Книга развивает идеи, изложенные автором в статье, опубликованной в «Harvard Business Review» и получившей престижную премию компании McKinsey за прикладной характер и новаторское мышление в сфере бизнеса и управления. Джон Коттер призывает организации к созданию комбинированной системы управления, сочетающей проверенную временем, надежную и эффективную иерархическую организационную структуру с гибкой и динамичной сетевой структурой, схожей с устройством начинающей компании (стартапа). По мнению автора, комбинированная система управления предоставляет крупным, зрелым компаниям ключевой инструмент для того, чтобы соответствовать требованиям быстро меняющейся среды.

Книга предназначена всем, кто готов реализовать в своей организации значительную реформу с целью достижения конкурентных побед в любой отрасли – будь то государственное управление или финансовые услуги.

Предел возможностей иерархической структуры

Вы обнаруживаете, что руководство реализацией ключевых инициатив снова и снова поручаете одним и тем же людям, на которых вы можете положиться.

Вы обнаруживаете, что взаимодействие между функциональными подразделениями происходит с явно неудовлетворительной скоростью и эффективностью. То же касается информации, идущей в организации «сверху вниз» и «снизу вверх». Результат: потеря скорости, торможение.

Вы обнаруживаете, что корпоративные правила и процедуры, даже вполне разумные и целесообразные, становятся барьерами на пути своевременной реализации стратегических проектов. Число правил и процедур неизбежно возрастает с течением времени, они внедряются как решение актуальных проблем в области ограничения затрат, обеспечения качества и соответствия требованиям законодательства. Но в быстро меняющемся мире избыточные правила и процедуры становятся ухабами на дороге, если не бетонными блоками, останавливающими движение.

Вы обнаруживаете, что концентрация внимания на ежеквартальных результатах вступает в противоречие со стратегическими задачами развития компании, необходимыми для победы в конкурентной среде. Нетрудно представить, какая тема вызовет наибольший интерес на собрании, обсуждающем долгосрочную программу развития инноваций и срочное тушение пожара на заводе. Умножьте это обсуждение на 100 или 1000, и вы поймете, почему так много идей по поводу повышения инновационного потенциала организации имеют бесславный конец.

Отчасти проблема носит социальный характер: люди часто не склонны делать что-либо без позволения сверху. Другая ее часть просто связана с человеческой природой: люди цепляются за свои привычки и боятся потерять власть и статус.

Ирония состоит в том, что самоуспокоенность часто является следствием прошлых успехов. Люди не верят, что нужно срочно что-то менять, и сопротивляются переменам. А при недостаточной вовлеченности в происходящее, без убежденности в цели они, возможно, считают, что изменения нужны, но не доверяют инициативам, запущенным сверху. Как самоуспокоенность, так и отсутствие личного участия в происходящем замедляют движение вперед.

Из кабинета высокого начальника это зачастую не видно. Всегда есть соблазн свалить проблемы на конкретных людей: менеджеров среднего звена, не умеющих управлять, или выпускников MBA, не заинтересованных ни в чем, кроме своей карьеры. В действительности же эти проблемы носят системный характер и непосредственно связаны с ограничениями, которые на организацию накладывает иерархическая структура и типичные управленческие процессы.

Выделенные функциональные подразделения в формате департаментов, или служб, или блоков – неотъемлемая часть иерархической структуры. Можно разделить их более тонкими стенами, руководители могут пытаться преодолеть ограниченность/узость их интересов, но сами по себе такие подразделения не могут быть отменены. То же касается правил и процедур: можно уменьшить их количество, но невозможно от них отказаться. Список можно продолжать и продолжать. Вы можете уменьшить число уровней в управленческой иерархии, но не можете совсем устранить уровни. Вы можете требовать от сотрудников внимания к стратегическим целям, но не можете отменить ежеквартальное бюджетирование и целеполагание.

Данные факторы являются неотъемлемой частью системы и – этого можно было ожидать – в конечном итоге тормозят все усилия по ускорению перемен и реализации стратегий в быстро меняющихся условиях ведения бизнеса.

