильчуки – владельцы ресторанного холдинга RESTart.

На собеседованиях мы спрашиваем, какая у человека мечта

– Алексей, вы выступаете на многих бизнес-встречах, конференциях, презентациях. О чем вы чаще всего говорите, что вам важнее всего донести до людей?

– В бизнесе самое важное – это люди, которые окружают тебя. Если ты к ним относишься не как к винтикам системы, а видишь в них людей, это для них архиважно, они отдают гораздо больше себя.

Самое важное – заражать людей идеей, которую ты несешь. Разумеется, бизнес-процессы нужно прописывать, регламентировать, обсуждать правила игры, но только для того, чтобы люди четко видели вещи.

В бизнесе каждая история, каждое предприятие все равно будет идейным. Если ты сам идею видишь, понимаешь, для чего она нужна людям, рынку, тебе, ты заражаешь этим окружающих.

МЫ НА МЫ

Командный девиз Васильчука

Я разговаривал с одним гениальным человеком и обращался к нему то на «ты», то на «вы». Он и говорит, давай на «мы». Просто вскользь. И я прямо так: «Вау». «Мы на мы» – это про личную ответственность каждого за общий результат, про сопричастность. Знаете историю про военный завод? На двух военных заводах работают уборщицы. Одну спросили: «Где вы работаете?» Она: «Я на заводе убираю». И этот же вопрос задали уборщице на другом заводе. А та отвечает: «А я ракеты в космос запускаю». Человек, кем бы он ни был, должен понимать конечный результат, быть сопричастным, а не только очерчивать свою зону ответственности. Надо всегда помнить, что мы – команда и у нас есть общая история… А слово «Я», оно, конечно, очень популярное. Все кругом кричат: «Я, Я, Я». Но не зря это последняя буква в алфавите.

Немножко любви и доверия… или много любви и доверия – тогда может быть хороший результат. Не надо бояться людей.

– Не бояться? Что это значит?

– В нашей компании мы даем возможность топ-руководителям стать партнерами. Мало кто дает такую возможность, обычно в компаниях есть только зарплата, а партнерами боятся делать. И в результате люди уходят! Их перекупают или они открывают что-то свое. Когда ты даешь человеку возможность (пускай небольшую) участвовать в бизнесе, он чувствует себя частью этого бизнеса.

На собеседованиях мы часто спрашиваем про мечту. Как это мотивирует! Ведь понимаете, мы же не знаем, о чем мечтают наши близкие! О чем мечтают наши родители, жены, мужья, дети. Даже не думаем, что наша жена или мама может о чем-то мечтать. Поэтому надо об этом спрашивать, говорить и искать возможности для реализации. Возможно, мы можем воплотить в жизнь мечту сотрудника, путем внедрения каких-либо его идей в компанию.

– Вы приветствовали импортозамещение, говорили, что оно проходит хорошо…

– Хотелось бы, чтобы лучше проходило. Сейчас у бизнеса нет четкой системы поддержки от государства. Многие желают инвестировать, развивать, но это сложно, потому что нет системы. Даже если кто-то что-то хочет сделать, приходят чиновники ниже среднего звена, начинают рассказывать, как все плохо. Нужно строить систему помощи развитию всех направлений.

Но есть и то, что очень радует: введение упрощенной системы налогообложения – это великое для малого бизнеса событие. Это возможность большому количеству предприятий малого бизнеса работать с прибылью. Самая уникальная система во всем мире, и это круто!

У нас армия юристов-экономистов, которые умеют только говорить

– Вы верите в российское производство? Вот в книгоиздании, например, если для производства книги нужна минимальная ручная работа – можно печатать только в Китае. Даже нет смысла пробовать, все равно быстрее и дешевле оттуда заказать…

– У меня товарищ открыл большую фабрику в Подмосковье. И как ни странно, проблема не в сбыте и не в спросе, а в мастерах. За последние двадцать лет потерялась система среднего профессионального образования. Нет сварщиков, крановщиков, плотников – все получают сейчас образование топ-менеджеров.

У нас большая армия бестолковых юристов-экономистов, которые ничего не умеют, только говорить. Чтобы кто-то что-то делал руками – таких нет. Государству необходимо возрождать и очень большие деньги инвестировать в развитие этой сферы – прикладной.

Люди будут всегда спокойны, всегда востребованы, это будет помогать бизнесу и стране в целом, это будет компенсировать все запросы, которые есть на рынке.

– То есть проблема в образовании?

– Самая большая проблема сейчас в стране – это образование. Наша компания проводит весь обучающий цикл заново, потому что профильные техникумы и училища учат по старым регламентам и стандартам. Нужно все пересматривать, переделывать, снабжать профессиональным оборудованием, взаимодействовать с реальным бизнесом, с реальными предприятиями, потому что практика должна быть настоящей.

Раньше было УПК, учебно-производственный комбинат, и ты понимал, как работает производство, что нужно, чтобы сделать тарелку, например.

Я часто говорю своим детям, что нужно получить математическое или техническое образование первым, а они: «Нет, пап, не надо, там тяжело учиться, мы лучше пойдем в управление». Я говорю: «Я вас управлению и финансам сам научу!» Но пусть это будет второе образование, которое можно уже будет получить за границей, а первое, базовое – желательно Бауманка, если у тебя склад ума соответствующий.

Надо сейчас уже смотреть и развивать нужные в будущем профессии, стратегически сделать анализ ситуации через 15 лет. Те люди, которые сейчас поступают в вузы – будет ли их профессия востребована через 15 лет? Вдруг через 10 лет все будет автоматизировано и эта специальность станет не нужна?

– Интересно, как же это выяснить?

– Это нужно на государственном уровне прорабатывать, анализировать, составлять адекватный и правильный прогноз и ориентировать молодежь так.

Весь бизнес построен на позиции «отжать»

– Меняется сейчас отношение бизнеса к деньгам, к благотворительности? В конце 90-х можно было собрать деньги только на операцию трехлетней голубоглазой девочке со стопроцентным прогнозом курабельности. Сейчас собирают на паллиатив, на сложнейшие вещи, общество активнее вовлекается в дела милосердия. А какие у вас наблюдения?

– У меня много партнеров и друзей – у всех разные приоритеты и векторы. Кто-то нацелен на обогащение, на себя лично, кто-то на семью. Многие люди начинают задумываться о смысле жизни, о том, для чего мы здесь.

В своем круге общения я не знаю ни одного человека, который чего-то хорошего не делал бы. Сдают кровь, помогают детским домам. Конечно, когда у тебя есть деньги, то добрым быть хорошо и легко.

В России наметилась хорошая тенденция в отношении благотворительности, фондов. Раньше, в 90-е годы, понятие «фонд» воспринималась как что-то, не заслуживающее доверия: украдут, и все. Сейчас люди доверяют фондам, отзываются и понимают, что они не вечные, что придется отвечать за что-то.

– Какие этические вопросы в области российского бизнеса вам кажутся наиболее острыми?

– Весь бизнес чаще всего построен на позиции «отжать». Неважно, что мы вкладываем в этот смысл. Отжать для себя.

Я считаю, что позиция «win-win», «выиграл-выиграл» – это единственно возможное для правильного, гармоничного ведения бизнеса. Когда страна будет относиться с позиции «win-win» к своим бизнесменам, когда внутри бизнеса все люди будут говорить, что надо находить компромиссы, надо не «отжимать» у всех и выигрывать у всех, а вместе как-то объединяться и делать так, чтобы всем было выгодно, это будет правильно.

Сейчас идет тяжелая борьба за себестоимость, за конкуренцию. К сожалению, это часто приводит к падению уровня качества. Например, продукты питания – вся мясная промышленность – на биодобавках, антибиотиках, химии и так далее. Это ужас!

Если вы поедете на какую-нибудь птицефабрику и посмотрите, что там происходит (неважно, в России или за рубежом), вы перестанете есть курицу. Потому что это не курица. Производителю нужно, чтобы не за полгода выросла курица, а за полтора месяца, и не до килограмма, а до двух. Это мировая тенденция.

– С этим совсем нереально бороться?

– В Америке есть продукты без всяких добавок, но они стоят дорого. Ты понимаешь, что если ты хочешь есть здоровую еду, то ты должен платить большие деньги. Если бы Россия, Украина и Белоруссия правильно освоили сельское хозяйство в целом, то это был бы серьезный конкурентный рынок.

С братом. Фото: Арсений Несходимов / SaltImages

Бизнес с братом: не считать, кто сколько сделал

– Вы ведете бизнес вместе с братом, хотя принято считать, что с родственниками лучше не вести общие дела. Расскажите – это родители смогли заложить такие отношения, которые позволили вам с братом вместе идти по жизни?

– У нас была обычная семья. Папа всю жизнь был водителем, мама – медицинским работником. Родители много работали, не очень много времени у них получалось уделять нам в детстве.

С братом у нас разница 3,5 года, мы оба были вместе в спорте, круг общения у нас был немного разный, но он никогда меня не стеснялся брать с собой везде. Не было такого: «Малолетка, иди отсюда!» Брат меня очень сильно любил с детства, оберегал все время и отдавал последнее мороженое.

Разные периоды были в жизни, мы не всегда были вместе, был период подростковый, когда была у каждого своя жизнь, самостоятельное зарабатывание денег. Были и сложные моменты, даже когда мы уже занимались бизнесом, хотя мы все время были вместе.

Когда ты считаешь, что сделал больше, а он меньше, ты должен больше заработать, а он меньше – это начало конца. Я думаю, что это вообще закон жизни – не считать.

