يجب أن تضمن الإدارة الفعالة استخدام الموارد (البشرية والمالية والمادية وما إلى ذلك) بشكل أفضل مما يمكن تصوره. وبعبارة أخرى، فإن ما يتم إنجازه بشكل جيد اليوم سوف يتم إنجازه بشكل أفضل غداً. تتولد هذه الثقة من خلال الرغبة الواضحة في إجراء أنواع مختلفة من التغييرات.

تعمل المنظمات الحديثة في مختلف الصناعات في ظروف من عدم اليقين والديناميكية والتعقيد في البيئة الخارجية. يتم استبدال مكان المستهلك الجماعي غير الشخصي بالمستهلك الفردي. وهذا يحفز التغييرات في مجال كل من المنتجات والخدمات (ابتكارات من النوع الأول)، وعمليات الإنتاج أو الخدمة نفسها (ابتكارات من النوع الثاني). في الوقت نفسه، تتزايد متطلبات جودة البضائع باستمرار، وأصبحت دورة حياتها أقصر، والنطاق أوسع، وحجم الإنتاج للعناصر الفردية للنطاق أصغر.

يؤدي ظهور سوق "شفاف إلكترونيًا" (مع إمكانية الوصول الفوري إلى المعلومات حول أي منتج) إلى زيادة حادة في المنافسة بين الشركات المصنعة. تضطر العديد من المنظمات إلى إعادة بناء هيكل وتقنية العمل، وتغيير الإستراتيجية (ابتكارات من النوع الثالث)، وكذلك القيام بعمل معقد يؤثر على نفسية وسلوك الموظفين (ابتكارات من النوع الرابع). التغيير هو دائما خطر. لكن عدم التغيير يعني تحمل المزيد من المخاطر.

تسعى أي منظمة دائمًا إلى تحقيق التوازن. عندما يكون هناك توازن، يكون من الأسهل على الأفراد التكيف. التغيير يحتاج إلى تعديل جديد للانتقال إلى مستوى أعلى وتوازن جديد. على العموم أهداف الإدارة فيما يتعلقل التغييراتما يلي:

• 1) تحقيق قبول هذا التغيير؛
• 2) استعادة توازن المجموعة وتعديل الشخصية المضطربة بسبب الرصيد.

في حين أن التغيير ضروري وحتمي، يجب على المديرين التأكد من أن التغييرات المحددة منطقية. ويجب الموازنة بين تكاليف عملية تنفيذ التغيير والفوائد التي توفرها. في بعض الحالات، لن تغطي المكاسب المالية ثمن الانقسامات والخلافات في الفريق.

أنواع التغييرات تختلف تبعا لعمقها: من الأداء دون تغيير إلى إعادة هيكلة المنظمة، عندما يحدث تغييرها الأساسي. ويتم تحديد كل نوع من خلال التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية للمنظمة، وكذلك من خلال نقاط القوة والضعف في المنظمة نفسها.

إن طبيعة وعمق التغييرات التي تتم في المنظمة يجب أن تأخذ في الاعتبار المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، حيث أن كل مرحلة لها عملياتها الخاصة.

مراحل التغيير

طور إدغار شين نموذجًا للتغيير يأخذ شكل عملية واحدة. ووفقا لهذا النموذج، يتكون التغيير الناجح من ثلاث مراحل.

• 1. رفع الحظر (فك التجميد - "إزالة الجليد").
• 2. تغيير الإعدادات.
• 3. بلوك (إعادة التجميد - "التجميد").

رفع الحظر. تعتمد جميع أنواع التعلم، سواء اكتساب المهارات أو المعرفة أو تغيير المواقف، على رغبة المتعلم في التعلم. يجب أن يكون مستعدًا ومتحمسًا لاكتساب خبرة جديدة. عندما تتغير المواقف، من الضروري إزالة أو إلغاء حظر المواقف الموجودة بطريقة تخلق مساحة لمواقف جديدة. يمكن استخدام الإكراه لتسهيل فتح القفل.

إذا أمكن جعل الموظفين يرون أن التغيير كان ذا صلة باحتياجاتهم الخاصة، فمن الواضح أنهم سيصبحون أكثر تقبلاً. بمعنى آخر، قد يتغير موضعهم الأولي (الجدول 27.2).

الجدول 27.2. أنواع التغيير في المنظمة

تغيير اسم النوع	حالة العوامل الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى التغيير ودرجته
إعادة الهيكلة التنظيمية	يتضمن تغييرًا أساسيًا في المنظمة يؤثر على رسالتها وثقافتها التنظيمية. يمكن أن يحدث هذا النوع من التغيير، على سبيل المثال، عندما تقوم إحدى المؤسسات بتغيير صناعتها ويتغير منتجها ومكانتها في السوق وفقًا لذلك.
تحول جذري	لا تغير المنظمة صناعتها، ولكنها في نفس الوقت تخضع لتغييرات جذرية ناجمة، على سبيل المثال، عن اندماجها مع منظمة أخرى. في هذه الحالة، فإن دمج الثقافات المختلفة، وظهور منتجات جديدة وأسواق جديدة يتطلب تغييرات قوية داخل المنظمة، وخاصة فيما يتعلق بالثقافة التنظيمية
تحويل معتدل	يتم تنفيذه عندما تدخل منظمة ما إلى السوق بمنتج جديد وتحاول جذب المشترين إليه. في هذه الحالة، تتعلق التغييرات في المقام الأول بعملية الإنتاج، وكذلك التسويق
تغييرات عادية	يرتبط بتنفيذ الإصلاحات في مجال التسويق من أجل الحفاظ على الاهتمام بمنتج المنظمة. هذه التغييرات ليست كبيرة، وتنفيذها ليس له تأثير يذكر على أنشطة المنظمة ككل.
أداء غير قابل للتغيير	يحدث عندما تتبع المنظمة نفس الإستراتيجية باستمرار. عند تنفيذ الإستراتيجية بهذه الطريقة، لا تكون هناك حاجة لأي تغييرات، لأنه في ظل ظروف معينة، يمكن للمنظمة الحصول على نتائج جيدة بناءً على الخبرة المكتسبة. ومع ذلك، مع هذا النهج، من المهم مراقبة التغييرات غير المرغوب فيها المحتملة في البيئة الخارجية بوضوح

تغيير الإعدادات. وفقًا لنموذج إي جي شين، فإنه يحدث فقط في ظل وجود التماهي أو الاستبطان. إذا تمكن الشخص من التماهى مع شخص آخر لديه المواقف المرغوبة، فقد يؤدي ذلك إلى تعزيز الرغبة في التغيير. ولذلك، من المهم للمديرين البحث عن قادة الرأي كوكلاء للتغيير. التدخيل هو عملية تجربة وتكييف واستخدام مواقف أو أساليب جديدة. إذا بدأت آراء أو معتقدات شخص ما في التغير، فقد يرغب هذا الشخص في التفكير أخيرًا في اتباع نهج جديد. إذا ثبت أن هذا النهج مثمر ومرغوب فيه، عندها يبدأ التغيير في استيعابه وقبوله. ومن المهم أن تكون العينات خلال فترة الاستيعاب جيدة ودقيقة بدرجة كافية.

الحظر. وفي هذه الحالة تستخدم الكلمة للدلالة على القبول النهائي وتكامل الاتجاهات المرغوبة بحيث يصبح الابتكار جزءا دائما من شخصية الشخص أو إجراءات عمله. هناك حاجة إلى الوقت والدعم في هذه المرحلة. من المتوقع أن يصبح السلوك الذي تتم مكافأته بشكل فوري ومستمر جزءًا من السلوك الطبيعي للشخص.

تغيير الأنماط

تغطي التغييرات التنظيمية كلا من العمليات الوظيفية التي لا تنتهك التوازن الديناميكي (أي العمليات التي تتكشف في إطار هيكل معين)، وعمليات التطوير التي تنتهك هذا التوازن.

يمكن أن تشمل التغييرات التنظيمية جميع الأنظمة الفرعية ومعايير المنظمة: المنتجات، والتكنولوجيا، والمعدات، وتقسيم العمل، والهيكل التنظيمي، وأساليب الإدارة، وعملية الإدارة، وكذلك جميع الجوانب السلوكية للمنظمة. تجدر الإشارة إلى أنها جميعها مترابطة بشكل وثيق وأن التغييرات في أحد الأنظمة الفرعية ستستلزم تغييرات جزئية على الأقل في مجالات أخرى وسيكون لها تأثير على المنظمة ككل.

يلعب المديرون دورًا حاسمًا في بدء التغيير وتنفيذه، حيث إنهم مسؤولون عن تطوير استراتيجية التغيير وتخطيط أنشطة تنفيذها. ولذلك، فإن الأسلوب المختار لتنفيذ التغييرات في المنظمة مهم للغاية (الجدول 27.3).

إدارة التغيير

يجب أن تعتمد إدارة التغيير على مبادئ معينة. ينصب تركيزهم العام على مساعدة الموظفين على فهم التغيير التنظيمي وضمان مشاركة الموظفين الإيجابية في تلك التغييرات.

الجدول 27.3. أساليب تنفيذ التغييرات في المنظمة

اسم النمط	جوهر الاسلوب
أسلوب تنافسي	ينصب التركيز على القوة والمثابرة القصوى والتأكيد على حقوق الفرد. الفرضية الأساسية هي أن حل الصراع ينطوي على فائز وخاسر.
أسلوب الانسحاب	ويتجلى ذلك في حقيقة أن الإدارة تظهر قدرًا منخفضًا من المثابرة وفي الوقت نفسه لا تسعى جاهدة لإيجاد طرق للتعاون مع الأعضاء المعارضين في المنظمة
أسلوب التسوية	يفترض إصراراً معتدلاً من جانب الإدارة على تنفيذ مناهجها لحل النزاع وفي نفس الوقت رغبة معتدلة من جانب الإدارة في التعاون مع أولئك الذين يقاومون
أسلوب لاعبا أساسيا	ويتم التعبير عنها في رغبة الإدارة في إقامة تعاون في حل النزاع وفي نفس الوقت إصرارها الضعيف على قبول القرارات التي تضعها
أسلوب التعاون	تتميز بحقيقة أن الإدارة تسعى جاهدة إلى تنفيذ مناهجها لإدارة التغيير وإقامة علاقات تعاون مع الأعضاء المعارضين في المنظمة

تتضمن القدرة على التكيف الفعالة إجراء تغييرات مستمرة لضمان التنمية المستدامة للمنظمة في بيئة غير مستقرة. يمكن أن تحدث التغييرات في المنظمة على المستوى الفردي والجماعي (الجماعي) وعلى المستوى التنظيمي. يمكن أن تكون الأسباب المسببة للتغييرات مختلفة جدًا؛ وبشكل عام يمكن تصنيفها إلى داخلية وخارجية. ترجع الأسباب الخارجية إلى التغيرات في التشريعات وحالة السوق وما إلى ذلك، أما الأسباب الداخلية فترجع إلى عدم كفاية مؤهلات الموظفين وانخفاض إنتاجية العمل والتقنيات غير الكاملة وما إلى ذلك.