Многие руководители все это понимают, иногда интуитивно, и пытаются справиться с проблемами такого рода с помощью всяческих усовершенствований. Они создают специальные структуры для проектной работы. Они используют рабочие группы, создавая возможности для совместной работы функциональных подразделений. Они приглашают стратегических консультантов или создают отделы стратегического планирования, способные сосредоточиться на долгосрочных вопросах. Кроме того, они добавляют стратегическое планирование к ежегодному оперативному планированию. Преодолевая самоуспокоенность, уменьшая сопротивление и увеличивая личную заинтересованность обычных сотрудников, мудрые руководители создают условия, в которых изменения возможны.

Однако эти улучшения срабатывают лишь до определенного предела. Существующие иерархические структуры и процессы управления, образующие операционную среду любой организации, не являются «плохими» или устаревшими. Они просто имеют свои пределы. Что нам сегодня нужно, так это мощный новый базовый элемент для решения проблем, созданных возрастающей сложностью и быстрыми изменениями мира вокруг нас. Решение, которое, по моим представлениям, работает удивительно хорошо, – дополнить иерархическую структуру еще одной структурой – сетевой, похожей скорее на солнечную систему, чем на египетскую пирамиду. Структурой, которая может придать организации гибкость и способность к быстрым изменениям. Задача новой структуры – не перегружать, а дополнять иерархическую систему управления зрелой организации, высвобождая последнюю для той работы, к которой она предназначена. Это облегчает работу предприятия, одновременно ускоряя стратегические изменения. Вопрос не стоит как «или/или». Я предлагаю модель, в которой обе структуры действуют совместно. Комбинированная система управления.

Новое направление

Позвольте пояснить мою идею. Я не говорю об усовершенствованных совместных («междепартаментных») рабочих группах, стратегических комитетах, советах по инновациям, политике предоставления людям времени, чтобы работать над своими собственными творческими проектами, – ни по отдельности, ни вместе взятых. Эти приемы, как бы хороши они ни были, не делают иерархическую систему управления адекватной задачам, стоящим перед современным бизнесом. Предлагаемое мной, хоть и основывается на знакомых структурах, практике и мышлении, предполагает радикальное изменение статус-кво.

Большинство начинающих компаний (стартапов) имеют сетевую структуру – ведь им важно быть подвижными, быстрыми и креативными для того, чтобы не упустить ни одной из открывающихся возможностей. Даже в зрелых организациях неформальные сети проводников изменений часто работают вне поля зрения иерархической структуры, позволяя новшествам внедряться быстрее.

То, что я опишу здесь, также перекликается с наиболее интересными управленческими идеями нескольких последних десятилетий: от призыва Майкла Портера к организациям более часто и явно уделять внимание стратегии; через открытия Клайтона Кристенсена о том, что традиционно организованные компании плохо справляются с радикальными технологическими новациями, сопровождающими наше нынешнее существование; и до недавней работы лауреата Нобелевской премии Даниэля Канемана , описывающей мозг как две скоординированные системы – одна скорее эмоциональная, другая – более рациональная.

Процессы, протекающие в новой сетевой структуре (сетевой организации), меньше похожи на регулярный менеджмент, ставящий во главу угла стабильность и эффективность, а больше – на вдохновляющее лидерство, создающее гибкость и динамику. Набор и последовательность процессов в сетевой структуре следует логике модели изменений «8 шагов», которую я впервые изложил 15 лет назад в книге «Впереди перемен» .

Сетевая структура в рамках нашей комбинированной системы управления реализует быстрые изменения в организации по модели «8 шагов» и многократно усиливает их эффект. Такого результата удается достичь за счет вовлечения как можно большего числа людей в качестве активных проводников перемен. Такого результата удается достичь, формируя ощущение того, что необходимо срочно реализовать Большую Возможность. Запущенные для решения той или иной отдельной стратегической проблемы, процессы перемен уже не прекращаются. Они становятся факторами перемен, создавая и постоянно поддерживая в организации стратегическую гибкость и динамику.