И в семье часто бывает большой проблемой, когда муж с женой начинают считать, кто больше сделал. У нас прямо в голове заложено считать: я 50% сделал, ты тоже должен сделать 50%. А надо все делать самому на 100% и не считать, не задумываться о том, что ты должен получить больше дивидендов, причем не только денежных.

– Внимания, любви, заботы?

– Да. Любовь – это самый большой смысл во всем нашем существовании. Есть закон – в любви нельзя считать вообще. Нас с детства приучили считать. Ты сделал мне хорошо, я должен тебе хорошо сделать.

Человек, делая добро, почему-то думает всегда, что ему должны, но если через эту призму смотреть, то ничего хорошего не получится. А если смотреть в Книгу книг, в Евангелие, то ничего никогда нельзя считать – нужно видеть не негативные стороны в людях вокруг себя, а положительные стороны.

Если ты принял для себя решение, что вы вместе, вместе несмотря ни на что, тогда забудь про то, что ты что-то больше, что-то меньше, просто смиряйся, люби. Причем смиряйся, а не терпи.

– В чем разница между терпением и смирением?

– У нас очень искажено понятие смирения. Считается, что смирение – это мука. И от этого разваливается огромное количество православных семей. К батюшке приходят отдельно муж и жена, священник им говорит: «Смиряйся, терпи», даже не думая о том, что нужно поговорить и со второй половиной, увидеть ситуацию с двух сторон, ведь у каждого свое восприятие ситуации. Смирение – это любовь, когда ты смиряешься/любишь человека просто за то, что он есть, и таким, какой он есть.

Вот мы любим своих детей всегда, потому что для нас они самые лучшие, даже отпетый негодяйский ребенок для мамы всегда самый крутой и хороший! А на мужей, жен и партнеров мы так не смотрим, не говорим, что «он хороший, а его кто-то сбил с пути».

– А как быть с ситуацией, когда это намерение «не считать» приводит к иждивенчеству второй стороны? Например, когда родной человек считает, что может опоздать на работу на два часа, может ничего не делать – все равно брат его не уволит.

– А где тогда любовь, если я могу подвести своего близкого человека, которого я люблю? Ты не считаешь для чего? Ты делаешь это для себя в первую очередь, и для Бога. И близкому надо сказать: ты мне больно сделал этим, понимаешь, что ты меня подвел?

Мы же здесь не для того, чтобы стать самыми богатыми людьми на кладбище. Мы здесь для того, чтобы вырасти, любая ситуация дает нам возможность расти.

Не быть самым богатым человеком на кладбище

Иннокентий Сибиряков – очень богатый человек, живший в XIX веке. Он по нынешним меркам был олигархом. В итоге он закончил свою жизнь монахом на Афоне, а все деньги раздал. Он зарабатывал не для того, чтобы разбогатеть, а чтобы помогать другим. Тут вопрос: для чего ты это делаешь? Ну, я точно не хочу быть самым богатым человеком на кладбище. И не хочу детей обременять состоянием. Если когда-нибудь оно вообще у меня будет.

Если ты любишь, то ты закроешь глаза на это все. Если ты любишь своего мужа или жену, ты не будешь ему говорить: «Почему ты на работе задержался?» Иждивенчество? Господь разберется.

Мы с братом абсолютно разные, у нас на многие вещи разные взгляды. Мы перешли огневой рубеж, когда можно было просто потерять все отношения. Я для себя понял, и он для себя понял, что мы друг друга сильно дополняем. Те вещи, которых у меня нет, есть у него, и наоборот. Мы меняемся. Те вещи, которых у нас не хватает, появляются.

И в семье так. Есть люди, которые 40 лет живут вместе и всю жизнь борются, доказывают, кто больше, кто меньше. Теряют время драгоценное (невосполнимый ресурс), чтобы доказать друг другу, кто прав, сломать друг друга.

– Правота – второстепенное понятие?

– Правота – это условное понятие. Если человек ругается, значит, он что-то хочет тебе сказать. Ругань – это знак того, что он хочет тебе донести, у него боль есть внутри, он эту боль хочет тебе донести. Просто он доносит тем языком, который – как ему кажется – лучше воспринять, а результат выходит обратный.

– Я в такие моменты всегда вспоминаю рассказ Марка Твена, он прекрасно пишет о том, что больше всего на свете мы жалеем про те добрые дела, которые мы сделали другим людям. «Я ему то, и вот это, и вот это, вот я дурак!»

– Так общество построено. Не хочешь зла, не делай добра – представляете, какие фундаментальные слова? Ужасно!

Но обратное отношение более востребовано на рынке. Когда тебя видит человек, когда слышишь, когда любишь, когда понимаешь. В Евангелии же все написано – делай так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой, несмотря ни на что. Если ты хочешь, чтобы с тобой так поступили, то поступай так же. Сядь напротив себя, посмотри с позиции другого человека на любую ситуацию.

Не нужно заниматься насильственным миссионерством

– Как вы сами для себя поняли, что Христос – это путь, истина и жизнь, как это было?

– Сложно это было. Однажды, когда мне было 19 лет, я остался в уединении, и в этом месте случайно оказалось Евангелие. И еще была книга Ремарка «Три товарища». Евангелие я начинал читать 5 раз, ни разу дальше второй главы не ушел, а Ремарка 13 раз прочитал. Для меня Евангелие было закрыто.

У нас с женой долго не было детей. И однажды в гостях у моего друга мы встретили человека – не знаю, монах он был или просто странник, с большой бородой. Он стал такими простыми словами говорить о Христе. После этого разговора у нас жизнь изменилась, повернулась на 360 градусов.

Каждому свое время.

Я четко знаю, что Он часто стучится, мы просто не всегда слышим, не всегда это чувствуем. Все равно, рано или поздно, придет какой-то момент, когда ты почувствуешь, поймешь и изменишься. Не нужно заниматься насильственным миссионерством.

Один мой товарищ, генеральный директор большой компании, пару лет назад пришел к вере и просто меня замучил: «Леш, а ты разве не собираешь своих людей на лекции? Я раз в месяц собираю по сто человек». Так им отказаться-то неудобно, старший же приказал!

Один мой товарищ сказал просто великие слова: «Не причиняйте любовь!» То есть не надо человека насильно пытаться обратить, доказать, объяснить. Действовать нужно только делами.

– Сложно было делать в храме первые шаги?

– История с храмом у меня сложная: у меня старообрядческие корни. Мы с женой хотели обвенчаться – ну, как обычно всем говорят: раз детей нет – венчайтесь, вся причина в этом. Врачи говорят: «Мужа меняй». Православные говорят: «Венчайся».

Я долго ходил в храм на Преображенском валу, там община наша поморская, два храма на одной территории – православный и старообрядческий. А жена ходила в другой храм – новообрядческий, встречались мы после службы. Когда решили обвенчаться, прихожу к своим, они говорят: пусть переходит в нашу веру. Приходим в православный храм, там говорят, что мне нужно «перекрещиваться». В общем, в итоге мне посоветовали пойти к отцу Петру Васильеву в единоверческий храм на Марксистской – это гениальный человек, он очень много в нашей жизни принял участия. И так мы года два ходили в единоверческий храм.

Мы не доверяем Богу, а дети не доверяют нам

– Как вы относитесь к тому, что не следует давать детям слишком большой базы, обеспечивая им все в этой жизни? На этом основаны все традиции американской благотворительности крупного бизнеса и то, что большинство самых успешных американцев, европейцев стараются оставить детям какую-то умеренную сумму, чтобы в жизни всего хватало. Это вещь, которая как-то совсем чужда российскому рынку?

– Сегодня со своим близким другом разговаривал об этом. У них ребенок не первый, но очень маленький. Мама от большой любви ему уделяет много внимания, с утра до вечера для нее никого больше не существует. Она считает, что нужно дать ему мега-образование, сделать из него вундеркинда, не понимая того, что кроме эгоизма так ничего не взращивается.

Конечно, деньги – это некая свобода, независимость, это хороший инструмент, если ты правильно к нему относишься. Я говорю своим детям: если вы выберете для себя дело, которое не будет вам приносить хороший доход, я буду всю жизнь стараться помогать и делать так, чтобы вам было комфортно жить, чтобы вы не думали о том, что есть, пить, во что одеваться и так далее. Хочется быть учителем, я буду помогать, но я не хочу, чтобы это было иждивенчество.

Самое плохое, когда ты не понимаешь. Наша главная задача – сделать так, чтобы дети были настоящими людьми. Знаете шутку: «Есть что вспомнить, только детям нечего рассказать». Понимаете? Важно, чтоб они потом смогли своим детям рассказать о том, чем занимались в жизни. Я даже своим говорю: «Ребята, если хотите, можно быть водителем такси, да даже если дворником, ты просто должен быть супер-хорошим дворником, делать это на 100 %».

– Они начинали у вас в компании работать в 15 лет с самых низших должностей?

– Стажировались: у них план – помимо подготовки к институту, они за полтора года должны пройти все в компании, вообще все: в ресторане, в центре поддержки. Они сами это решили, не я их направил.

– Как вы детей воспитываете в отношении веры?

– Ой, у нас был разный опыт. И жесткий, и не жесткий. Мы все хотим вырастить святых с детства, сами, и тем самым мы очень часто берем на себя то, что должно быть промыслом Божьим.

У меня есть много друзей близких, которые своих детей поженили волевым решением, «чтобы не было блуда» – и эти семьи распались! Что лучше: женился, и все? Он упал бы, может быть, какое-то падение было, но осознал бы потом, понял что-то для себя. Это такая дилемма.