لماذا هناك حاجة للتغييرات التنظيمية؟

ما هي المنظمة

خصائص المنظمة

ما هو التطوير التنظيمي؟

المراحل الرئيسية للتطور وأزمات نمو المنظمة

الأسباب الداخلية والخارجية للتحولات

التغيير من منظور المنظمات

الأساليب الأساسية لتنفيذ التغييرات في المنظمات

في هذه الأيام، يجب على المنظمة أن تتغير من أجل البقاء. تحل الاكتشافات والاختراعات الجديدة محل طرق العمل القياسية بسرعة. من غير المرجح أن تزدهر المنظمات التي تقضي معظم وقتها ومواردها في الحفاظ على الوضع الراهن في بيئة اليوم المتغيرة.

المنظمة الناجحة في حالة تغير مستمر. المنظمة هي كائن حي يتحرك باستمرار في اتجاه النمو أو الانخفاض. تهدف جميع المنظمات إلى التنمية، مما يعني أن هدفها هو التحرك فقط في اتجاه إيجابي، في اتجاه النمو.

مع تطور المنظمة، يتطور أيضًا تطور التغيير. السبب الجذري للتغيير هو عمل القوى الخارجية للمنظمة. في البداية، تكون بالكاد ملحوظة ولا تشعر بها الشركة، بل يُنظر إليها على أنها البيئة الخارجية. تدريجيا، تخترق التغييرات في التقنيات وأساليب وطرق العمل منظمات المنافسين والشركاء. معايير جديدة للجودة والوقت والعمل آخذة في الظهور. من خلال عدم أخذ التغيير في الاعتبار وتأخير النظر في التغيير ومواصلة التطوير، فإن المنظمة تعرض فعاليتها للخطر. التغييرات التي كانت خارجية منذ وقت ليس ببعيد أصبحت داخلية. وتصبح الحاجة إلى التغيير أمرا لا مفر منه في مثل هذه الحالة.

يبحث المديرون عن طرق لتشجيع الابتكار الذي من شأنه أن يسمح للمؤسسات بمواكبة البيئة الخارجية المتغيرة والتطور والمضي قدمًا نحو أهدافها.

ما هي المنظمة؟

من الصعب رؤية المنظمة على هذا النحو. عادة، من الخارج، نرى فقط العلامات الخارجية للمنظمة: المباني الشاهقة، وأجهزة الكمبيوتر في المكاتب، والموظفين في أماكنهم. ومن ناحية أخرى، نحن نعرف الكثير عن الأنشطة الداخلية لمختلف المنظمات، لأننا نذهب إلى العمل كل يوم. يمكننا القول أن المنظمات أصبحت جزءا لا يتجزأ من المجتمع الحديث، وبالتالي فإن العديد من ميزاتها تعتبر أمرا مفروغا منه بالنسبة لنا.

ما هي الخصائص الرئيسية للمنظمة؟

لا تزال المنظمات المتنوعة مثل الكنيسة والمستشفى وشركة IBM لديها شيء مشترك. يمكن تعريف المنظمة على النحو التالي: المنظمة هي كيان اجتماعي يهدف إلى تحقيق أهداف معينة، وقد تم بناؤه كنظام منظم ومنسق خصيصًا لبعض الأنشطة، ومرتبط بالبيئة.

يعد وجود هيكل النظام والأهداف المحددة والاتصال بالبيئة من الخصائص المشتركة لأي منظمة.

ما هي العناصر الأكثر أهمية لنجاح المنظمة؟

العناصر الأساسية للمنظمة ليست المباني أو المعدات. يتم إنشاء المنظمات من قبل الناس وعلاقاتهم مع بعضهم البعض. توجد المنظمة عندما يتفاعل الناس لتنفيذ بعض الإجراءات اللازمة لتحقيق الهدف. تؤكد الاتجاهات الحديثة في الإدارة على أهمية الموارد البشرية، وتعتمد معظم الأساليب الجديدة على تزويد الموظفين بفرص أكبر لتشجيعهم على التعلم والمساهمة حيث يعملون جميعًا معًا لتحقيق هدف مشترك.

ما هي الاتجاهات الأكثر تميزًا في المنظمات الحديثة وما الذي تسعى إليه؟

تسعى معظم المنظمات اليوم إلى تحقيق تنسيق أفقي أكبر لأنشطتها، وغالبًا ما تستخدم نهجًا يعمل فيه العديد من الموظفين ذوي المسؤوليات المهنية المختلفة كفريق واحد في مشروع مشترك. نظرًا لأن المنظمات تواجه الحاجة إلى الاستجابة بسرعة للتغيرات في البيئة، فإن الحدود بين الإدارات، وكذلك بين المنظمات نفسها، تصبح مرنة وغير واضحة بشكل متزايد. لا يمكن لأي منظمة حديثة أن توجد دون التفاعل مع المستهلكين والموردين والمنافسين وعناصر البيئة الخارجية الأخرى. واليوم، تتعاون بعض الشركات مع منافسيها، وتتبادل المعلومات والتكنولوجيا من أجل المنفعة المتبادلة.

كيف تتفاعل المنظمات مع بيئتها؟

تتكيف المنظمات مع بيئة خارجية سريعة التغير وتؤثر بنفسها على البيئة. لدى بعض الشركات الكبرى أقسام خاصة مخصصة لمراقبة البيئة وإيجاد سبل التكيف معها والتأثير عليها.

واحدة من أهم التغييرات في البيئة اليوم هي العولمة. تدخل منظمات مثل Coca-Cola وHeineken Brewery وXerox في تعاونات وشراكات استراتيجية مع شركات حول العالم لمساعدتها على إحداث تأثير على البيئة وتلبية متطلبات عالم عالمي جديد. ومن خلال القيام بذلك، تخلق المؤسسات قيمة لأصحابها وعملائها وموظفيها.

يجب على المديرين أن يفهموا أي جزء من عمليات الشركة يخلق القيمة وأي جزء لا يخلق القيمة؛ لا يمكن للشركة أن تكون مربحة إلا عندما يكون السعر الإجمالي لما تنتجه أكبر من تكلفة الموارد المنفقة. على سبيل المثال، أجرت شركة ماكدونالدز دراسة شاملة لتحديد كيفية الاستفادة من قدرات الشركة ونقاط قوتها لخلق أكبر قيمة للعملاء. وكانت نتيجة هذا البحث ظهور الوجبات ذات القيمة الإضافية وقرار فتح المطاعم في أماكن لم تكن موجودة من قبل، على سبيل المثال، داخل المتاجر الكبيرة.

وأخيرا، يجب أن تكون المنظمات قادرة على تلبية متطلبات القوى العاملة المتخصصة بشكل متزايد اليوم وزيادة التركيز على الأخلاق والمسؤولية الاجتماعية، وإيجاد طرق فعالة لتحفيز الموظفين على العمل معا لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تشكل أنشطة المنظمات حياتنا، والمديرون ذوو الاحترافية العالية قادرون على تشكيل المنظمات وأنشطتها. تتيح معرفة وفهم النظرية التنظيمية للمديرين إنشاء منظمات تعمل بشكل أكثر فعالية.

ما هي أهمية المنظمات للمجتمع؟

من الصعب تصديق ذلك، لكن المنظمات كما نعرفها اليوم هي ظاهرة جديدة نسبيًا في تاريخ البشرية. حتى في نهاية القرن التاسع عشر، كان هناك عدد صغير نسبيًا من المنظمات في العالم، لكنها احتلت تدريجيًا مكانًا مركزيًا في حياة الناس وأصبح لها الآن تأثير كبير على مجتمعنا بأكمله.

أهمية المنظمات:

1. تجميع الموارد لتحقيق الأهداف والنتائج المرجوة

2. كفاءة إنتاج السلع والخدمات

3. تبسيط الابتكار

4. استخدام أحدث تقنيات المعلومات والإنتاج

5. التكيف مع التغيرات البيئية وتأثيرها على البيئة

6. خلق قيمة للمالكين والمستهلكين والموظفين

7. الامتثال للمتطلبات الحديثة للتخصص والأخلاق والتحفيز وتنسيق أنشطة الموظفين

كيف تحقق المنظمات أهدافها؟

إحدى المشاكل الرئيسية التي تواجهها العديد من المنظمات هي إيجاد وجذب الموارد اللازمة لأداء مهام محددة. ومن الأمثلة على ذلك أنشطة شركة MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com)، التي أسستها إيريت هاريل. لإنشاء موقع ويب ترفيهي وتعليمي للأطفال، مبني على الموارد التعليمية لمختبر الوسائط الأسطوري التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، احتاج هاريل إلى جمع أحد عشر مليون دولار، والاتفاق على التعاون مع شركاء مثل Scholastic, Inc.، وNetscape Communications Communications)، وAmerica Online، وجنرال ميلز، توظيف عمالة ماهرة، وخبراء في نظرية التعلم من خلال الألعاب التفاعلية، وتنظيم بيئة تشجع على الإبداع البناء، والعثور على معلنين ورعاة لموقعك.

لتحقيق الأهداف التجارية، يجب على المنظمات أن تقدم للمستهلكين السلع والخدمات التي يحتاجونها بأسعار معقولة. في بيئة تنافسية بشكل متزايد، تضطر الشركات إلى البحث عن طرق مبتكرة لإنتاج السلع وتسليمها للمستهلكين بشكل أكثر كفاءة. ومن هذه الأساليب التداول عبر الإنترنت واستخدام أحدث المعلومات وتقنيات الإنتاج المحوسبة.

كما أن البحث عن أشكال جديدة للعمل وإدخال أساليب الإدارة الحديثة يمكن أن يساهم في تحقيق أهداف المنظمة وزيادة كفاءة أنشطتها. تخلق العديد من المنظمات حاجة إلى الابتكار بدلاً من الاعتماد على المنتجات القياسية والطرق الراسخة للقيام بالأشياء.

خصائص المنظمة.

إن نظرة إلى المنظمة كنظام تسمح لنا بفهم الأنماط الأساسية لأنشطة المنظمات بشكل أفضل. تعتبر دراسة خصائص المنظمة خطوة مهمة في بحثها. تشير الخصائص إلى السمات المحددة لكيفية بناء المنظمة. يمكن القول أن الخصائص تصف منظمة ما بنفس الطريقة التي تصف بها الشخصية أو السمات الجسدية الأشخاص.

ما هي المنظمة من وجهة نظر نظرية النظم؟

في الستينيات من القرن العشرين، بدأ استخدام نهج منهجي للنظر في المنظمات على نطاق واسع في الإدارة. توفر لنا نظرية الأنظمة القدرة على وصف السلوك الداخلي والخارجي للمنظمات. في الحالة الأولى، يمكننا أن نرى كيف ولماذا يقوم الأشخاص داخل المنظمات بمهامهم الفردية والجماعية. وفي الحالة الثانية، يمكننا ربط أنشطة المنظمة المعنية بالمنظمات الأخرى.