Направление, которое я обозначу в этой книге, – впрочем, для некоторых первопроходцев оно давно уже не новость – решает проблемы, беспокоившие нас десятилетиями.

На протяжении четверти века люди говорят о необходимости иметь больше лидеров, потому что в наше время постоянных перемен и ужесточающейся конкуренции два-три высших руководителя организации уже не справляются со всеми задачами, требующими лидерских качеств. Но лишь немногие должности в традиционной иерархии компании дают информацию и опыт, необходимые для того, чтобы стать лидером. Курсы или учебники по лидерству, очевидно, не решают стоящей задачи, ведь выработка лидерских убеждений и приобретение лидерских навыков происходят на работе, а не в учебной аудитории.

Последнее десятилетие мы все чаще и чаще слышим слово «инновации». А сколько вы знаете организаций, где инновации внедрены в работу финансового департамента, службы логистики, ИТ-подразделения? Мы критикуем менеджеров за отсутствие инициативы или стратегического видения, но забываем посмотреть на то, в какой системе они трудятся. Сложные иерархии с хорошо настроенными процессами регулярного менеджмента не созданы для того, чтобы креативно шагать в будущее. Инновации означают риски, требуют нестандартного мышления, изучения проблем с точек зрения различных функциональных подразделений. Иерархическая структура призвана минимизировать риски, регламентировать поведение сотрудников и зафиксировать границы между подразделениями. Эволюционными преобразованиями этот разрыв не устранить.

На протяжении полувека авторы пишут о высвобождении человеческого потенциала и искренних чувств и направлении высвободившейся энергии на решение сложнейших стратегических задач. Но разве кто-то, кроме стартапов, смог это реализовать? Большинство людей сегодня находятся в рамках жестких иерархических моделей, оптимальных для выполнения рутинных операций, моделей, которые мягко требуют от сотрудников «не высовываться», следовать командам, много лет делать одно и то же.

Люди годами жалуются на стратегических консультантов, которые зачастую бессильны разработать и внедрить стратегию, позволяющую организации соответствовать меняющейся конкурентной среде. Рекомендации консультанта – аналитические и бездушные, созданные на 2–5– 10 лет шустрым аутсайдером и воплощаемые ограниченным числом специально назначенных людей внутри организации, – имеют мало шансов на успех в подверженном постоянным изменениям и все более непредсказуемом мире.

И наиболее существенное: на протяжении по меньшей мере 20 лет люди проводят исследования и пишут о все увеличивающейся скорости принятия решений в бизнесе, необходимости для компаний действовать быстрее и быть более гибкими. Тревожные предупреждения звучат громче и громче. В недавнем опросе менеджеров и руководителей свыше 90 % респондентов отметили, что за последние пять лет в бизнесе выросла значимость гибкости и скорости. На вопрос «Каким образом вы планируете искать источники конкурентных преимуществ в течение следующих 15 лет?» б?льшая часть респондентов ответила: «Посредством быстрой реакции на изменения в окружающей среде». Но кто сможет на самом деле быстро и динамично ответить на изменения, кроме нескольких небольших высокотехнологичных фирм? Ситуация не слишком улучшится за счет доработки обычных методов или добавления разных усовершенствований к единой иерархической системе. Это все равно что пытаться усовершенствовать слона так, чтобы он был одновременно слоном и пантерой. Удачных дерзаний.

Итак, что у нас впереди? В следующей главе я обрисую контуры комбинированной системы управления: ее иерархически-сетевую структуру, основные принципы, лежащие в основе ее эффективности, факторы ускорения перемен, и мы поговорим о сотрудниках организации, участвующих в работе комбинированной системы управления. В третьей главе я собираюсь рассказать вам историю одной компании. В этой истории будет видно, какие риски существуют в мире быстрых изменений, насколько они больше и разнообразнее, чем кажется некоторым людям. В четвертой главе мы рассмотрим сегодняшнюю практику в области лидерства и организационных структур и узнаем, в чем она не соответствует требованиям времени и почему существующие структуры и модели не помогут нам в условиях постоянных изменений. В пятой главе мы рассмотрим, как другая компания внедрила комбинированную систему управления и какое влияние эта система оказала на бизнес. В шестой, седьмой и восьмой главах мы попробуем разобраться в том, как фирмы могут начать создание комбинированной системы управления.