– Не страшно так отпустить, и чтобы сам падал?

– А где же доверие Богу? У него же Господь есть?

Наши главные проблемы в том, что мы не доверяем Богу, а дети не доверяют нам. Если я молюсь за своего ребенка, волнуюсь за него, а Господь-то его любит, как любящий отец, сильнее, чем это можно себе представить, неужели Он сделает так, чтобы что-то такое страшное произошло, чтобы мой сын погиб?

Действуй своим примером, отношением к семье, отношением к Богу, когда ты сам молишься. Не заставляй детей, они сами придут.

У меня часть детей в алтаре выросли. Сейчас их нет в алтаре. Пришел момент, я сказал: «Вы сами должны выбрать для себя. Хотите – хорошо, не хотите – не нужно». Конечно, все в храм ходят, но главное – чтобы у них было внутреннее горение, а его нельзя «причинить».

Самое главное, чтобы мы воспитали в детях фундаментальные качества, любовь к ближнему, сострадание, смирение, терпение. Мы хотим, чтобы они были безгрешными, чтобы они не повторяли наших ошибок, но это не наши ошибки, это их ошибки! Мы можем дать им только вектор, можно сказать: я это проходил и у меня это вот так получилось. А потом они сами увидят, где мы были правы, и примут наши слова глубже. Так часто происходит.

У нас, к сожалению, в культуре не заложено уважение и доверие своим родителям. Я всегда привожу в пример ислам. У меня работает один парень – мусульманин. Когда ему был 21 год, он сказал: «Алексей Васильевич, я женюсь, можно я вас на свадьбу приглашу?» И позвал меня в Киргизию. Отвечаю: «Слушай, я попробую, но я, наверное, не смогу. Как твоя супруга, расскажи про нее?», – он говорит: «Я ее не знаю, я ее даже не видел». Я говорю: «В смысле? Я не понял». – «Мне родители ее выбрали, я женюсь».

Я ему говорю: «Слушай, а как же так? Вдруг вы не подойдете друг другу, она окажется какой-то не такой?», – он говорит: «Алексей Васильевич, мне ее РОДИТЕЛИ выбрали, они мне самую лучшую выбрали, которая только возможна». То есть он не смирился с выбором, а он уверен, что раз выбирали родители, то они ему выбрали самую лучшую невесту – вот какой уровень доверия родителям! No comments, конечно.

– Какие еще вещи в воспитании считаете важными?

– Главное – это уметь прощать. Понимать, что любовь – это глагол. Это не чувство, это не эмоция, это глагол!

Вообще я стараюсь как можно больше с детьми говорить о том, что для меня важно, что, на мой взгляд, для Бога важно.

Мы все время хотим из детей сделать универсальных роботов, загрузить их огромным количеством занятий. А зачем?

Есть прекрасные тренинги по профориентированию. К сожалению, в России они не очень развиты. Мои старшие уже были на тренингах, уже чувствуют и понимают, куда они пойдут.

– Может, есть то, что вы сейчас сделали бы уже по-другому в воспитании?

– Я у старших детей своих отмел желание читать. Я был уверен, что они должны читать исключительно православную литературу, жития святых. Бабушка пробовала им читать все, а я просил только православные книги читать, а им хотелось «Гарри Поттера» почитать, например.

Я стараюсь строить отношения с детьми так, – и это самое важное, я думаю, в воспитании детей: что бы ни случилось, я должен узнать об этом первым.

Часто мы пережимаем настолько, что начинается вранье. Вранье – это привычка, которая потом не искореняется ничем. Он начинает врать родителям, он начинает иметь две жизни – одна с родителями, другая без. Получается, потом у него будет две жизни дальше. Он ко мне должен приходить за помощью, знать, что я его пойму.

Таблетка счастья: когда во всем и всегда видишь только хорошее

– Что вам в повседневной жизни приносит больше всего радости?

– Знаете, мне радость приносит все, просто жить. Просыпаться утром, засыпать вечером.

– Это всегда так было?

– Нет-нет, к этому надо приходить, безусловно. Надо до этого дорасти, наверное. Надо радоваться жизни при виде своих детей, своей жены, своих сотрудников, своей работы.

– Как этому научиться?

– Жизнь такая короткая. С точки зрения светового времени – вообще вспышка маленькая. Эта короткая земная жизнь нам дана, чтобы максимальное количество положительной энергии вырабатывать и отдавать. Это и есть, наверное, таблетка счастья. Когда ты во всем и всегда видишь только хорошее. В сравнении все познаешь.

Главное – задавать себе вопрос в любой ситуации: как я лично это сделал бы, как я мог бы поступить, хорошо это или плохо? Только для того, чтобы в следующий раз иметь опыт и не делать таких ошибок.

Любая ситуация имеет минимум шесть сторон, как кубик, а обычно люди смотрят на нее в лоб и они видят квадрат, а кубик – это куб, а не квадрат. Когда ты начинаешь его крутить, как минимум шесть вариантов этой ситуации видно, и это дает возможность развиваться.

Кубическое мышление нужно включать всегда – в любой ситуации. Нужно обязательно уметь смотреть на себя со стороны, тогда со временем ты понимаешь свои зоны роста, сразу видишь, где не дожал, где пережал, где доделал, а где не доделал.

Нужно всегда стараться уловить в происходящем и промысл Божий, и красоту, и положительные моменты.

Сегодня за его плечами многолетний опыт работы, а в профессиональной копилке более 50 различных ресторанных проектов. Он совладелец компании Restart, признанный авторитет среди коллег по бизнесу. А начал свой путь к успеху Алексей Васильчук в те годы, когда коммерческая деятельность в нашей стране велась, главным образом, по принципу «купить подешевле, перепродать подороже».

Две большие разницы

— Алексей Васильевич, как профессионал, у которого есть успешный опыт работы и в Москве, и в Петербурге, скажите, есть ли, на ваш взгляд, разница между тем, как работает бизнес в этих городах?

— Как ни странно, мне поначалу казалось, что Москва и Питер абсолютно похожи, как с точки зрения принципов ведения бизнеса, так и в плане публики, которая посещает рестораны. Было ощущение, что мы придем из Москвы и быстро завоюем себе место под солнцем и все станет работать быстро, как обычно. К выбору места подошли по-московски, остановившись на торговом комплексе «Галерея». Ведь не секрет, что в столице подобные торговые центры очень востребованы, у них большая посещаемость, а у ресторанов, там работающих, много гостей. Но когда мы все сделали, построив красивый ресторан, мы поняли для себя, что восприятие у петербуржцев отличается от того, что есть в Москве. И вот тогда я ответил себе на вопрос, почему, когда Ginza Project зашла в Москву, она пользовалась таким фантастическим успехом. Потому что ребята привыкли к петербургской публике, которая вообще другая: у нее свое понимание того, как нужно относиться к гостю, она очень трепетно относится к атмосфере, к продукту. Порой, кажется, что петербуржцам даже не столь важно, что есть. Возможно, я скажу крамольную вещь, но люди другие, с характером и восприятием жизни, который сложился под влиянием всей истории города, с революциями, блокадой, что сказалось на генном уровне. Петербуржцы иначе относятся к еде и даже к себе самим. Я люблю Петербург и петербуржцев, но они реально другие и отличаются от москвичей, которых, впрочем, осталось мало. Российская столица стала космополитичным городом. А в Петербурге по-прежнему много петербуржцев. Так вот, когда ребята из Ginza Project зашли в Москву, они атмосферу, которую научились создавать у себя в Питере, принесли с собой, и это понравилось столичной публике, потому что это было что-то новое для нее, доселе незнакомое и интересное.

К тому же мы столкнулись с тем, что в Петербурге люди не совсем воспринимают ресторан в торговом центре. Для них суть похода в ресторан немного в другом. И отправляться для этого в торговый центр, подниматься в него на лифте на пятый этаж как-то странно. Да, уже придя в торговый комплекс, заодно можно заглянуть и в ресторан, там же расположенный. Но мало кто будет приезжать в торговый комплекс специально для того, чтобы посетить ресторан и провести в нем время. И в этом отличие от Москвы. Столичной публике неважно, где находится ресторан, пусть даже в торговом центре, что мы поняли на собственном опыте. В Петербурге было с этим сложнее. Хотя изначально думали, что нашли самое проходимое, самое хорошее место. Но оказалось, что туда приходит не совсем ресторанная публика. Но все равно мы в итоге сделали проект, и он очень успешный. У него очень хорошие финансовые показатели, что вызвало желание развиваться дальше. Мы понимаем, что теперь мы должны находиться на улице. В сегменте стрит-ритейла, так как это более востребовано. Плюс ниша, в которой работают наши рестораны, не сильно занята в Петербурге. Мне кажется, людям нужны такие рестораны.

Рождение концепции

— Коль скоро мы заговорили о нише, расскажите, как выбираете концепции для своих заведений? Интуитивно или опираясь на свои знания и практический опыт?