في سياق نظرية النظم، المنظمة هي مجموعة من عدة عناصر تتفاعل مع بعضها البعض بطريقة مترابطة. في شكل مبسط، تتلقى المنظمة الموارد (المدخلات) من نظام أكبر (البيئة الخارجية)، وتقوم بمعالجة هذه الموارد (العمليات) وإعادتها إلى البيئة الخارجية في شكل معدل (السلع والخدمات المخرجة). في الشكل 1.1. يتم عرض العناصر الرئيسية للمنظمة كنظام.

أرز. 1.1. التنظيم كنظام

تجدر الإشارة إلى أن نظرية النظم، عند تطبيقها على المنظمات، تؤكد على اعتبارين مهمين:

1. يعتمد بقاء المنظمة على قدرتها على التكيف مع متطلبات البيئة الخارجية (أهمية “التغذية الراجعة”)

2. لتلبية هذه المتطلبات يجب أن تكون دورة "المدخلات - العمليات - المخرجات" محور اهتمام إدارة المنظمة

ما هي الخصائص التي يتم تحديدها في عملية دراسة المنظمات؟

تنقسم خصائص المنظمات إلى نوعين: هيكلية وسياقية.

تتيح الخصائص الهيكلية تسليط الضوء على ميزات الهيكل الداخلي للمنظمة ووصفها كميا ومقارنة المنظمات مع بعضها البعض بناء على هذه الأوصاف.

تصف الخصائص السياقية المنظمة ككل، بما في ذلك حجمها والتقنيات والمعدات التي تستخدمها والأهداف التي تسعى إلى تحقيقها. كما أنها تصف البيئة التي تؤثر على المنظمة وتشكل خصائصها الهيكلية. يمكن النظر إلى الخصائص السياقية على أنها مجموعة من العناصر المتداخلة جزئيًا والتي تكمن وراء الهيكل التنظيمي وعمليات العمل.

لفهم وتقييم منظمة ما، يجب على المرء أن يدرس خصائصها الهيكلية والسياقية. تتفاعل جميع خصائص المنظمة مع بعضها البعض ويمكن تعديلها لتحقيق أفضل أداء لأهداف المنظمة.

ما هي الخصائص الهيكلية الرئيسية للمنظمة؟

إضفاء الطابع الرسمييشير إلى مقدار الوثائق المكتوبة التي تستخدمها المنظمة. تتضمن الوثائق التعليمات والأوصاف الفنية والأوامر والميثاق. تميز هذه الوثائق المكتوبة أنشطة المنظمة. غالبًا ما يتم قياس إضفاء الطابع الرسمي بمجرد حساب عدد صفحات الوثائق المستخدمة في عمل المنظمة. على سبيل المثال، تحصل الجامعات العامة الكبيرة على درجات عالية في الشكليات لأن كل منها لديها عدة مجلدات من القواعد المكتوبة التي تغطي أشياء مثل تسجيل الطلاب، وإضافة وحذف الدورات، واتحادات الطلاب، وصيانة قاعات السكن، والإدارة المالية. في المقابل، قد لا يكون لدى الشركة العائلية الصغيرة أي وثائق مكتوبة على الإطلاق، وبالتالي سيتم اعتبارها غير رسمية.

تخصصيبين مدى تقسيم مهام المنظمة على أسس مهنية. إذا كان التخصص مرتفعا، فإن كل موظف مسؤول فقط عن نطاق مهامه الضيق إلى حد ما. إذا كان التخصص منخفضا، يمكن لنفس العامل أداء مجموعة واسعة من الواجبات. يُسمى التخصص أحيانًا أيضًا بتقسيم العمل.

التسلسل الهرمي للسلطةيصف من في المنظمة يقدم تقاريره لمن ومجال مسؤولية كل مدير. ويرتبط مفهوم التسلسل الهرمي بمفهوم نطاق السيطرة. نطاق السيطرة هو عدد الموظفين الذين يقدمون تقاريرهم إلى مشرف واحد. إذا كان نطاق سيطرة مدير فردي لمؤسستك ضيقًا، فمن المرجح أن يكون التسلسل الهرمي لديك مرتفعًا. إذا كان نطاق سيطرة كل مدير واسعًا بدرجة كافية، فسيكون السلم الهرمي أقصر.

المركزيةيشير إلى مستوى اتخاذ القرارات الهرمية. إذا تركز صناع القرار في أعلى التسلسل الهرمي، فستكون المنظمة مركزية. إذا تم تفويض المسؤولية عن القرارات المهمة إلى مستويات أدنى من التسلسل الهرمي، فإن المنظمة تصبح لا مركزية. تشمل القرارات التنظيمية التي يمكن اتخاذها مركزيًا أو لا مركزيًا شراء المعدات، أو تحديد أهداف الأقسام، أو اختيار الموردين، أو تحديد أسعار المنتجات، أو تعيين موظفين جدد، أو تحديد الأسواق. كقاعدة عامة، إذا كانت موافقة الإدارة العليا مطلوبة لاتخاذ قرارات بسيطة، فإن شركتك مركزية للغاية.

احترافيةهو مستوى التعليم الرسمي وتدريب العمال. تعتبر الاحترافية عالية إذا كان المتقدم للوظيفة يحتاج إلى مستوى عالٍ من التدريب حتى يتم قبوله في المنظمة. تُقاس الاحترافية عادة بمتوسط ​​عدد السنوات التي قضاها موظفو المنظمة في تعليمهم؛ وقد يتجاوز هذا عشرين عامًا في بيئة طبية، بينما قد يكون أقل من عشر سنوات كافيًا لشركة إنشاءات. بمعرفة مدى ارتفاع مستوى الكفاءة المهنية لموظفيك مقارنة بالمنظمات الأخرى العاملة في نفس المجال المهني، ستتمكن من الحكم على القدرة التنافسية لشركتك.

نسب الموظفينوصف توزيع العاملين على مختلف مجالات النشاط والأقسام. وتشمل نسب الموظفين حصة الموظفين الإداريين، وحصة العاملين الكتابيين، وحصة الموظفين المهنيين، ونسبة عدد العمال المشاركين في خدمة عملية الإنتاج إلى عدد العمال المشاركين في الإنتاج المباشر للمنتج. يتم حساب هذه الحصص (أو النسب المئوية) عن طريق قسمة عدد الموظفين في فئة معينة على إجمالي عدد الموظفين في المؤسسة. وبالتالي، معرفة متوسط ​​\u200b\u200bنسب الموظفين النموذجية للشركات العاملة في أعمال مماثلة، يمكنك استخلاص استنتاج حول مدى الأمثل لهيكل شركتك الخاصة.

ما هي الخصائص السياقية المستخدمة لوصف المنظمة؟

مقاس- هذا هو حجم المنظمة، أي عدد الأشخاص العاملين في هذه المنظمة. ويمكن قياس هذه الكمية للمؤسسة بأكملها أو مكوناتها الفردية، مثل المصنع أو الفرع. وبما أن المنظمات هي أنظمة اجتماعية، فإن الحجم عادة ما يتم تحديده من خلال عدد الموظفين. وتعكس الخصائص الأخرى، مثل إجمالي المبيعات أو الأصول، بشكل غير مباشر مدى حجم المؤسسة، ولكنها لا تصف حجمها بشكل مباشر.

التقنيات التي تستخدمها المنظمة- هذه هي الأدوات وأساليب الإنتاج والإجراءات التي من خلالها تقوم المنظمة بتحويل بيانات المدخلات (المواد والمالية والمعلومات والموارد البشرية) إلى مخرجات (المنتجات أو الخدمات النهائية). تشير التكنولوجيا إلى الطريقة التي تنتج بها المنظمة المنتجات والخدمات التي تقدمها للمستهلكين، وتشمل، على سبيل المثال، خطوط الإنتاج المحوسبة، أو أنظمة المعلومات المتقدمة، أو الإنترنت. إن خط تجميع السيارات، والفصول الدراسية الجامعية، وخدمة توصيل الطرود على مدار 24 ساعة، كلها أجزاء متساوية من التكنولوجيا.

البيئة المحيطة (الخارجية).يشمل كل ما يتعلق بالمنظمة، ولكنه خارجها. العناصر الأساسية للبيئة هي مناطق عمليات المنظمة والحكومة والعملاء والموردين والبيئة المالية. غالبًا ما تكون عناصر البيئة التي تؤثر بقوة على المنظمة هي المنظمات الأخرى.

الأهداف والاستراتيجياتالمنظمات هي المهام التي تقوم بها المنظمة وطرق أدائها التي تميز هذه المنظمة عن غيرها. غالبًا ما يتم ذكر أهداف الشركة في بيان مكتوب للنوايا طويلة المدى. الإستراتيجية هي خطة عمل تصف تخصيص الموارد والأنشطة اللازمة لإقامة علاقات مع البيئة وتحقيق أهداف المنظمة. تحدد الأهداف والاستراتيجيات مجال نشاط المنظمة وعلاقاتها مع موظفيها وعملائها ومنافسيها.

ثقافةالمنظمة هي مجموعة من القيم والمعتقدات والمواقف والأعراف الأساسية المشتركة بين جميع الموظفين. قد تتعلق هذه القيم الأساسية بالسلوك الأخلاقي أو توقعات الموظفين أو الكفاءة أو خدمة العملاء، وهي بمثابة الغراء الذي يجمع المنظمة معًا. لا يتم تدوين ثقافة المنظمة في أي مكان، ولكن يمكن العثور عليها في القصص التي يتم سردها داخل المنظمة، وشعاراتها، والمناسبات الرسمية، وطريقة ملابس الموظفين، وتخطيط المساحات المكتبية.

هل تعتمد الخصائص الهيكلية للمنظمة على الخصائص السياقية؟

إن الخصائص السياقية والهيكلية الإحدى عشرة الموصوفة أعلاه ليست مستقلة وقد تؤثر على بعضها البعض. على سبيل المثال، يؤدي الحجم الكبير للمنظمة، والتقنيات القياسية المعمول بها، والبيئة المستقرة إلى ظهور منظمة تتمتع بمستوى عالٍ من إضفاء الطابع الرسمي والتخصص والمركزية.

توفر هذه الخصائص أساسًا لقياس وتحليل الميزات التي قد لا يلاحظها عادة المراقب العادي وتوفر معلومات قيمة للغاية حول طبيعة المنظمة.

نصائح مفيدة

· عند النظر في التغيير من منظور تنظيمي، يجب على المرء دائمًا أن يأخذ في الاعتبار كيفية إدراك الأفراد للتغيير.

· يجب أن نتذكر أن البيئة لا تؤثر على الناس فحسب، بل يؤثر الناس أيضاً على بيئتهم.

· التغيير التنظيمي مستحيل دون تغيير الأشخاص.

• ويجب ألا ننسى أن أي تطور وتغيير يحدث من خلال التعلم، مما يساعد الإنسان على تكييف سلوكه مع الظروف الخارجية المتغيرة. التعلم هو مفتاح التغيير الفردي.

هنا يتم تحليل الأسباب الرئيسية لمقاومة التغيير، ويتم النظر في الخيارات الممكنة للرد على المقاومة، ويتم اقتراح طرق مختلفة للتغلب على المقاومة. بالإضافة إلى ذلك، ستجد هنا نصائح حول كيف يمكن للثقافة التنظيمية للشركة أن تساعد في تنفيذ التغيير، بالإضافة إلى تحليل الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المديرون والتي تزيد من مقاومة التغيير. كيفية التغلب على مقاومة التغيير

أسباب مقاومة التغيير

كيفية الرد على المقاومة

تحليل مجال القوى

طرق التغلب على مقاومة التغيير

صنع القرار في المنظمات

تغيير الدعم

دور الثقافة التنظيمية في قيادة التغيير

الأخطاء النموذجية للمديرين

الحاجة إلى تغييرات دورية لا شك فيها. يجب الاستجابة للتغييرات بسرعة وبشكل واضح. إن امتلاك رؤية للموقف والتنبؤ بكيفية تغيره هو صفة قيمة لأي قائد ومدير.

هناك عوامل من شأنها أن تبطئ تنفيذ التغيير في المنظمة. أحد أهم العوامل هو مقاومة التغيير من جانب موظفي الشركة. لا توجد منظمة بدون أشخاص، لذلك لإجراء تغييرات تحتاج إلى حشد دعم موظفي الشركة. سيتطلب ذلك الكثير من الجهد: فهم سبب حدوث المقاومة، وكيفية الرد عليها، ومعرفة طرق التغلب على المقاومة. تحدث تغييرات في البيئة الداخلية للمنظمة، وبالتالي تؤثر على الثقافة التنظيمية. ودورها في إحداث التغيير عظيم. الثقافة هي مسألة خفية تؤثر على الجميع. وهذا يتطلب من المديرين توخي الحذر والتفكير عند اتخاذ أي قرارات تتعلق بالتغيير.

سبب

نتيجة

رد فعل

المصلحة الأنانية

توقع الخسائر الشخصية نتيجة التغييرات

السلوك "السياسي".

سوء فهم الأهداف وإستراتيجية التغيير

درجة منخفضة من الثقة في قيام المديرين بوضع خطة التغيير

تقييمات مختلفة لعواقب تنفيذ الاستراتيجية

عدم كفاية تصور الخطط؛ إمكانية وجود مصادر أخرى للمعلومات

خلاف مفتوح

انخفاض التسامح مع التغيير

يخشى الناس من عدم امتلاكهم المهارات أو القدرات اللازمة

سلوك يهدف إلى الحفاظ على هيبة الفرد

كيف تؤثر المصلحة الذاتية على مقاومة التغيير؟

المصلحة الذاتية هي السبب الرئيسي الذي يجعل الناس يقاومون التغيير على المستوى التنظيمي. ويرجع ذلك إلى مقياس أو آخر من الأنانية المتأصلة في كل شخص: فالناس، بحكم طبيعتهم البشرية، يضعون مصالحهم الخاصة فوق مصالح المنظمة. مثل هذا السلوك، نظرا لعالميته وطبيعته، ليس خطيرا للغاية، لكن تطوره يمكن أن يؤدي إلى ظهور مجموعات غير رسمية تهدف سياستها إلى ضمان عدم إمكانية تنفيذ التغيير المقترح.

لماذا هناك سوء فهم لأهداف واستراتيجيات التغيير؟

عادة ما ينشأ سوء الفهم لأن الناس غير قادرين على تقدير عواقب تنفيذ الإستراتيجية. غالبًا ما يكون السبب هنا هو عدم وجود معلومات كافية فيما يتعلق بأهداف وطرق تنفيذ الإستراتيجية. هذا الوضع نموذجي بالنسبة للمؤسسات التي تكون فيها درجة الثقة في تصرفات المديرين منخفضة.

ما هو سبب التقييمات المختلفة لعواقب تنفيذ الاستراتيجية؟

ترتبط التقييمات المختلفة للعواقب بتصورات مختلفة للأهداف والخطط الإستراتيجية. قد يكون لدى المديرين والموظفين تصورات مختلفة لمعنى الإستراتيجية بالنسبة للمنظمة وللمجموعات داخل المنظمة. وفي الوقت نفسه، يعتقد "الاستراتيجيون" في كثير من الأحيان بشكل غير مبرر أن الموظفين يرون فوائد تنفيذ الإستراتيجية بنفس الطريقة التي يرونها بها، وأن كل شخص لديه المعلومات المناسبة ليقتنع بفوائدها، سواء بالنسبة للمؤسسة أو لكل موظف. ، من تنفيذ الاستراتيجية.

لماذا يحدث انخفاض التسامح مع التغيير؟

بعض الأشخاص لديهم قدر منخفض من التسامح مع التغيير بسبب الخوف من عدم قدرتهم على تعلم مهارات جديدة أو وظيفة جديدة. تكون هذه المقاومة أكثر شيوعًا عند تقديم تقنيات جديدة وأساليب البيع ونماذج التقارير وما إلى ذلك.

ما هو مصدر أسباب المقاومة؟

العديد من الأسباب المذكورة لمقاومة البيريسترويكا تنبع من الطبيعة البشرية. ومع ذلك، فإنها تتأثر بتجارب الحياة (على سبيل المثال، النتائج الإيجابية أو السلبية للتغيرات السابقة). الأشخاص الذين عانوا من الكثير من التغييرات غير الضرورية (على سبيل المثال، عمليات إعادة التنظيم المتكررة ولكن غير المجدية) أو الذين تضرروا من التغييرات التي كانت مفيدة للوهلة الأولى، يميلون إلى أن يصبحوا متشككين للغاية. انها مهمة جدا. غالبًا ما يتم البحث عن أسباب الفشل في المقاومة الداخلية، على الرغم من أنها قد تكون أشياء أخرى، مثل الاختيار السيئ لتقنية جديدة أو الظروف التنظيمية غير المناسبة لتطبيقها. وفي مثل هذه الحالات تكون مقاومة التغيير مجرد عرض يجب اكتشاف سببه والقضاء عليه. بالإضافة إلى ذلك، تختلف شخصيات الناس في مقاومتهم للتغيير وقدرتهم على التكيف معه. ولسوء الحظ، وعلى الرغم من أنه ليس من المستغرب، فإن أولئك الذين هم في أمس الحاجة إلى التغيير هم في الغالب الأكثر مقاومة. يمكن أن يؤثر ذلك على الأفراد (سواء العاملين أو المديرين)، والمجموعات، والمنظمات، وحتى المجتمعات البشرية بأكملها.

تحليل "مجال القوة"

يعد مفهوم تحليل مجال القوة إحدى الأدوات التي يمكن أن تساعدك على اتخاذ الإجراءات اللازمة للتغلب على المقاومة. تتضمن هذه الطريقة التحليل النشط وتقييم الوضع الحالي.

ما هو "مجال القوة"؟

"تحليل مجال القوة" هو تحليل العوامل أو القوى التي تدفع التغيير وتعززه، أو على العكس من ذلك، تقمعه. يمكن أن تنشأ هذه القوى داخل المنظمة وخارجها، من سلوك الأشخاص بناءً على تقييماتهم، أو طريقة تفكيرهم، أو نظام القيم، أو من الأنظمة والعمليات، والموارد الموجودة والتي تحفز قدرة المنظمة على إنتاج تغيير منتج.

كيف يبدو نموذج مجال القوة؟

يمثل نموذج مجال القوة الوضع الحالي باعتباره توازنًا ديناميكيًا تحكمه العديد من العوامل التي "تترك الأمور على حالها". للتحرك نحو هدف ما لا بد من تقييم المقاومة ومحاولة تغيير هذا التوازن لصالح القوى التي تهدف إلى تحقيق الهدف.

نموذج تحليل مجال القوة

أرز. 2.1. نموذج تحليل مجال القوة

إن تحقيق التغيير ليس أكثر من تحريك خط التوازن نحو الهدف. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تعزيز أو إضافة القوى الدافعة، أو تقليل أو دفع القوى المقيدة، أو مزيج من هذه التدابير.

كيفية تحليل "مجال القوة"؟

1. حدد السؤال.

2. حدده:

o في سياق الوضع الحالي

o في سياق الوضع المرغوب

3. قم بجرد القوى الدافعة والعوامل المقيدة (يمكن أن تكون الأشخاص، المواد، التنظيم، البيئة، إلخ.)

4. قم بإدراج القوى التي قد تؤدي إلى القضاء على القوى المقاومة أو تحييدها أو إنشاء قوى دافعة.

عندما يتم تعزيز القوى الدافعة فقط، يمكنها أن تحفز التغيير بشكل جيد للغاية، ولكن في الوقت نفسه هناك أيضًا زيادة في التوتر بسبب ظهور قوى مقاومة جديدة. ومن خلال الابتعاد، يمكن لقوى المقاومة أن تسبب توترًا عند مستويات أقل، ويمكن أن يكون تأثيرها أكثر استقرارًا. إذا تم تعزيز محركات التغيير، فإن هذا المستوى الجديد غالبا ما يحتاج إلى دعم مستمر ومستدام، أو قد يتم فقدان تأثير التغيير.

كيف يمكننا أن نجعل تحليل مجال القوة أسهل؟

هناك أداة إضافية تسهل التحليل الميداني للقوة وهي تحليل أصحاب المصلحة. على عكس القوى الدافعة أو قوى المقاومة، التي عادة ما ترتبط بشكل مباشر بالتغيير، فإن ممثلي ما يسمى "أصحاب المصلحة" - أفراد أو مجموعات أو منظمات محددة - يستفيدون أو يخسرون بشكل غير مباشر من التغييرات في الوضع. ويمكن أيضًا أن يتواجد "أصحاب المصلحة" هؤلاء داخل المنظمة وخارجها، والعمل معهم بشكل فعال يمكن أن يعزز دوافع التغيير المباشرة، أو يضعف قوى المقاومة.

نهج

عادة ما يتم استخدام هذا الأسلوب في المواقف:

المزايا (المزايا)

عيوب

المعلومات والاتصالات

عندما لا تكون هناك معلومات كافية أو معلومات غير دقيقة في التحليل

إذا تمكنت من إقناع الناس، فسوف يساعدونك على إجراء التغييرات

يمكن أن يستغرق هذا النهج وقتًا طويلاً جدًا إذا شارك فيه عدد كبير من الأشخاص

المشاركة والانخراط

عندما لا يكون لدى المبادرين بالتغيير جميع المعلومات اللازمة للتخطيط للتغيير وعندما يكون لدى الآخرين قوة كبيرة للمقاومة

سيشعر الأشخاص المشاركون بإحساس بالمسؤولية تجاه تنفيذ التغيير، وسيتم تضمين أي معلومات ذات صلة لديهم في خطة التغيير

هذا النهج يمكن أن يستغرق وقتا طويلا

مساعدة و دعم

عندما يقاوم الناس التغيير لأنهم يخشون تحديات التكيف مع الظروف الجديدة

لا يوجد نهج آخر يعمل بشكل جيد لحل مشاكل التكيف مع الظروف الجديدة

يمكن أن يكون هذا النهج مكلفًا ويستغرق وقتًا طويلاً ويظل فاشلاً

المفاوضات والاتفاقات

عندما يكون لدى الفرد أو المجموعة ما يخسره بشكل واضح من خلال إجراء تغيير

في بعض الأحيان تكون هذه طريقة بسيطة (سهلة) نسبيًا لتجنب المقاومة القوية

وقد يصبح هذا النهج مكلفاً للغاية إذا كان يهدف إلى التوصل إلى اتفاق فقط من خلال المفاوضات

التلاعب والاختيار

عندما لا تنجح الأساليب الأخرى أو تكون مكلفة للغاية

قد يكون هذا النهج حلاً سريعًا وغير مكلف نسبيًا لمشاكل المقاومة

يمكن أن يخلق هذا النهج مشاكل إضافية إذا شعر الناس بأنه يتم التلاعب بهم

الإكراه الصريح والضمني

عندما تكون هناك حاجة إلى التغيير بسرعة وعندما يكون لدى المبادرين إلى التغيير قوة كبيرة

هذا النهج سريع ويسمح لك بالتغلب على أي نوع من المقاومة.