— Пожалуй, это некое сочетание того, что вы перечислили. Кроме того, я все время говорю о том, что у нас работает самая лучшая команда. И это самый важный фактор. Люди — самое дорогое, что у меня есть. А что касается принятия решения по выбору концепции, на него влияет очень много факторов. Например, если взять «Чайхону № 1», изначально мы думали создать своего рода восточный chill out. Это было в новинку. В Москве тогда не существовало ничего подобного. И именно на такую концепцию к нам пришли люди. Да, потом мы ее стали «докручивать» в плане сервиса, еды, интерьера и т. д. Но через несколько лет поняли, что нас стали повторять, копировать. Между тем в России изменилась геополитическая атмосфера. Если хотите, произошла масштабная чайханизация страны, что сыграло с нами не очень хорошую шутку. Поясню: да, за 15 лет, а именно столько нашему проекту исполнится в этом году, «Чайхона № 1» стала большим брендом. Однако при слове чайхана у людей возникают определенные стереотипные ассоциации. А они не совсем соответствуют тому, о чем мы сейчас говорим с нашими гостями. Сегодня стараемся донести до них простую и понятную мысль, что «Чайхона № 1» — место на все случаи жизни. По сути, это то, как чайханы традиционно воспринимается на Востоке, где она, как правило, расположена в центре города или селения, и именно там люди собираются по любому поводу, будь то рождение ребенка, встреча с друзьями, ссоры и примирения, романтические свидания. Все происходит в чайхане. Такую концепцию — место на все случаи жизни — мы и выбрали для себя как стратегию развития.

История создания компании

Можно сказать, что в ресторанную сферу я попал случайно. Это произошло в постперестроечный период, когда то, что в советскую эпоху называлось спекуляцией, стало коммерцией, предпринимательством. Мы с братом стали покупать и продавать различные товары. Это занятие позже переросло в бизнес. Какое-то время производили и реализовывали строительные материалы, даже создали свой торговый дом. Именно тогда к нам обратился наш товарищ с предложением открыть веранду под ресторан. Признаться, в ту пору мы и понятия не имели, что такое ресторанный бизнес, даже несмотря на то, что мой брат получил образование в московской школе метрдотелей и официантов, которая на тот момент была единственным учреждением, где действительно обучали профессии, причем еще с советских времен. Помню, что конкурс при поступлении составлял 20 человек на место. Абитуриенты проходили серьезный отбор, поскольку в СССР профессия официанта была достаточно уважаемой и привлекательной с точки зрения заработка. К тому же в нашей семье и мой родной дядя, и жена моего папы долгие годы работали в сфере общепита на позициях официанта и метрдотеля в лучших ресторанах города Москвы, в том числе в Кремле.
Так вот: наш товарищ предложил открыть веранду, которую мы построили буквально за полтора месяца, занявшись бизнесом, что называется, на коленке. У нас тогда не было ни калькуляции, ни технологических карт, ни стандартов. Да и профессиональным пониманием индустрии гостеприимства тоже не могли похвастаться. Схема работы выглядела следующим образом: купили продукты на рынке и что-то из них приготовили, продали, а деньги разделили. Вот и все предпринимательство в стиле 90‑х. Гораздо позже оно стало постепенно превращаться в интересную бизнес-модель. Правда, сначала мы закрыли веранду и спустя некоторое время построили свой первый ресторан в Парке Горького — опять же веранду, но уже утепленную. Но главное, я почувствовал: мне сфера гостеприимства нравится, поскольку она живая, а к тому же это всегда работа с людьми. И тогда мне пришлось сделать выбор: либо параллельно заниматься двумя разными направлениями, либо сконцентрироваться на чем-то одном.
В итоге, поразмыслив, предпочел ресторанный бизнес, так как он мне был по душе и более востребован. К тому же, данный сегмент рынка тогда в стране только начинал развиваться. Не исключаю, что сработали гены, о которых я уже упоминал. В общем, мы с братом пошли по этому пути. Собственно, так все и началось.
Первое время двигались медленно: за десять лет в проекте появилось всего 12 ресторанов. Почему? У нас с братом были одни взгляды на стратегию развития бизнеса, а у наших тогдашних партнеров — другие.
При всем том я знал, что мне не хватает понимания, как из концепта можно сделать бизнес-модель, а потому отправился учиться, поступил в МИРБИС на программу MBA по специальности стратегический менеджмент и корпоративное управление.
Надо сказать, мне очень повезло: во время обучения я встретил гениальных людей, которые сегодня являются значимыми фигурами в российском бизнесе. Я тоже многое у них перенял, в частности, начал понимать, как структурировать и системно выстроить бизнес-процессы.
После этого в 2010 году мы с братом приняли решение развивать проекты самостоятельно, пойти своим путем, поскольку все наши попытки найти компромисс с партнерами не увенчались успехом.

Коллекция впечатлений

— С чего начали ее реализацию?

— Стали думать, что нужно сделать для того, чтобы отличаться от чайханы в стереотипном понимании. В итоге начали специально создавать разные рестораны, чтобы уйти от сетевого формата с соответствующим подходом к концепции. Да, шаблонное решение, конечно, выгоднее, дешевле и проще с точки зрения реализации. Но мы хотели избежать сетевых штампов и негативных ассоциаций, с ними связанных. Для нас важно, чтобы человек отправлялся в наш ресторан как в захватывающее путешествие, получал новый опыт. Делаем все, чтобы такой визит для гостя стал интересным знакомством и отличался от посещения других наших ресторанов. Мы стремимся создавать проекты, у каждого из которых есть собственная история, свое настроение. И в этом, считаю, наша главная отличительная черта от остальных сетевых проектов. Кроме того, мы поняли: для того, чтобы «Чайхона № 1» действительно стала местом на все случаи жизни, нужна детская история. Тогда в Москве не было ничего подобного. Да, открывались отдельные кафе, тот же «Андерсен», например, появившийся в 2010 году. Так вот, мы решили, что в наших ресторанах не хватает детских комнат, начали их строить. Да, с точки зрения рационального использования площадей и арендной платы это невыгодно. Это точно не принесет дополнительной прибыли, не увеличит оборачиваемость столов, но детский уголок нужен для гостей. К реализации проектов мы стали подходить не с точки зрения повышения доходов, а стратегически, желая привлечь гостей на долгое время. Потом проанализировали, чего еще не хватает. Нужно было создать зрелище, предложить людям развлечение. Поняли, что необходима живая музыка. В результате, создали продюсерский центр, где наши молодые ребята совершенствовали свое вокальное мастерство. Некоторые из них потом участвовали в шоу «Голос». А сегодня они выступают в ресторанах группы Restart. Кстати, это позже натолкнуло на мысль сделать в баре каждого нашего ресторана сцену, ставшую своего рода визитной карточкой наших новых ресторанов.

И учение, и развлечение

— Что еще предприняли?

— Сейчас пошли еще дальше: зная, что люди любят готовить, учиться кулинарному искусству, запустили проект под названием Live Kitchen, создав в своих ресторанах отдельные студии для проведения мастер-классов. Такого до нас никто не делал. Между тем, это дает людям возможность учиться готовить, проводить мероприятия и одновременно является своего рода развлечением, которого нет в других ресторанах.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о сути данного проекта.

— Идея проста: допустим, вы любите готовить и хотите пригласить гостей на свой день рождения, чтобы угостить их блюдами собственного приготовления. Но дома собирать компанию желания нет. Потому что придется сначала покупать продукты, потом стоять у плиты, а после праздника мыть посуду, заниматься уборкой. Мы же даем возможность приготовить блюдо на глазах у родных, близких и друзей, а уже сервировку стола и подачу, а также обслуживание гостей берем на себя.

— В общем, получается бесконечный творческий процесс…

— Абсолютно верно. Причем он касается всех наших проектов. Взять тот же OBEDBUFET, который сейчас реализуем совместно с Димой Сергеевым. Первый он создал в Петербурге самостоятельно, а московский уже с нами. И этот ресторан отличается от питерского. По сути, мы его докрутили уже сами, так, как сочли нужным, благо опыт реализации проекта с аналогичной концепцией у нас был.

О рестораторе

Алексей Васильевич Васильчук
Образование:
Первое высшее — экономическое
Второе высшее — MBA в МИРБИС. Стратегический менеджмент и управление
Совладелец ресторанного холдинга RESTART, в который входят такие проекты, как:
— «Чайхона №1» братьев Васильчуков;
— чайхона Easy;
— кулинарная студия Live Kitchen;
— ploveberry;
— Pizzelove;
— ресторанный проект «354»;
— Obedbufet;
— доставка;
— караоке-студия «Щас спою»;
— Burger Heroes;
— The Stolovka.
У Алексея Васильчука шестеро детей. В людях он ценит три вещи: честность, правдивость и искренность.
Для него семья — самое важное, что есть в жизни.
Любит путешествовать и заниматься спортом.

Алексей Васильчук. Мысли вслух
«Самое главное в бизнесе — люди, которые делают этот бизнес, которые рядом с тобой в трудную минуту. Все зависит только от них».
«Когда ты отдаешь, ты получаешь. Это закон сохранения».
«Любая ситуация — это куб, а у куба, как известно, шесть граней. Любую ситуацию надо рассматривать с разных сторон».

Сотрудничество на пользу дела

— Алексей Васильевич, многие рестораторы предпочитают идти к успеху в одиночку…

— А я, наоборот, люблю объединяться с коллегами. Мне нравятся коллаборации. Считаю, чем больше людей вокруг, тем больше возможностей друг у друга научиться, сделать что-то лучше. Мы придерживаемся позиции win-win. Уверен, чем интереснее коллектив, команда, тем лучше.

— Возвращаясь к разговору о концепциях, расскажите, как возникла идея Ploveberry?

— В какой-то момент мы поняли: людям не хватает качественной еды за небольшие деньги. И еще важно, чтобы ее приготовили и подали очень быстро. Тогда и родился Ploveberry — на мой взгляд, уникальный проект, работающий сегодня на фудкортах. Он, по статистике, занимает четвертое место по популярности после KFC, Burger King и McDonald"s. Чем объяснить такой успех? Причина проста: у нас вкусно, быстро, дешево, честно. Люди видят, как все готовится, поскольку это происходит у них на глазах. Нет никаких полуфабрикатов. В восприятии большинства российских людей фастфуд — это junking food (мусорная еда — англ.). Мы данный стереотип постарались сломать. Блюда готовим из хороших продуктов, в присутствии гостей. У нас формат открытой кухни. Абсолютно все на виду. Это и сработало.

Кстати, и упомянутый уже OBEDBUFET — тоже часть такой истории. Человек может прийти, быстро пообедать, поев еду ресторанного качества, в ресторанных интерьерах, таким образом, получив весь комплекс услуг.

— Чем еще планируете удивить?

— Сейчас открываем ресторан с очень интересной мясной концепцией. У него уже есть название — Steak it easy. Идею реализуем совместно с виноторговой компанией SIMPLE. Кухней займется хороший шеф-повар, наш любимый австралиец Сэбби Кэньон, работающий в «354». В меню будет представлена недорогая еда: три варианта стейков, столько же версий бургеров, супов и салатов. Все очень просто и понятно. Качественно и по весьма лояльным ценам, в том числе и на вино, что, думаю, удивит гостей, ведь алкоголь хотим предлагать по ценам розничных магазинов. Ведь не секрет, что сегодня люди уже начинают думать, куда им потратить заработанное. И дело не только и не столько в кризисе. Просто время так называемых халявных денег, простите за это выражение, прошло. Еще пять-десять лет назад было так, что куда не забрось удочку, можно достать средства. Под интересную мысль, идею. Сейчас ситуация изменилась. Зарабатывать стало гораздо сложнее. Причем всем. А соответственно, и расставаться с деньгами людям труднее. Они начинают понимать, что почем. И им не нравится осознавать, что их обманули, продали услугу намного дороже, чем она стоит на самом деле.

Исходя из нынешней ситуации, мы и строим свои проекты. Отсюда, собственно, и коллоборации с гастроэнтузиастами, например, с Настей Колесниковой. Она, на мой взгляд, абсолютно гениальный человек, женщина-огонь, которая способна собрать вокруг себя колоссальную энергию. Мы с ней объединились и делаем общий проект. А еще вместе с командой Burger Heroes — молодыми талантливейшими ребятами — будем тиражировать их ресторан не только в Москве, но и за ее пределами.

И конечно, у нас есть абсолютно новый интересный проект «354», который мы реализовали совместно с Димой Сергеевым, Сашей Каном, Илиадором Марачем, Сережей Солониным. На мой взгляд, это самая сильная команда, которую можно себе представить, и другой такой в стране больше нет. Это во всех смыслах серьезное объединение. И, думаю, когда мы полностью запустим весь проект, то удивим людей и форматом, и масштабами (ведь его площадь — 7 тысяч квадратных метров).

О ресторанах

«Чайхона №1»
Москва — 33 ресторана
Санкт-Петербург — 1 ресторан
Воронеж — 1 ресторан

ObedBufet
Москва — 4 ресторана
Санкт-Петербург — 1 ресторан
Кулинарная студия Live Kitchen
Москва — 3 студии

Ploveberry
Москва — 5 ресторанов

Pizzelove
Москва — 1 ресторан
Караоке-студия «ЩасСпою»
Чайхона Easy
Москва — 1 ресторан

Burger Heroes
Москва — 1 бургерная

Ресторанный комплекс «354»

Перезагрузка, или Ресторан как искусство

— Алексей Васильевич, что для вас ресторанный бизнес?

— Отчасти, ответ на вопрос в названии нашей компании — RESTART. В данном слове заложена вся философия подхода к бизнесу. Это и отдых как искусство, и ресторан как искусство, а не просто некий шаблон. К каждому проекту у нас индивидуальный подход. Очень тонкий, продуманный, с учетом огромного количества деталей. Но у названия есть и второй смысл — перезагрузка. Она происходит постоянно и касается всех: и нас самих, и наших сотрудников, и наших гостей, и ресторанного рынка, который развивается с катастрофически большой скоростью. И за эти годы мы для себя поняли: если не будем двигаться вперед, то попросту можем выпасть из обоймы. А потому нужно постоянно перезагружаться. Отсюда и наше сотрудничество с гастроэнтузиастами. Ведь мы даем молодым ребятам шанс осуществить рестарт, а затем, уже с новыми знаниями и новыми ресурсами, подойти к ресторанному бизнесу. Поверьте, мы и сами так поступаем. Это касается в том числе и нашего подхода к персоналу. Много думали и меняли в своих проектах, приобрели большой опыт. В результате поняли: главное, как я уже говорил, — это люди. Причем ценны не столько их профессиональные качества — профессии мы научим, — гораздо важнее качества личные.

А то, что мы создали множество заведений с разнообразными концепциями, дает возможность людям работать с нами, развиваться и горизонтально, и вертикально. Хочет человек работать в сегменте фастфуд — идет туда, появилось желание сосредоточиться на другом формате — casual, fine dining или luxury — нет проблем. Он может себя везде попробовать, оставаясь при этом внутри нашей компании. Мы создали огромный механизм, который позволяет сотрудникам попробовать себя на разных позициях и в различных ипостасях. И в этом наше конкурентное преимущество перед другим рестораторами, поскольку даем своим сотрудникам реальную возможность себя развить и проявить.

— Что является самым ценным для вас как для ресторатора?

— Люди, с которыми мы вместе работаем, и наши гости. Важно, чтобы и те, и другие чувствовали нашу заботу о них, ощущали себя частью одной семьи, где безопасно и можно быть самим собой. Это важно, ведь сегодня куда бы человек ни пришел, он зачастую видит агрессию по отношению к себе, а потому ему постоянно приходится либо защищаться, либо нападать. Такова современная жизнь.

Мы хотим избавиться от этого. Если нам удастся создать семейную атмосферу для сотрудников, они будут заботиться о гостях, отдавая им свою любовь. А гости обязательно оценят такое отношение к себе. Все очень просто. Мы стараемся либо делать очень хорошо, либо не делать вообще.

Что касается моего личного восприятия, то у меня в жизни есть две важные составляющие: семья и работа. Часто вспоминаю слова великого актера Евгения Леонова, который в свое время сказал, что счастливый человек — тот, кто утром с радостью бежит на работу, а вечером с таким же чувством бежит домой. Считаю, если удалось достичь такого баланса, значит, ты счастлив. Я это смог сделать. У меня есть любимая жена, любимые дети, которых шестеро, любимое дело, любимые сотрудники.

И мы стараемся, чтобы каждый, кто трудится в нашей компании, что-то обретал на работе. В этом, считаю, и есть призвание, смысл жизни человека — семья и работа.

Прогноз на будущее

— Сегодня рестораны в России — бизнес или фан, как иногда говорят?

— На мой взгляд, это пока больше фан, развлечение. Сейчас не много компаний, которые бы относились к ресторанам как к серьезному бизнесу.

— Что для вас как для успешного предпринимателя по сей день является самым сложным в ресторанном бизнесе?

— Самое сложное — расставаться с людьми, увольнять их. До сих пор не могу к этому привыкнуть. Правда, не помню, когда от нас сотрудники уходили сами. Иногда, к сожалению, приходится с ними прощаться по объективным причинам. Когда подобное случается, решение дается мне очень тяжело. Вот почему, чтобы избежать подобных ситуаций, мы постоянно улучшаем систему набора сотрудников, ставим определенные фильтры, чтобы находить и оставлять людей с понятным фундаментом, с которыми можно дальше работать.

— Чего ему сейчас не хватает?

— Прежде всего, стабильности. А еще не хватает понимания, что такое гость. Кроме того, многие занимаются бизнесом ради денег, ради получения прибыли, хотя, на мой взгляд, думать нужно в первую очередь о госте и заботиться о нем.

— Алексей Васильевич, в каком направлении отрасль сейчас движется?

— С одной стороны, мы все ближе к Европе и к Америке, а с другой, создаем абсолютно новый тренд. Ведь Россия — это особая страна, которая всегда впитывала в себя самое лучшее, что есть в мире. Если обратимся к истории, увидим немало тому доказательств. Конечно, были и какие-то негативные вещи, но они у нас, слава Богу, не приживаются. Так что мы создаем новый тренд, новый ресторанный рынок. Кстати, многие иностранцы, приезжающие в Россию, уже сейчас замечают: «У вас такие заведения, которые и в мире-то нечасто встречаются».

Вообще, считаю, мы можем и должны быть лидерами в ресторанном деле, причем в мировом масштабе, нам по силам создавать тренды. Сейчас пока этого нет. До сих пор есть попытки ориентироваться на западный опыт. Но я все равно верю, что через десять лет Россия станет мировым трендсеттером в ресторанном бизнесе.

Беседовал Алексей Журавлев

Блиц для души

— Несколько личных вопросов. Какую музыку предпочитаете?
— Не сказать, что я ее люблю и слушаю постоянно. Нравится красивая музыка, которая может быть всегда, та, что не раздражает, а гармонирует с душой — и церковная, и классическая, и современная. Из предпочтений — творчество групп «Калинов мост» и «Моральный кодекс».
— Какая книга за последнее время произвела на вас впечатление?
—  Фредерик Лалу «Открывая организации будущего».
— Что такое счастье?
— Гармония с собой, с миром, с Богом, что, пожалуй, самое важное. Ведь ничего не будет, если нет гармонии с Богом, ведь Бог это и есть любовь.