طريقة محفوفة بالمخاطر إذا ظل الناس غير راضين عن المبادرين بالتغيير

تغيير الدعم

يمكن أن يكون التغيير التنظيمي فعالاً إذا حظي بدعم الأشخاص المتأثرين. قد يكون الحصول على دعم الناس أمرًا صعبًا للغاية في بعض الأحيان. لا يكون مديرو الشركة واثقين دائمًا من قدرتهم على تقديم الدعم اللازم للتغييرات المخطط لها. وبسبب أخطاء الإدارة، فحتى الدعم الموجود يمكن أن يتحول إلى نقيضه تماماً وتحل محله المقاومة؛ في هذه الحالة، قد يكون من الصعب تصحيح الوضع.

ما الذي يجب فعله لدعم التغيير؟

إحدى الطرق العامة المفيدة لكسب الدعم وتقليل المقاومة هي دعوة الناس للمشاركة بنشاط في جميع مراحل التغيير. ويساعد هذا على خلق جو يشعر فيه الأشخاص بأنهم "ملكوا" التغييرات المقترحة: فالفكرة لا تأتي من أعلى أو من شخص خارجي، بل من داخل المجموعة. وإذا ساءت الأمور، فإن المجموعة لا تبحث في مكان آخر عن الجاني، بل تدرس الأسباب وتساعد عن طيب خاطر في مراجعة المقترحات.

من أجل الحصول على دعم موظفي الشركة، يحتاج المديرون إلى اتخاذ بعض الإجراءات والاهتمام بالجوانب التالية:

• لفت الانتباه إلى ضرورة التغيير
• احصل على الدعم لمقترحات محددة
• تكوين التركيبة الشخصية للمشاركين في عملية التغيير
• دعم وإنشاء شبكة معلومات غير رسمية
• المحاسبة عن الاعتراضات على التغييرات

ما هي الأساليب التي يمكن استخدامها للفت الانتباه إلى الحاجة إلى التغيير؟

من المؤكد أن هناك طرقًا لا حصر لها متاحة لتوعية الأفراد والجماعات بالحاجة إلى التغيير. ومع ذلك، هناك طريقتان مثيرتان للاهتمام ومثبتتان بشكل خاص.

الطريقة الأكثر فعالية لتحفيز الاهتمام الفوري هي خلق جو من القلق. في حالات خاصة، من المؤكد أن حالة القلق الشديد تكون فعالة - على سبيل المثال، سيتم تطهير المبنى بسرعة كبيرة إذا تم الإبلاغ عن وجود قنبلة مزروعة فيه. ومع ذلك، تظهر الممارسة أن الاستخدام المطول لهذه الطريقة يؤدي عادة إلى حقيقة أن الناس يبدأون في نهاية المطاف في تجاهل مثل هذه التهديدات، خاصة إذا لم تحدث الأحداث المفترضة.

وعلى الرغم من ذلك، فإن الحد الأدنى من القلق فعال كوسيلة طويلة الأمد لجعل الناس أكثر يقظة. المزيج الناجح بشكل خاص هو استخدام القلق للفت الانتباه إلى احتياجات محددة ثم المضي قدمًا في تطوير الحلول لتلبية تلك الاحتياجات.

الطريقة الثانية هي عملية معلومات من مرحلتين. الفكرة الأساسية هي أن التغيير مقبول ويتم تنفيذه بشكل فعال نتيجة لتأثير تحفيز تدفق المعلومات.

تظهر بيانات الأبحاث أن الأشخاص الأكثر استعدادًا للتجربة وتبني الابتكار يتمتعون بخصائص معينة. غالبًا ما يكون لدى هؤلاء الأفراد، الذين يُطلق عليهم اسم "المعزولين"، تركيزًا تقنيًا قويًا، ويقرأون على نطاق واسع حول موضوعهم المحدد، ويحضرون الاجتماعات والمؤتمرات بشكل متكرر، ويسافرون للتعرف على التصميمات الجديدة. يمكن اعتبارهم شيئًا "غريب الأطوار" في مجموعتهم. ومن الغريب أنهم نادراً ما يؤثرون بشكل مباشر على الأعضاء الآخرين في مجموعتهم. ومع ذلك، تتم مراقبة أنشطتهم باستمرار من قبل نوع ثانٍ من الأفراد الذين لديهم خصائص مشابهة لـ "المعزولين"، ولكن عادةً، بسبب الاهتمامات الواسعة بمجالات أخرى، ليس لديهم وقت فراغ كافٍ لتجربة الأساليب الجديدة واختبارها بعمق. وهذا النوع، الذي يسمى "القائد التقييمي"، له تأثير كبير داخل المجموعة وحتى خارجها. بالإضافة إلى كونه ماهرًا تقنيًا للغاية، فإنه عادةً ما يحتل مكانة اجتماعية مهمة في المجتمع.

في دورة الحياة الطبيعية لاعتماد الطريقة الجديدة، تتم دراسة التصميم الجديد أولاً جنبًا إلى جنب مع الخيارات الممكنة الأخرى بشكل منفصل ويتم اختياره على البدائل الأخرى بسبب تفوقه الفني. وفي المرحلة التالية يقبل “القائد التقييمي” الفكرة الجديدة، ويتأكد من أن “المنعزل” يفهم كل شيء جيداً. ومن ثم تبدأ مرحلة «الوباء»، حيث يتبنى أتباع «القائد التقييمي» أيضاً النهج الجديد. ومن ثم فإن عملية إعادة الهيكلة تؤكد عادة على الجوانب التقنية العالية للنهج الجديد من أجل جذب وإقناع "المنعزلين" و"القادة التقييميين" الذين يساعدون عادة أعضاء المجموعة الآخرين ويؤثرون عليهم.

التغيير التنظيمي هو تبني الشركة لأفكار أو أنماط سلوكية جديدة. تعد أنشطة المنظمة استجابة مستمرة للحاجة إلى التغييرات القادمة من البيئة الداخلية والخارجية. تتطلب إدارة عملية التغيير تطويرًا موجهًا وطويل الأمد لكل من القادة والمنظمة. التغيير ليس غاية في حد ذاته، بل هو عملية مستمرة.

المنظمة ليست استثناء. يتعين على بعض الشركات التعامل مع قواعد أكثر صرامة تضعها السلطات الفيدرالية، في حين تحصل شركات أخرى (في الوقت نفسه) على امتيازات من الدولة. يمكن أن يكون هيكل الشركة إما لا مركزيًا أو موحدًا. تعمل بعض المنظمات في أسواق دخلت مرحلة النضج، بينما تدخل أخرى في التجارة العالمية: شهدت العديد من الشركات عمليات اندماج واستحواذ، بينما يتعين على البعض الآخر الاستغناء عن الموظفين، وهو أمر محفوف بعواقب نفسية واقتصادية سلبية للغاية على الموظفين. الشرط الرئيسي للبقاء ليس هو اتخاذ المنظمة قرارًا بشأن مدى استصواب التغييرات، ولكن تحديد متى وكيف ينبغي تنفيذها.

توجد محركات التغيير التنظيمي داخل المنظمة وخارجها. تتشكل القوى الخارجية في جميع قطاعات البيئة الخارجية (المستهلكون، المنافسون، التكنولوجيا، الاقتصاد الوطني، المجال الدولي). تنشأ الدوافع الداخلية للتغيير من أنشطة المنظمة نفسها والقرارات الإدارية المتخذة داخلها. على سبيل المثال، إذا اختارت الإدارة العليا استراتيجية النمو، فيجب إعادة هيكلة الأنشطة الداخلية للمنظمة وإعادة تركيزها لتحقيق الهدف المعلن. يمكن أن تكون القوى الداخلية المحفزة للتغييرات التنظيمية هي متطلبات الموظفين والنقابات العمالية ومؤشرات الإنتاجية المنخفضة، وبالتالي، تحت تأثير القوى الداخلية والخارجية، تدرك الإدارة الحاجة إلى التغييرات في المنظمة. الأسباب المباشرة للتغيير هي عدم توافق الإجراءات الحالية مع الأفكار والتقنيات الجديدة.

قد تتعلق التغييرات بأي جانب أو عامل من أنشطة الشركة، والتي تشمل:

تركيب اساسي. طبيعة ومستوى النشاط التجاري، والهيكل القانوني، والملكية، ومصادر التمويل، وطبيعة العمليات الدولية تتغير، وعمليات الدمج، والانقسامات، وإنشاء المشاريع المشتركة أو المشاريع؛

أهداف وغايات النشاط. يتغير نطاق المنتجات ومجموعة الخدمات المقدمة، وتظهر أسواق جديدة وعملاء وموردون. من أجل بقاء المنظمة، يجب على الإدارة تقييم أهدافها وتغييرها بشكل دوري؛

التكنولوجيا المستخدمة. المعدات والمواد والطاقة والعمليات التكنولوجية والمعلوماتية تتغير؛

العمليات والهياكل الإدارية. يتغير الهيكل الداخلي للمنظمة ومحتوى عمليات العمل وعمليات صنع القرار وأنظمة المعلومات. يعد التغيير الهيكلي أحد أكثر أشكال التغيير شيوعًا ووضوحًا في المنظمة. إنها ضرورة حقيقية عندما تكون هناك تغييرات كبيرة في الأهداف أو الإستراتيجية.

الثقافة التنظيمية. تتغير القيم والتقاليد والعلاقات غير الرسمية والدوافع والعمليات وأسلوب القيادة. إن الأداة الأكثر شيوعًا وفعالية لتغيير ثقافة المنظمة هي التدريب؛

العامل البشري. يتغير مستوى الإدارة والمرؤوسين ومستوى كفاءتهم ومواقفهم ودوافعهم وسلوكهم وكفاءة العمل. من الصعب بشكل خاص التغلب على التغيرات في سلوك الأشخاص الذين غالبًا ما يشعرون بالخوف بسبب عدم تلبية احتياجاتهم. للحصول على التأثير المطلوب، يجب تنسيق التغييرات في الأشخاص أنفسهم مع التغييرات الأخرى؛

الأداء التنظيمي. تتغير الجوانب المالية والاقتصادية والاجتماعية لأنشطتها، كما تتغير مكانتها التجارية في نظر الجمهور ودوائر الأعمال.

تسعى أي منظمة دائمًا إلى تحقيق التوازن. عندما يكون هناك توازن، يكون من الأسهل على الأفراد التكيف. التغيير يتطلب تعديلاً جديداً وتوازناً جديداً. وبشكل عام فإن أهداف الإدارة فيما يتعلق بالتغييرات هي:

1) تحقيق قبول هذا التغيير؛

2) استعادة توازن المجموعة وتعديل الشخصية المضطربة بسبب الرصيد.

اعتمادا على عمق وطبيعة التغييرات التنظيمية، هناك أنواع مختلفة ممكنة. تختلف أنواع التغييرات حسب عمقها: من عدم تغيير الأداء إلى إعادة هيكلة المنظمة، عندما تخضع لتغيير أساسي. وكل نوع من التغيير مدفوع بالتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية للمنظمة، وكذلك بنقاط القوة والضعف في المنظمة نفسها. إن طبيعة وعمق التغييرات التي تتم في المنظمة يجب أن تأخذ في الاعتبار مرحلة دورة حياة المنظمة، حيث أن كل مرحلة لها عملياتها الخاصة.

تتضمن القدرة على التكيف الفعالة إجراء تغييرات مستمرة لضمان التنمية المستدامة للمنظمات في بيئة غير مستقرة. يمكن أن تحدث التغييرات في المنظمة على المستويات: الفردية والجماعية (الجماعية) وعلى مستوى المنظمة ككل. يمكن أن تكون الأسباب المسببة للتغييرات مختلفة جدًا؛ بشكل عام، يمكن تصنيفها إلى داخلية وخارجية. تحدث التغيرات الخارجية بسبب التغيرات في التشريعات، وحالة السوق، وما إلى ذلك، والتغيرات الداخلية - بسبب عدم كفاية مؤهلات الموظفين، وانخفاض إنتاجية العمل، والتقنيات غير الكاملة، وما إلى ذلك. وتغطي التغييرات التنظيمية كلتا العمليتين الوظيفيتين اللتين لا تنتهكان التوازن الديناميكي (أي العمليات) التي تتكشف في إطار هذا الهيكل)، فضلا عن عمليات التطوير التي تخل بهذا التوازن.

يمكن أن تشمل التغييرات التنظيمية جميع الأنظمة الفرعية ومعايير المنظمة: المنتجات، والتكنولوجيا، والمعدات، وتقسيم العمل، والهيكل التنظيمي، وأساليب الإدارة، وعملية الإدارة، وكذلك جميع الجوانب السلوكية للمنظمة. وتجدر الإشارة إلى أنها جميعها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وأن التغييرات في إحداها سوف تستلزم تغييرات جزئية على الأقل في مجالات أخرى وسيكون لها تأثير على المنظمة ككل (الجدول 3). مشكلات وشروط التغيير التنظيمي. الظروف التي من المرجح أن يواجه فيها التغيير مقاومة كبيرة هي:

1) التكاليف المرتبطة بتدمير القديم مرتفعة. يتميز النظام الحالي بإنفاق الوقت والعمل والمال المتكبد أثناء إنشائه. وبالتالي، فإن الفوائد الناجمة عن عمل النظام الجديد يجب أن تعوض التكاليف المرتبطة بالانتقال من النظام القديم إلى النظام الجديد. بشكل عام، كلما كانت الشركة أقدم، كلما أصبحت أكثر بيروقراطية وزادت مقاومة التغيير؛

الجدول 3

أنواع التغيير في المنظمة

اسم نوع التغيير	حالة العوامل الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى التغييرات ومداها.
إعادة الهيكلة التنظيمية	يتضمن تغييرًا أساسيًا في المنظمة يؤثر على رسالتها وثقافتها التنظيمية. يمكن أن يحدث هذا النوع من التغيير عندما تقوم مؤسسة ما بتغيير صناعتها، ويتغير منتجها ومكانتها في السوق وفقًا لذلك.
تحول جذري	لا تغير المنظمة الصناعات، ولكن في نفس الوقت تحدث فيها تغييرات جذرية، ناجمة، على سبيل المثال، عن اندماجها مع منظمة أخرى. وفي هذه الحالة، فإن اندماج الثقافات المختلفة، وظهور منتجات جديدة وأسواق جديدة يتطلب تغييرات قوية داخل المنظمة، وخاصة فيما يتعلق بالثقافة التنظيمية.
تحويل معتدل	يتم تنفيذه عندما تدخل منظمة ما إلى السوق بمنتج جديد وتحاول جذب المشترين إليه. في هذه الحالة، تتعلق التغييرات في المقام الأول بعملية الإنتاج، وكذلك التسويق
تغييرات عادية	يرتبط بإجراء التحولات في مجال التسويق من أجل الحفاظ على الاهتمام بمنتج المنظمة. هذه التغييرات ليست كبيرة، وتنفيذها ليس له تأثير يذكر على أنشطة المنظمة ككل.
أداء غير قابل للتغيير	يحدث عندما تتبع المنظمة نفس الإستراتيجية باستمرار. عند تنفيذ الإستراتيجية بهذه الطريقة، لا يلزم إجراء أي تغييرات لأنه في ظل ظروف معينة، يمكن للمنظمة الحصول على نتائج جيدة بناءً على الخبرة المكتسبة. ومع ذلك، مع هذا النهج، من المهم مراقبة التغييرات غير المرغوب فيها المحتملة في البيئة الخارجية بوضوح.

2) كلما زادت التغيرات في الهيكل التنظيمي كلما زادت المقاومة المقدمة لها. يحدث هذا لأن التغييرات التنظيمية الهامة تؤدي إلى تغييرات في وظائف فناني الأداء، وتغييرات في حقوقهم ومسؤولياتهم، فضلا عن فرص لمزيد من النمو؛

3) يمكن لنظام متكامل للغاية أن يوفر الظروف الملائمة للأنشطة الحالية بكفاءة كبيرة، ولكن من المرجح أن يُظهر مقاومة جدية للتغييرات التي تهدف إلى تدميره. كلما زاد تكامل الشركة وقل التمايز، كلما زاد تماسك الفريق الذي يمثله موظفوها من حيث توافق الأهداف والمعتقدات، وكلما زاد احتمال النظر إلى التغييرات على أنها تهديد للعلاقات القائمة، و سوف تقاوم الشركة ككل التغييرات؛

4) كلما زادت التغييرات المطلوبة في سلوك كل شخص، زادت المقاومة التي يواجهها. تساعد المنظمة المستقرة في الحفاظ على النظام والمعايير والقيم التنظيمية.

إلى جانب الظروف التي تسبب المقاومة، هناك أيضًا ظروف تشجع على التغيير. عادة ما يأتي التغيير بسهولة عندما يدرك الناس الفرق بين فعالية العمل الذي يقومون به وفعالية العمل الذي يعتقدون أنه ينبغي عليهم القيام به.

على وجه التحديد، يتم تسهيل التغييرات من خلال:

1) تغييرات الموظفين. يقول المثل القديم: "المكنسة الجديدة تكنس بطريقة جديدة". من المؤكد أن تغييرات الموظفين تساهم في التغيير التنظيمي، حيث يرغب رؤساء الأقسام الجدد في "تمييز أنفسهم" وإظهار إبداعهم وتقدمهم وكفاءتهم أمام رعاتهم. ومع ذلك، يمكن للمرؤوسين في كثير من الأحيان إحباط محاولات التغيير إذا أجمعوا على اعتقادهم بأن التغيير يتعارض مع مصالحهم؛

2) التغيرات في التكنولوجيا أو الظروف البيئية، لأن هذه التغييرات عادة ما تسلط الضوء على أوجه القصور الموجودة وبالتالي تجعل من الممكن اكتشاف الاحتياطيات لزيادة الكفاءة.

مقاومة التغيير هي أي إجراء يقوم به الموظفون يهدف إلى تشويه سمعة أو تأخير أو معارضة تنفيذ التغييرات في عملية العمل.

من أجل فهم الأسباب التي تجعل الناس يجدون صعوبة في قبول التغيير، من الضروري دراسة أنواع مقاومة التغيير في المنظمة.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من مقاومة التغيير تؤثر على تكوين موقف سلبي للموظفين تجاه التغيير.

المقاومة المنطقية تعني اختلاف الموظفين مع الحقائق والحجج العقلانية والمنطق.

تعتمد المقاومة النفسية عادة على العواطف والمشاعر والمواقف.

المقاومة الاجتماعية هي نتيجة التحدي الذي تفرضه التغييرات على مصالح المجموعة وأعرافها وقيمها.

لكن بالإضافة إلى تصنيف أشكال المقاومة أعلاه حسب طبيعتها، هناك أنواع أخرى من التصنيفات. على سبيل المثال، المقاومة الفردية، المقاومة الجماعية، مقاومة النظام. تتجلى مقاومة المجموعة في أغلب الأحيان. يمكن أن تكون المجموعات "الصغيرة" أحد المصادر الجادة لمقاومة التغيير في المنظمة.

ولا يكمن سبب المقاومة المحتملة للتغيير في التغييرات التنظيمية نفسها، بل في العواقب التي يمكن أن تعطل أو تدمر بيئة المجموعة، وفقًا لأعضاء المجموعة "الصغيرة". لذلك، عند إجراء التغييرات التنظيمية، من الضروري تحليل المصالح والمواقف المحتملة لممثلي المجموعات "الصغيرة"، وفيما يتعلق بنتائج هذا التحليل، بناء استراتيجية وتكتيكات لتنفيذ التغييرات التنظيمية.

إن إجراء التغييرات يفترض أن الإدارة مستعدة للتغلب على جميع أنواع المقاومة الثلاثة، خاصة وأن أشكالها النفسية والاجتماعية ليست شيئا غير عقلاني وغير منطقي، بل على العكس من ذلك، تتوافق مع منطق أنظمة القيم المختلفة. في مواقف عمل محددة، من المرجح أن يكون الدعم المعتدل للتغيير أو المعارضة. تتمثل مهمة الإدارة في خلق بيئة من الثقة في مقترحات الإدارة، مما يضمن تصورًا إيجابيًا لدى الموظفين لمعظم التغييرات والشعور بالأمان. وبخلاف ذلك، تضطر الإدارة إلى استخدام القوة، التي يكون استخدامها المتكرر محفوفًا بـ "الإرهاق".

قد يكون التهديد بالتغيير حقيقيًا أو متخيلًا، مباشرًا أو غير مباشر، هامًا أو غير مهم. وبغض النظر عن طبيعة التغيير، يسعى الموظفون إلى حماية أنفسهم من عواقبه باستخدام الشكاوى والمقاومة السلبية التي يمكن أن تتطور إلى غياب غير مصرح به عن مكان العمل والتخريب وانخفاض كثافة العمل.