- Давайте с самого начала начнем - почему «Чайхона» и как она еще могла называться?

В 2001 году все начиналось - нам 15 лет в этом году. И абсолютно случайно начиналось. Нам с братом (Дмитрий Васильчук - брат Алексея, совладелец «Чайхоны №1 ». - Прим. ред. ) наш друг Тимур Ланский предложил: «Давай построим веранду в «Эрмитаже». Я в прошлом году юрту ставил в Жуковке, пловом торговал, вроде работало». Для нас тогда это был бизнес новый - несмотря на то что у нас много родственников работало в ресторанной индустрии еще в советское время, а брат мой даже закончил школу метрдотелей и официантов на «Аэропорте» - единственное место в городе, если не в стране, которое выпускало метрдотелей. Мы договорились, сколотили веранду напротив Щукинской сцены - все построили за неделю. Шторы были из зеленых москитных сеток, стояли мягкие диваны. Один суп, два салата, шашлык, плов - и все. Диджей был, ну и так, сами там тоже упражнялись. И через две недели поняли, что поперло. У нас лежачая была концепция, люди приходили и ложились, так что мы даже начали места продавать: 500 рублей в час брали - независимо от того, что ты ешь. Просто 500 рублей в час за стол. Такой был ажиотаж. По поводу «Чайхоны»: мы сидели вчетвером, я, брат, Тимур и еще один наш товарищ Дима Тютин. Ну кто-то предложил: «Давайте назовем «Чайхона»?» - «Давайте «Чайхона». Потом Дима говорит: «Давайте «Чайхона №1» назовем». Вот так вот просто и получилось, без маркетинга, без всего - «Чайхона №1».

- А то, что в Жуковке было?

В Жуковке не было еще «Чайхоны». Это была просто юрта, проект Миши Космоса и Тимура. Они просто поставили юрту - она и называлась «Юрта». «Чайхоны» не было тогда, она родилась в «Эрмитаже». Хотя Тимур говорит, что начиналось все в Жуковке, но это не так. Появилось это название конкретно в «Эрмитаже». Мы даже не обратили внимание на то, как мы это название написали: ну «чайхона» и «чайхона». Вообще же правильно «чойхона»: «чой» - это «чай» по-узбекски, «хона» - «комната».

- И это была просто веранда на лето?

Сначала да. Через три месяца в «Эрмитаж» пришел новый руководитель, Вадим Александрович Абрамов, и нас оттуда благополучно выгнал.

- А смысл бизнеса - на три месяца открыться?

Мы же не знали, что мы на три месяца откроемся, мы думали, что будем работать долго. У нас как тогда было, как в «Свадьбе в Малиновке»: сегодня пришла одна власть, завтра другая. Пришел новый человек и всех снес. Хотя потом, через два года, мы с ним встретились еще раз, и он нас сам пригласил сделать уже ту «Чайхону» в «Эрмитаже», которая долго потом работала. Мы с ним до сих пор дружим, хотя он уже давно не руководитель сада. Хороший дядька. Потом был парк Горького. Сначала тоже летний вариант, потом мы его утеплили через сезон. Я подумал: хорошая модель, работает - и стал уговаривать всех наших партнеров - Дима, тогда уже был Саша Оганезов, Тимур, мой брат - давайте дальше двигаться, еще что-то открывать. И уговорил на один проект - на Бутлерова, по-моему. Еще один мы открыли на «Баррикадной». Вот так потихонечку пошло.

- А почему вы стали тиражировать «Чайхону», а не стали придумывать другие проекты?

Мы на тот момент вообще не думали о таком, честно говоря. Мы поняли: формат востребован, какой смысл экспериментировать. Чтобы было понятно, первые рестораны у нас работали на рукописных чеках. Я могу сказать совершенно четко: если б мы сейчас строили и работали так, как тогда, у нас бы ничего не получилось. Тогда у нас ни качества еды не было хорошего - ничего не было. Мы вышли за счет правильно придуманной концепции: симбиоз лаунжа с восточной кухней. Мы три года бизнес-модель подкручивали.

- Но откуда именно узбекское меню и кальяны?

Кальяны появились на третий год.

- А, вот как. То есть в «Эрмитаже» надо было просто лежать?

Лежать, пить чай, есть плов, слушать лаунж. У нас было такое даже, что я сам жарил шашлыки, а Тимур вставал за диджейский пульт.

- И почему же сработали шашлыки?

Мое мнение - что не было нормальной конкуренции тогда никакой вообще. Не было такого формата. Ну был «Кишмиш» какой-то, «Сим-сим» - это же не то. Сработала эта новая концепция клубно-ресторанная. Тимур занимался клубами до этого, и с ним получился симбиоз. Вот это, мне кажется, подтянуло модную публику. Плюс мы придумали много интересных идей. Например, многим раздали карты с 50%-ной скидкой. У нас половина гостей ее имела: все трендсеттеры того времени (мы даже и слова такого не знали тогда). Приходили модные всякие известные люди с этими карточками. К нам было тяжело попасть, а это был как пропуск. Очередь на вход стояла с двенадцати дня до полуночи. Сработала концепция, потому что еда была вкусная - и такая, какую дома не приготовишь. Все повара были из Узбекистана, и часть продуктов оттуда же, и все было более-менее похоже на реальную восточную кухню.

- У вас же еще другой бизнес был

помимо этого?

Ну, мы разным бизнесом занимались. Я занимался строительным бизнесом и продажей стройматериалов. Но на второй год «Чайхоны» я понял - либо одно, либо другое. И я выбрал - вышел из других проектов.

- А кальяны откуда взялись?

Это заслуга наших сотрудников, у нас креативные ребята работали. Они за нами бегали: «Давайте кальяны, давайте кальяны!» А мы сначала такие: «Не, ну кальяны как-то не то». А они не отставали: давайте заведем, это будет работать. И я сходил - тогда как раз открылось место с кальянами, - посмотрел, и мы решили попробовать. Попробовали - и поперло. Тогда еще вообще не понимали кальянов. Никто их не курил. Мы фактически стали родоначальниками этой культуры. Как и чайных церемоний в ресторанах: мы первые притащили их в ресторанный бизнес. До этого были только чайный клубы - в том же «Эрмитаже», например. А мы стали делать в ресторане церемонии с качественными чаями. И другие необычные истории придумывали. Странные музыканты играли у нас на странных инструментах. В то время неизбалованный был народ, всем нравилось. Полежать на дастарханах уже было круто.

- То есть нравилось не только есть, а чтобы было что-то еще.

Да-да, уже тогда это было понятно, что это не просто про поесть. Это именно про то, чтобы провести время. И в этом была большая проблема: у нас люди зависали по семь-восемь часов за столом, держали нам столы.

- А вы уже не брали 500 рублей в час?

В парке Горького уже не брали. И вот сначала у нас получилось интересно, а потом рынок начал развиваться, а мы начали стагнировать. Думали, что мы и так у всех выиграли. Но, если ты перестаешь развиваться, ты начинаешь проигрывать.

- И как надо было развиваться тогда?

По-разному. И диагонально, и вертикально, и горизонтально. Надо было что-то делать с меню, управлением, маркетингом, дизайном. Сначала я хотел структурировать бизнес за счет привлеченных специалистов: пытались из «Росинтера» вытянуть людей, но увидели, что не сращивается модель. Я даже сам бизнес-образование получил, чтобы понять, как нужно правильно структурировать бизнес для успешной работы. Нам надо было сильно развиваться и открываться дальше. Я говорил своим партнерам: «Ребята, сейчас много людей, у которых есть деньги. У этих людей есть дети, которые получили образование за границей. Завтра они придут и быстро вынесут нас с рынка». Надо было не просто размножаться, а именно двигаться по-другому.

- А когда вы поняли, что сеть должна быть большой?

Где-то после третьего-четвертого ресторана. Бизнес уже более-менее вырос, и надо было что-то менять: все собственники за все одновременно отвечали. Получался полный бардак, потому что три мнения, и у всех оно разное. И сотрудники даже начали нами манипулировать: я говорю, допустим, сделать одно, а мне говорят, что Тимур сказал делать другое. Надо было что-то с этим делать. Я пытался нарисовать какую-то модель: ты за это отвечаешь, а ты за это. Но не работало, все лезли в управление. Ситуация до абсурда дошла. Но это послужило причиной того, что мы поняли: либо один управляет, а остальные просто совет директоров, либо надо разделяться. Попытались сначала, чтобы управлял один, - ничего не вышло. Не буду говорить почему, чтобы никого не обижать. И мы приняли решение - сделать два пула.

- Когда вы разделились, сколько у вас их осталось, пять ресторанов?

Всего было тринадцать. У нас осталось восемь, Тимур взял пять.

- Вот про свои восемь - вы уже знали, куда они будут двигаться?

Не знал. Все случайно получилось. Мы сначала думали, что мы будем двигаться вместе. Абсолютно сообща - договорившись в рамках одной истории, согласовывая меню и цены. Бренд должен был быть единым. Но потом по независящим от меня и моего брата причинам получилось так, что Тимур сказал жестко: нет, все, теперь я сам и ничего согласовывать не буду, у нас будет просто паритет по расстоянию между местами, и мы не будем переманивать друг у друга персонал. Все, договорились. И тогда мы начали думать. А достались нам рестораны не все самые лучшие, скажем так. Модель была такая: мы сделали два пула, а Тимур выбрал. И нам среди прочего достался проект, который был жестким аутсайдером. Он работал практически в минус, хотя вроде бы место неплохое. Тогда мы решили сделать там реконцепт. Ремонт, другой дизайн, не как раньше, шелковый узбек-стайл, а более-менее модный, современный. Стоянку решили увеличить, деньги инвестировали. Переделали эту «Чайхону» за месяц. И выручка после этого увеличилась в три раза.