قد تشمل أسباب المقاومة تهديدات لاحتياجات الموظفين من حيث السلامة أو العلاقات الاجتماعية أو المكانة أو الكفاءة أو احترام الذات. السبب الرئيسي لمقاومة التغيير هو التكاليف النفسية المرتبطة به. قد يقاوم كل من كبار المسؤولين التنفيذيين والمديرين التنفيذيين في الشركة التغييرات، ولكن تدريجيًا، مع ظهور فوائد جديدة، قد تتلاشى هذه المعارضة. بالطبع، لا تواجه جميع التغييرات مقاومة من الموظفين، حيث يُنظر إلى بعضها مسبقًا على أنها مرغوبة؛ وقد تكون التغيرات الأخرى طفيفة وغير محسوسة لدرجة أن المقاومة، إن وجدت، ستكون ضعيفة للغاية. يجب على المديرين أن يدركوا أن المواقف تجاه التغيير تتحدد في المقام الأول من خلال مدى نجاح مديري المنظمة في تقليل المقاومة الحتمية.

التغييرات والشعور بالتهديد المنبثق عنها يمكن أن يؤدي إلى تأثير سلسلة من ردود الفعل، أي. المواقف التي يؤثر فيها التغيير بشكل مباشر على فرد أو مجموعة صغيرة من الأشخاص يؤدي إلى رد فعل مباشر أو غير مباشر من الكثيرين بسبب حقيقة أنهم جميعًا مهتمون بتطور أو آخر للأحداث.

أسباب مقاومة التغيير عادة ما تكون:

شعور الموظفين بالانزعاج الناجم عن طبيعة التغيير، عندما يظهر الموظفون عدم اليقين بشأن صحة القرارات الفنية التي يتم اتخاذها ويتصورون بشكل سلبي عدم اليقين الذي نشأ؛

الخوف من المجهول وتهديد سلامة عملهم".

طرق تنفيذ التغييرات عندما يكون الموظفون غير راضين عن تقييد المعلومات، ولا يقبلون النهج الاستبدادي الذي لا يتضمن مشاركتهم في تنفيذ التغييرات؛

يشعر الموظفون بالظلم لأن شخصًا آخر يستفيد من التغييرات التي يقومون بها؛

الشعور بأن التغييرات ستؤدي إلى خسائر شخصية، أي: درجة أقل من الرضا عن أي حاجة.

الاعتقاد بأن التغيير ليس ضرورياً أو مرغوباً فيه بالنسبة للمنظمة.

تظهر التجربة أن مقاومة الموظفين للابتكار تحدث في أغلب الأحيان في الحالات التي:

1) لم يتم شرح أهداف التغييرات للناس.

2) لم يشارك الموظفون أنفسهم في التخطيط لهذه التغييرات.

3) الإصلاحات مدفوعة بأسباب شخصية.

4) يتم تجاهل تقاليد الفريق وأسلوبهم المعتاد وطريقة العمل.

5) يبدو للمرؤوسين أن هناك خطأ في إعداد الإصلاحات.

6) البيريسترويكا تهدد المرؤوسين بزيادة حادة في حجم العمل.

7) يبدو للناس أن كل شيء على ما يرام كما هو ("لا داعي لإخراج رقبتك" ، "لماذا تعرض رقبتك للضربة" ، "لم تسر الأمور على ما يرام بالنسبة لنا أبدًا" ، "المبادرة يعاقب عليها ،" " إلخ.)؛

8) المبادر بالإصلاحات غير محترم وليس له سلطة.

9) عند التخطيط للإصلاحات، لا يرى الفريق النتيجة النهائية (ماذا سيعطي هذا للفريق؟)؛

10) الموظف لا يعرف ما هي مصلحته الشخصية.

11) لا يشعر المرؤوس بالثقة أو الاقتناع بالقائد؛

12) يتم اقتراح الإصلاحات وتنفيذها بشكل قاطع باستخدام الأساليب الإدارية؛

13) الابتكار قد يؤدي إلى تخفيض عدد الموظفين؛

14) يعتقد الناس أن التغييرات يمكن أن تؤدي إلى انتهاك مبدأ العدالة الاجتماعية؛

15) الفريق لا يعرف كم سيكلف (التكاليف، الجهد)؛

16) الإصلاح لا يحقق نتائج سريعة؛

17) الإصلاحات ستعود بالنفع على دائرة ضيقة من الناس؛

18) نادرا ما تتم مناقشة تقدم الإصلاح في الفريق؛

19) لا يوجد جو من الثقة في الفريق؛

20) تحت ستار الإصلاح، يقدمون في الواقع القديم، الذي لم يبرر نفسه؛

21) يوجد داخل الفريق مجموعات قوية من الأشخاص الذين راض عن الوضع القديم الحالي (الأنانية الجماعية)؛

22) الأمثلة غير الناجحة لهذا الإصلاح معروفة؛

23) القائد غير الرسمي للفريق يعارض التغيير .

ومن الضروري أيضًا الحديث عن مزايا مقاومة التغيير. وفي مواقف معينة، يؤدي ذلك إلى قيام الإدارة مرة أخرى بتحليل الخطط المقترحة بعناية، وتقييم مدى ملاءمتها للوضع الحقيقي. يعمل العمال كجزء من نظام للتحكم في واقع الخطط والحفاظ على التوازن. يمكن أن تساعد المقاومة في تحديد مجالات مشاكل معينة، وتزويد المديرين بمعلومات حول مواقف الموظفين بشأن قضايا معينة، وتزويد الموظفين بفرصة للتنفيس عن مشاعرهم وتشجيعهم على فهم طبيعة التغيير.

طرق التغلب على مقاومة التغيير. يقدم J. Kotter وL.Schlesinger الطرق التالية للتغلب على مقاومة التغيير: المعلومات والاتصالات؛ المشاركة والمشاركة؛ مساعدة و دعم؛ المفاوضات والاتفاقات؛ التلاعب والاختيار؛ الإكراه الصريح والضمني.

يمكن اختزال جميع التغييرات في المنظمة إلى نوعين:

- التغييرات التشغيلية , المتعلقة بتحسين عمليات الإنتاج والإجراءات،

- التغيرات التحويلية , تهدف إلى تحديث المنظمة ككل، وإعادة توجيه عملها.

الأنواع الرئيسية للتغيير هي التغييرات في المهمة والأهداف والاستراتيجية والتكنولوجيا والهيكل والمنتج والأشخاص والثقافة.

يخرج التغييرات المخطط لها - الأول يتم تنفيذه وفقاً للاستراتيجية الموضوعة، وهي خطة تحاول المنظمة من خلالها التنبؤ بتصرفاتها مع الأخذ في الاعتبار الأحداث المستقبلية. وللقيام بذلك، تتم دراسة الاتجاهات في تطور البيئة الخارجية وفرصها وتهديداتها، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة. والغرض من هذه الخطط هو إعداد المنظمة للتغيرات البيئية المحتملة وتحمل الآثار الضارة للعوامل العشوائية.

تغييرات عفوية (رد فعل). - إنها استجابة المنظمة غير المتوقعة للظروف غير المتوقعة عند ظهورها. لذلك، كقاعدة عامة، يتم تنفيذها في ظل ظروف ضيق الوقت، وغير مدروسة جيدا ولا تسمح بالتكيف الفعال مع الآخرين. في كثير من الأحيان، بعد هذه التغييرات، تزداد الحاجة إلى التغيير المُدار.

أنواع التغييرات

تتميز الأنواع التالية من التغييرات والابتكارات:

1) حسب المحتوى - الاقتصادية والاجتماعية والمادية والتقنية والتكنولوجية والإدارية والنفسية؛

2) حسب حجم التغيير - الاستراتيجية والتكتيكية.

3) على التنظيم - مخططة وعفوية.

4) حسب توقيت التنفيذ - على المدى القصير والطويل.

5) حسب التردد - يمكن التخلص منها ومتعددة المراحل؛

6) فيما يتعلق بالموظفين - المدعومة وvidkiduvani.

7) حسب الغرض - النمو (التنمية) والتخفيضات؛

8) حسب عمق وطبيعة التغيرات - المحلية والكاردينال.

اعتمادًا على الحجم، يتراوح التغيير من الحالة الدائمة، وإجراء تغييرات مستمرة أو تغييرات معتدلة إلى تغييرات جذرية وإعادة هيكلة كاملة للمنظمة. ويتم تحديد كل نوع من التغيير من خلال التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية، وكذلك من خلال نقاط القوة والضعف في المنظمة نفسها.

يعد التغيير واسع النطاق في المنظمات أمرًا معقدًا ويشتمل على العديد من الأشخاص. تشمل الأنواع الرئيسية من التغييرات ما يلي:

تغيير المسار الاستراتيجي للمنظمة؛

اندماج عدة منظمات؛

إدخال أو إعادة هيكلة نظام معالجة البيانات، والذي يتم تنفيذه باستخدام الوسائل التقنية الحديثة؛

التغيرات في المبادئ أو الأسواق؛

إدخال أسلوب إداري جديد، الخ.

يمكن أن تخضع المنظمة لتغييرات إدارية مختلفة - كبيرة وصغيرة على حد سواء، ولكن عليك أن تفهم أن أهمية كلا النوعين من التغييرات عالية جدًا.

تنجم الابتكارات الإدارية عن تغييرات في مجالات مختلفة من تنظيم وأداء المؤسسة (الشكل 1.1).

الشكل 3.1 أنواع التغييرات الإدارية

هدف . من أجل بقاء المنظمة، يجب على الإدارة تقييم أهدافها وتغييرها بشكل دوري وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية والمنظمة نفسها. يعد تعديل الأهداف ضروريًا حتى بالنسبة للمنظمات الأكثر نجاحًا - وذلك فقط لأن الأهداف الحالية قد تم تحقيقها بالفعل. في كثير من الأحيان يتم الكشف عن الحاجة إلى تغيير الأهداف من خلال نظام التحكم، والذي يجب أن يبلغ الإدارة عن الفعالية النسبية للمنظمة ككل ولكل قسم على حدة. تؤثر التغييرات الجذرية في الأهداف على جميع المتغيرات الأخرى.

بناء . تشير التغييرات الهيكلية - وهي جزء من العملية التنظيمية - إلى التغييرات في توزيع السلطة والمسؤولية، وفي آليات التنسيق والتكامل، والتقسيم إلى إدارات، والتسلسل الهرمي للإدارة، واللجان، ودرجة المركزية. يعد التغيير الهيكلي أحد أكثر أشكال التغيير شيوعًا ووضوحًا في المنظمة. إنها ضرورة حقيقية عندما تكون هناك تغييرات كبيرة في الأهداف أو الإستراتيجية. يجب أن يكون للتغيرات الهيكلية تأثير واضح على الموارد البشرية، حيث قد ينضم أشخاص جدد إلى المنظمة، مما سيؤدي إلى تغيير التسلسل القيادي. (الخوف من أن تؤدي التغييرات البنيوية إلى تقويض العلاقات الاجتماعية وعلاقات القوة الراسخة غالبا ما يؤدي إلى مقاومة مثل هذه التغييرات). والأقل وضوحا هو التأثير على التكنولوجيا، والذي يرتبط بشكل غير مباشر بالهيكل الجديد. على سبيل المثال، يجب أن يتغير نظام إدارة المعلومات من أجل توفير المعلومات اللازمة لكل من الوحدة الجديدة ونظام التحكم في أنشطتها.