- Это где?

На Дмитрия Ульянова. Тогда я понял, что все это влияет сильно. И мы пошли своим путем. Тимур пошел по сетевому формату, у него все «Чайхоны» одинаковые, если заметите. Независимо от того, где ты находишься, ты понимаешь, что это его ресторан, потому что везде все одинаково. А мы наши новые рестораны стали делать разными. У нас ни один не похож на другой. Человеку интересно путешествовать. Сейчас я вам расскажу про философию «Чайхоны». У всех в Москве слово «чайхана» ассоциируется с определенным набором вещей: узбекская, восточная кухня, какие-то восточные интерьеры, кальяны. Такой аутентичный проект. У людей, которые не ходят в нашу «Чайхону», вот такое восприятие. А вот у тех, кто ходит, оно меняется. На Востоке на самом деле чайхана - это не кафе или ресторан узбекской кухни. Это место вообще на все случаи жизни. В городе, например, маленьком есть одна чайхана или на районе одна чайхана, и, что бы ни случилось там, для всего чайхана. Ребенок родился - все в чайхану, помолвка - в чайхану, свадьба - в чайхану, похороны - в чайхану. Какие-то разные разборки даже бандитские - все в чайхане. И мы пошли именно этим путем: не ресторан узбекской кухни, а именно место на все случаи жизни. Стали думать: если так, то чего нам не хватает? Например, детской истории - мы стали везде делать большие детские комнаты. Денег они не приносят, понятно: все же бьются за квадратные метры; но мы стали делать для детей интересные и удобные комнаты с аниматорами. Дальше - развлекаловка: стали, где это было возможно, делать сцены. Дальше - еда. Узбекская еда - она жирная, насыщенная, не все ее едят. И потом, у нас 70 процентов гостей - это те, кто приходит минимум раз в неделю. И не могут люди есть одно и то же. Или например, приезжает человек с девушкой: он ест плов, а ей нужно что-то более легкое. Поэтому мы стали добавлять в меню другие вещи, не узбекские. Меню вообще стало более мобильным и гибким. Мы делаем «Чайхону» местом, куда можно прийти по любому поводу. Но парадокс в том, что сейчас наше название тянет нас назад очень сильно. Мы сейчас занимаемся этим, исследуем и пытаемся поменять.

Хорошо, вы сделали меню разнообразным. А границы у этого разнообразия были? Почему у вас и борщ, и плов, и суши? Вы брали все, что популярно?

Мы пробовали. Допустим, сделали борщ сезонным предложением, смотрим - он в топ-5. Естественно, оставили. Потому что ты убираешь что-нибудь, а гости начинают жаловаться: зачем, мы же это ели! Но сейчас мы будем обрезать меню довольно сильно - просто волевым решением. Будет вкусно, будут хиты, но всего будет меньше.

- Несмотря на протесты гостей? Или потому что сейчас везде стараются делать короткие меню?

Мы вынуждены. Мы не можем расширять меню бесконечно. И потом: у нас многие люди ходят по пять лет и едят одно и то же. Я спрашиваю: а ты это пробовал? Нет. А это? Тоже нет. Так ты попробуй. Он пробует - и говорит, что вкусно. Так что это вопрос работы официантов, как они предлагают блюда, а не количества блюд в меню.

- Хорошо, сейчас у вас ребрендинг. А почему вы, например, сразу после раздела не поменяли название на другое?

Страшно было. Все-таки бренд стоит денег. Мы тогда уже десять лет занимались «Чайхоной».

- А название запатентовано?

Абсолютно. Не просто картинка, а конкретно название: «Чайхона №1». Мы выигрываем суды и закрываем рестораны с таким названием в регионах. Но вообще название нам мешает сильно. Несколько лет назад я ехал по Москве и обратил внимание: тут хинкальная, там хинкальная, еще хинкальная - и я не понимаю, где чья. Так и у нас: поступают звонки, можно ли заказать столик там-то? А у нас там нет ничего. Но там тоже чайхана. Это страшное дело: люди приходят в другое место, получают плохую услугу, а ассоциации у него по поводу всех мест, которые называются «чайхана». Плюс Тимур четко выбрал для себя концепцию: у него аутентичная чайхана, он от нее не отходит. И получается, что мы друг друга тянем: то ли мы его, то ли он нас. Получается, мы инвестируем деньги, пытаемся что-то развивать, а он особо ничего не делает для этого и двигается вместе с нами. У нас даже публика разная, что интересно.

• Тот же шашлык, но в форме видеорецепта; такие видео крутят в «Чайхоне №1» по телевизорам

- Ну и как производить ребрендинг в таких условиях?

Жестко. Мы кучу названий перебрали, мы думали - уходить ли в другое название или сначала сделать подназвание. Сейчас мы привлекли одного гениального человека, Андрея Амлинского. Он, правда, в ресторанном бизнесе ничего не делал, но это он придумал «Есть идея, есть «ИКЕА», «Не тормози - сникерсни». Человек, который может родить что-то, о чем говорят.

- Название или слоган?

И то и другое. К сожалению, многие не ходят к нам из-за названия - мы считаем, что процентов 30–40 публики можем прирастить за счет того, что сломаем стереотип: «Чайхона» - это не то, что они думают. Мы вот встречались недавно с ребятами из Burger Heroes (у нас есть один большой проект со стритфудом), и один из них говорит мне: «Я вообще не понимаю феномен «Чайхоны», почему люди туда ходят». Я говорю: «А ты где был?» - «На Щепкина». А там, на Щепкина, есть такая чайхана, которая прям чайхана-чайхана.

- Аутентчиная, да. Там вкусно.

Она вот именно хорошая в плане еды, может быть, но, когда там сидят люди после намаза, представляете атмосферу?

- Там женщин практически нет.

Да-да. Я говорю: это вообще не мы. Если мы с Тимуром не договорились развивать одинаково, значит, нам надо куда-то уходить. И мое мнение, что то, что мы делаем, больше востребовано: рынок больше.

- Вы говорите, что у вас с Тимуром публика разная. Это что значит?

Ну вы зайдите, посмотрите. На Арбат и сюда. Зайдите - и сразу поймете. У нас меньше стало восточных людей.

- А начинали вы в «Эрмитаже» с модной публики.

В «Эрмитаже», в парке Горького - да. А потом получилось, что мы это не развивали. Надо было делать что-то новое. Вы думаете, для чего мы делаем такие веранды (интервью происходило на веранде «Чайхоны №1» на Тверской. - Прим. ред. )? Думаете, у нас денег много? Если бы мы ради денег все это делали, мы бы своим партнерам сказали: «Давайте сделаем один проект, будем его дешево тиражировать и с этого зарабатывать. Только это не про развитие вдолгую тогда». Мы это делаем, чтобы люди понимали: мы о них позаботились.

- Люди какие?

Наши гости.

- То есть первой была модная публика, а потом?

Вы нашу целевую аудиторию имеете в виду?

- Да. Она же расширялась?

Да, сначала была только модная. Потом уже люди подтягивались к модной тусовке. И это начало превращаться в такую… Ну, геополитическая обстановка в Москве менялась, наплывы были всевозможные. У нас стало больше, скажем, восточной публики и кавказской. И мы не проконтролировали этот баланс, чтобы всем было комфортно. Потому что если заходишь, а там сидят люди преимущественно одной национальности, то кому-то это может быть некомфортно. Я вообще ко всем отношусь с любовью независимо от национальности. Просто есть люди, которые ведут себя определенным образом, так что рядом с ними находиться сложно. И сейчас возьмите два ресторана: этот на Тверской и с чайником на «Маяковской», зайдите вечером сюда и туда - и увидите разницу. Не хочу ничего говорить, просто зайдите - и вы поймете, что мы просто абсолютно разные.

- И как вы сделали, чтобы публика была абсолютно разная?

Интересный дизайн, интересное меню, мы боролись на входе за счет фейсконтроля, прямо жесткого. У нас даже на Пушке сейчас стоит фейсконтроль. И так потихоньку получилось, что мы в другую сторону ушли. Интеллигентный человек - он без национальности. Он хорошо себя ведет и может быть кем угодно.

- А когда вы поняли, что развиваться - это не только «Чайхона», но и новые проекты? Ploveberry тот же.

- «Пловберри» мы придумали лет шесть назад еще. Сразу после того, как разделили бизнес. Кстати, сейчас жалею, что тогда мы такую площадку не сделали. Тогда было бы все просто - мы бы сразу все структурировали. Причем это был, по идее, не фастфуд, а то, что мы сейчас придумали, новую тему, что-то между «Чайхоной» и «Пловберри». Я вообще считаю, что чайхана - я имею в виду восточное кафе - должна быть недорогая и быстрая. Средний чек должен быть не как у нас, 1200 рублей, а 600–700 рублей. Так что была идея сделать, был дизайн, название придумали. Это уже после стали появляться похожие названия. Потом начали понимать, что кризис и надо идти в демократичные сегменты тоже. Сделали «Пловберри», фудтраки, еще разные концепции интересные начали развивать. Открыли The Stolovka , думали дальше его развивать. А потом встретился как-то с Димой Сергеевым, а у него уже был один проект Obed Bufet в Питере. И он говорит: «Давай вместе в Москве сделаем».

- Почему он один не мог? - Лучше у него спросить, наверное. У нас, я думаю, более структурированный подход к бизнесу. У нас стабильно, качественно, понятно и прозрачно. Ну и отношения у нас хорошие, вот и подумали: попробуем сделать один проект вместе. Фактически мы сделали проект заново, первый Obed Bufet был в Питере, а там все немного по-другому. Надо было все меню придумывать заново. Ну вот как-то получилось.

- А «Столовка» как появилась, кстати?

Мы подумали: а почему столовки никто не делает модно - так, чтобы было красиво? Решили: давайте сделаем с хорошим дизайном и вкусно.

- На краю Москвы.

Ну, так получилось случайно, у моего товарища там, в Чертаново, офис его компании, а это столовая при офисе. Вот мы и попробовали как пилотный кейс с расчетом на тиражирование.

- А другие проекты - Сити, ВДНХ?

Идей много очень.

- Мне все же интересно, почему не «Чайхона», а уже что-то более гастрономичное.

- «Чайхоны» не может быть слишком много. Даже если мы ребрендируемся, 50 таких ресторанов в городе - это все, что он может съесть.

- Что же будет в Сити?

Русская кухня. И не только русская. Там будет четыре ресторана.

- Четыре?

А там почти 7000 квадратных метров.

- Ничего себе.

Очень большой будет проект. Три ресторана и большая банкетная площадка. Я думаю, это будет лучшее банкетное предложение - там будет возможность выхода на самую высокую смотровую точку Москвы. На открытом воздухе, я имею в виду. Но об это лучше подробно пока не говорить, скоро откроется, сами все увидите.

- А русский ресторан на ВДНХ?

Тоже случайно. У нас есть друг, очень интересный человек, делал выставки в Манеже: «Россия. XX век», «Романовы», «Рюриковичи». И ему Москва отдала павильон на ВДНХ для постоянной экспозиции об истории России. И мы подумали: почему бы там не сделать музей вкусной истории России. Рассказать об исторической русской кухне. Начали этим заниматься пару лет назад, привлекли всех немногочисленных экспертов. Но потом, когда появилась площадка в Сити, решили сделать не экспозицию, а ресторан. В Москве ведь особо нет нормальных русских ресторанов. Нет таких. Есть «Пушкин», который не является русским рестораном. Я сам его люблю и хожу туда есть, но это не русский ресторан и это неправда в историческом смысле. Нечестно: тебе втюхивают историю, которой не существует, и все на это покупаются, со всего мира. Я считаю, что это не совсем правильно.

- Какого рода неправда?

Вот эта экскурсия, которую проводят по ресторану, - это же смешно. И кухня у них не настоящая русская.

- А какая у вас тогда будет русская кухня?

Услышите раньше, чем увидите, но не сейчас. Но у нас будет прям много-много русской истории. И мы будем реально рассказывать про Москву, потому что оттуда город - 360 градусов, как на ладони.

- А что же ВДНХ? Там ничего не будет?

Будет очень демократичная история. Дегустационный масс-маркет основ русской кухни. А в Сити - ресторан.

• Бренд-шеф «Чайхоны» Сергей Сущенко медленно готовит клубничный суп

- Скажите, а как инвестировать, когда кругом кризис? Откуда деньги брать?

У нас так много новых проектов, что, конечно, партнеров надо привлекать.

- То есть партнеры ищут, куда деньги вложить?

Ну, наверное. Но у нас система уже такая. Мы даже разработали новую систему франчайзинга, когда предлагаем не просто франчайзинг, как все делают, но на определенных условиях помогаем полностью всем управлять.

Ресторанов у вас все больше и больше: как вы все упорядочили, чтобы качество везде было одинаковым? И чтобы продукты тоже были одинакового качества?

Очень сложно было.

- У вас своя закупочная компания?

Сейчас создается такая закупочная компания, которая будет самостоятельно работать. И будет, надеюсь, удовлетворять интересы не только наших проектов, а вообще на рынке будет востребована. Потому что, когда у тебя 34 ресторана и к тебе приходят десять машин в день от разных поставщиков, это ужас. Проще заказать одну машину, которая привезет все. Вот сейчас мы отрабатываем такую модель.

- То, что у вас в меню есть сашими Нобу Мацухисы, - это для кого? Для тех, кто не пойдет в Nobu ?

Ну как можно сравнивать Nobu и «Чайхону»? В Nobu все построено на дорогой рыбе. Опять же: на Дмитровке, я считаю, жуткий проект, а вот в «Крокусе» вкусно. Суши у нас появились на определенном этапе развития, когда мы начали делать доставку. Мы посчитали, что доставка - это рынок серьезный. А в доставке самый продаваемый продукт - суши. Попробовали. Потом мы делали паназиатские рестораны, сейчас они уже не работают. И у нас был руководитель компании из бывшего холдинга с японской кухней, он сильно пропагандировал. Сейчас мы все это сильно урезаем.

- Снижается популярность?

Популярность снижается. Потом: качество рыбы трудно поддерживать - сейчас санкции, и хорошую рыбу тяжело найти. И вообще сейчас у нас такой период, что мы должны не идти за трендами, а создавать их. Поэтому у нас сейчас специальное меню Hungry Chef и другие вещи.

- А фудтраки вам зачем?

Что значит зачем?

- С точки зрения бизнеса: зачем делать довольно дорогостоящую штуку, которая работает только короткий сезон?

Ну, она может работать и круглый год. И в Европе, и в Америке - круглый год.

- Там теплее.

Работали же раньше палатки с шаурмой на улице. Меньше люди едят шаурму зимой, но едят все равно. Зимой тоже может работать - зависит от того, где встать. У нас на бульваре стояли зимой 10 дней - во время фестиваля. Сейчас законодательство не позволяет ставить в нормальных местах, но около бизнес-центров они были бы востребованными круглый год. Нам без разницы - фудтраки, палатки, фудкорты, у нас концепции, которые будут работать везде.

- Расскажите, кстати, про фудкорт. Почему вы его делаете?

Потому что есть крутые молодые ребята, есть прямо гениальные, и их надо подхватывать, помогать им, продвигать это движение гастроэнтузиастов.

- Откуда они берутся?

Они берутся из нашего многострадального народа русского. Нам самом деле - отовсюду. Не буду говорить кто, но у ребят горят глаза, идей миллион, и это все правильно и нужно.

- Это будет что-то типа The 21?

Ну, The 21 - это дорого. У нас будет масс-маркет. И это будет не только фудкорт, там будет и рынок, и лекции даже.

- Что-то ближе к Даниловскому рынку?

Ну, на Даниловском лекций нет. Даниловский рынок, кстати, очень хороший, Дима Сергеев молодец. Мы бы, если честно, сделали бы по-другому немножко, но они сделали очень неплохо. Наш фудкорт мы сделали с Настей Колесниковой (основателем «Местной еды», благодаря которой получили возможность проявить себя многие гастроэнтузиасты. - Прим. ред. ). Она такой человек, который горит. Я люблю таких сумасшедших - в хорошем смысле слова. Если человек не горит, он хорошего результата не сделает. Я не про деньги говорю сейчас, деньги всего лишь следствие. Если думать только о деньгах, то ничего такого не надо делать вообще. Я говорю о том, чтоб людям сделать классно, чтобы все выиграли: и человек, который это сделал, и человек, который пришел к нему есть. Настя крутая, и ребят поэтому находит крутых. Или они ее находят, не знаю.

- А для чего вам в «Чайхоне» «Живая кухня» (открытая кухня, на которой проводят кулинарные мастер-классы. - Прим. ред. )?

Все для того же: чтобы это было место на все случаи жизни. Никто в ресторанах не делал этого, все делали отдельно - вроде студий, а мы подумали, что было бы круто сделать в ресторане такую зону. Люди заказывают банкет, сами что-то приготовили интересное, остальное заказали по меню: такой интерактивный элемент, это востребовано. Опять же: это о том, как смотреть на бизнес. Кто-то говорит, что должен работать каждый квадратный сантиметр, но я считаю, что это сейчас неперспективно. Конкуренция на рынке растет, и ты должен обладать максимальным набором конкурентных преимуществ, чтобы люди выбирали тебя.

- Чтобы они могли получить все в одном месте?

Кто-то за этим идет. Или в день рождения он точно из двух вариантов выберет наш, потому что здесь есть игровая комната, есть Live Kitchen - сейчас же все учатся готовить. Надо постоянно придумывать что-то новое, потому что ресторанный бизнес - это живая история. Причем в России именно, удивительно. Мы другие даже в этом. Если в Европе тебе все равно: еду дали - и все. Ну, дизайн еще, может быть. А у нас люди по-другому относятся к этому. Не просто как к еде. Они относятся к ресторанам как к месту, где надо провести время.

Многие рестораторы в Москве сейчас пытаются двигаться как раз в европейскую сторону - чтобы была еда и ничего лишнего.

Тоже работает. Но я считаю, что это не будет массовым. Один ресторан это сделает, два, опять же: надоест - и все. Рядом откроется кто-то, кто будет делать лучше или так же, - и люди уйдут. Настроение другое, душа другая у русского человека. Он не просто про еду.

- Бессмысленно с этим бороться, значит? И не нужно?

Зачем? Конечно. Русский человек - он другой, никто не может нас понять в мире. Никто не может понять глубину нашей души, нашего масштаба. Нам надо все и сразу. Нас пытались подвести под какую-то другую культуру уже сколько тысячелетий - и что, кому-то удалось? Мы остались теми, кем мы остались. И так и будет - однозначно.