تكنولوجيا . تشير التغييرات في التكنولوجيا إلى التغييرات في العملية والجدول الزمني عند إدخال معدات أو أساليب جديدة، والتغييرات في اللوائح وطبيعة العمل ذاتها. مثل التغيير الهيكلي، غالبا ما يؤدي التغير التكنولوجي إلى تعطيل الأنماط الاجتماعية، مما يؤدي عادة إلى مراجعة الخطط. قد تتطلب التغييرات في التكنولوجيا تعديلات على الهيكل والقوى العاملة.

طاقم عمل . يفترض التصور الكافي من قبل الموظفين لما يحدث داخل المنظمة الحاجة إلى التدريب الفني، والتحضير للتواصل بين الأشخاص أو المجموعة، والتحفيز ومجموعة من الصفات والمهارات التجارية المكتسبة: القيادة، وتقييم جودة العمل، والتدريب المتقدم لموظفي الإدارة تشكيل المجموعات، تنفيذ برامج لزيادة الرضا الوظيفي وروح الرفاهية، تحسين نوعية الحياة العملية.

التغيير التنظيمي هو تبني الشركة لأفكار أو أنماط سلوكية جديدة. تعد أنشطة المنظمة استجابة مستمرة للحاجة إلى التغييرات القادمة من البيئة الداخلية والخارجية. تتطلب إدارة عملية التغيير تطويرًا موجهًا وطويل الأمد لكل من القادة والمنظمة. التغيير ليس غاية في حد ذاته، بل هو عملية مستمرة.

المنظمة ليست استثناء. يتعين على بعض الشركات التعامل مع قواعد أكثر صرامة تضعها السلطات الفيدرالية، في حين تحصل شركات أخرى (في الوقت نفسه) على امتيازات من الدولة. يمكن أن يكون هيكل الشركة إما لا مركزيًا أو موحدًا. تعمل بعض المنظمات في أسواق دخلت مرحلة النضج، بينما تدخل أخرى في التجارة العالمية: شهدت العديد من الشركات عمليات اندماج واستحواذ، بينما يتعين على البعض الآخر الاستغناء عن الموظفين، وهو أمر محفوف بعواقب نفسية واقتصادية سلبية للغاية على الموظفين. الشرط الرئيسي للبقاء ليس هو اتخاذ المنظمة قرارًا بشأن مدى استصواب التغييرات، ولكن تحديد متى وكيف ينبغي تنفيذها.

توجد محركات التغيير التنظيمي داخل المنظمة وخارجها. تتشكل القوى الخارجية في جميع قطاعات البيئة الخارجية (المستهلكون، المنافسون، التكنولوجيا، الاقتصاد الوطني، المجال الدولي). تنشأ الدوافع الداخلية للتغيير من أنشطة المنظمة نفسها والقرارات الإدارية المتخذة داخلها. على سبيل المثال، إذا اختارت الإدارة العليا استراتيجية النمو، فيجب إعادة هيكلة الأنشطة الداخلية للمنظمة وإعادة تركيزها لتحقيق الهدف المعلن. يمكن أن تكون القوى الداخلية المحفزة للتغييرات التنظيمية هي متطلبات الموظفين والنقابات العمالية ومؤشرات الإنتاجية المنخفضة، وبالتالي، تحت تأثير القوى الداخلية والخارجية، تدرك الإدارة الحاجة إلى التغييرات في المنظمة. الأسباب المباشرة للتغيير هي عدم توافق الإجراءات الحالية مع الأفكار والتقنيات الجديدة.

قد تتعلق التغييرات بأي جانب أو عامل من أنشطة الشركة، والتي تشمل:

تركيب اساسي. طبيعة ومستوى النشاط التجاري، والهيكل القانوني، والملكية، ومصادر التمويل، وطبيعة العمليات الدولية تتغير، وعمليات الدمج، والانقسامات، وإنشاء المشاريع المشتركة أو المشاريع؛

أهداف وغايات النشاط. يتغير نطاق المنتجات ومجموعة الخدمات المقدمة، وتظهر أسواق جديدة وعملاء وموردون. من أجل بقاء المنظمة، يجب على الإدارة تقييم أهدافها وتغييرها بشكل دوري؛

التكنولوجيا المستخدمة. المعدات والمواد والطاقة والعمليات التكنولوجية والمعلوماتية تتغير؛

العمليات والهياكل الإدارية. يتغير الهيكل الداخلي للمنظمة ومحتوى عمليات العمل وعمليات صنع القرار وأنظمة المعلومات. يعد التغيير الهيكلي أحد أكثر أشكال التغيير شيوعًا ووضوحًا في المنظمة. إنها ضرورة حقيقية عندما تكون هناك تغييرات كبيرة في الأهداف أو الإستراتيجية.

الثقافة التنظيمية. تتغير القيم والتقاليد والعلاقات غير الرسمية والدوافع والعمليات وأسلوب القيادة. إن الأداة الأكثر شيوعًا وفعالية لتغيير ثقافة المنظمة هي التدريب؛

العامل البشري. يتغير مستوى الإدارة والمرؤوسين ومستوى كفاءتهم ومواقفهم ودوافعهم وسلوكهم وكفاءة العمل. من الصعب بشكل خاص التغلب على التغيرات في سلوك الأشخاص الذين غالبًا ما يشعرون بالخوف بسبب عدم تلبية احتياجاتهم. للحصول على التأثير المطلوب، يجب تنسيق التغييرات في الأشخاص أنفسهم مع التغييرات الأخرى؛

الأداء التنظيمي. تتغير الجوانب المالية والاقتصادية والاجتماعية لأنشطتها، كما تتغير مكانتها التجارية في نظر الجمهور ودوائر الأعمال.

تسعى أي منظمة دائمًا إلى تحقيق التوازن. عندما يكون هناك توازن، يكون من الأسهل على الأفراد التكيف. التغيير يتطلب تعديلاً جديداً وتوازناً جديداً. وبشكل عام فإن أهداف الإدارة فيما يتعلق بالتغييرات هي:

1) تحقيق قبول هذا التغيير؛

2) استعادة توازن المجموعة وتعديل الشخصية المضطربة بسبب الرصيد.

اعتمادا على عمق وطبيعة التغييرات التنظيمية، هناك أنواع مختلفة ممكنة. تختلف أنواع التغييرات حسب عمقها: من عدم تغيير الأداء إلى إعادة هيكلة المنظمة، عندما تخضع لتغيير أساسي. وكل نوع من التغيير مدفوع بالتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية للمنظمة، وكذلك بنقاط القوة والضعف في المنظمة نفسها. إن طبيعة وعمق التغييرات التي تتم في المنظمة يجب أن تأخذ في الاعتبار مرحلة دورة حياة المنظمة، حيث أن كل مرحلة لها عملياتها الخاصة.

تتضمن القدرة على التكيف الفعالة إجراء تغييرات مستمرة لضمان التنمية المستدامة للمنظمات في بيئة غير مستقرة. يمكن أن تحدث التغييرات في المنظمة على المستويات: الفردية والجماعية (الجماعية) وعلى مستوى المنظمة ككل. يمكن أن تكون الأسباب المسببة للتغييرات مختلفة جدًا؛ بشكل عام، يمكن تصنيفها إلى داخلية وخارجية. تحدث التغيرات الخارجية بسبب التغيرات في التشريعات، وحالة السوق، وما إلى ذلك، والتغيرات الداخلية - بسبب عدم كفاية مؤهلات الموظفين، وانخفاض إنتاجية العمل، والتقنيات غير الكاملة، وما إلى ذلك. وتغطي التغييرات التنظيمية كلتا العمليتين الوظيفيتين اللتين لا تنتهكان التوازن الديناميكي (أي العمليات) التي تتكشف في إطار هذا الهيكل)، فضلا عن عمليات التطوير التي تخل بهذا التوازن.

يمكن أن تشمل التغييرات التنظيمية جميع الأنظمة الفرعية ومعايير المنظمة: المنتجات، والتكنولوجيا، والمعدات، وتقسيم العمل، والهيكل التنظيمي، وأساليب الإدارة، وعملية الإدارة، وكذلك جميع الجوانب السلوكية للمنظمة. وتجدر الإشارة إلى أنها جميعها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وأن التغييرات في إحداها سوف تستلزم تغييرات جزئية على الأقل في مجالات أخرى وسيكون لها تأثير على المنظمة ككل (الجدول 3). مشكلات وشروط التغيير التنظيمي. إن الظروف التي من المرجح أن يواجه فيها التغيير مقاومة جدية هي التالية: 1) التكاليف المرتبطة بتدمير القديم مرتفعة. يتميز النظام الحالي بإنفاق الوقت والعمل والمال المتكبد أثناء إنشائه. وبالتالي، فإن الفوائد الناجمة عن عمل النظام الجديد يجب أن تعوض التكاليف المرتبطة بالانتقال من النظام القديم إلى النظام الجديد. بشكل عام، كلما كانت الشركة أقدم، كلما أصبحت أكثر بيروقراطية وزادت مقاومة التغيير؛

الجدول 3

أنواع التغيير في المنظمة

اسم نوع التغيير	حالة العوامل الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى التغييرات ومداها.
إعادة الهيكلة التنظيمية	يتضمن تغييرًا أساسيًا في المنظمة يؤثر على رسالتها وثقافتها التنظيمية. يمكن أن يحدث هذا النوع من التغيير عندما تقوم مؤسسة ما بتغيير صناعتها، ويتغير منتجها ومكانتها في السوق وفقًا لذلك.
تحول جذري	لا تغير المنظمة الصناعات، ولكن في نفس الوقت تحدث فيها تغييرات جذرية، ناجمة، على سبيل المثال، عن اندماجها مع منظمة أخرى. وفي هذه الحالة، فإن اندماج الثقافات المختلفة، وظهور منتجات جديدة وأسواق جديدة يتطلب تغييرات قوية داخل المنظمة، وخاصة فيما يتعلق بالثقافة التنظيمية.
تحويل معتدل	يتم تنفيذه عندما تدخل منظمة ما إلى السوق بمنتج جديد وتحاول جذب المشترين إليه. في هذه الحالة، تتعلق التغييرات في المقام الأول بعملية الإنتاج، وكذلك التسويق
تغييرات عادية	يرتبط بإجراء التحولات في مجال التسويق من أجل الحفاظ على الاهتمام بمنتج المنظمة. هذه التغييرات ليست كبيرة، وتنفيذها ليس له تأثير يذكر على أنشطة المنظمة ككل.
أداء غير قابل للتغيير	يحدث عندما تتبع المنظمة نفس الإستراتيجية باستمرار. عند تنفيذ الإستراتيجية بهذه الطريقة، لا يلزم إجراء أي تغييرات لأنه في ظل ظروف معينة، يمكن للمنظمة الحصول على نتائج جيدة بناءً على الخبرة المكتسبة. ومع ذلك، مع هذا النهج، من المهم مراقبة التغييرات غير المرغوب فيها المحتملة في البيئة الخارجية بوضوح.