Вопрос о том, каковы функции иерархических связей, можно переформулировать в более простом виде: зачем в государственном управлении нужна иерархия? Очевидно, можно выделить несколько таких функций, выполнение которых необходимо для существования системы публичного управления.

Во-первых, это функция вертикальной специализации , или вертикального разделения труда. Основное отличие такой специализации от других ее видов, рассмотренных выше - должностные лица и органы управления различаются прежде всего объемом выполняемых функций и соответствующих им полномочий. При вертикальной специализации сферы и виды деятельности играют подчиненную роль; однако такого рода различия между разными иерархическими уровнями также существуют. Общее руководство, оперативное управление и исполнительская деятельность - это еще и разные виды деятельности, имеющие разное содержание и требующие разной подготовки. Именно поэтому интранзитивность является для иерархических отношений обязательной характеристикой, в противном случае иерархия как многоуровневая система, основанная на вертикальной специализации, теряет смысл.

Одновременно с основанным на специализации разделением по видам и уровням деятельности, иерархия выполняет и интегративную функцию. Если специализация реализуется за счет многоуровневости (и существования разных видов иерархии), то интеграция - за счет отношений распоряжения-подчинения. Вертикальная, иерархическая интеграция является неотъемлемой характеристикой сильно централизованных систем управления.

В-третьих, иерархические системы традиционно служат основой для организации контроля . Иерархический контроль, т.е. контроль вышестоящих за деятельностью нижестоящих, является обязательным элементом вертикально организованной системы управления. Он обеспечивает и единство проводимой политики, и минимум обязательной компетентности контролирующего органа, и поддержание дисциплины. Несмотря на все более основательную критику иерархической организации контроля (см. подробнее раздел, посвященный бюрократии ), вертикальный контроль остается самым простым и систематическим.

Наконец, иерархия обеспечивает достаточно простую, целостную последовательность при прохождении служебной карьеры. Любая иерархическая система предполагает возможность продвижения по службе. С этой точки зрения иерархическая организация может выполнять важную функцию стимулирования служащих.

Иерархия правовых актов

В системе государственного управления сосуществуют и взаимодействуют несколько иерархически организованных подсистем; для них характерен некоторый параллелизм, но он не абсолютен. Самая очевидная пара параллельных подсистем - это иерархия правовых актов и организационная иерархия. На первый взгляд, если издаваемые органом А правовые акты являются обязательными для органа Б, то и в организационном плане орган Б должен быть подчинен органу А. На практике, однако, это не так. Прежде всего, на уровне высших органов государственной власти иерархия (неравенство) нормативных актов сочетается с конституционным равенством органов, эти акты издающих. Классическая субординация (Конституция - конституционные законы - федеральные законы - Указы Президента - постановления Правительства и т.д.) довольно однозначна и формирует стройную иерархическую систему. Однако, в соответствии с принципом разделения властей, принимающие их органы не подчиняются друг другу; так, Президент организационно не подчиняется Федеральному собранию. Если Правительство во многих отношениях оказывается в подчинении у Президента, то это происходит не в силу нормотворческих полномочий последнего, а в результате действия его организационных полномочий (назначение и отставка Председателя Правительства и министров, председательство на заседаниях правительства) и использования некоторых внеюридических властных ресурсов. Подчинение парламента главе государства может быть только политическим; если оно происходит, то политическая иерархия оказывается противоположна конституционно-правовой.

Если обратиться к низшим ступеням государственной иерархии, то выяснится, что нормативные правовые акты вообще не связаны напрямую с организационными полномочиями издающих их органов власти. Нормативный акт (например, закон) является обязательным для всего населения, в том числе, разумеется, и для государственных служащих (например, для работника ЗАГСа). Означает ли это, что принявшее закон Федеральное Собрание может руководить деятельностью работника ЗАГСа?

На субординации правовых актов стоит остановиться подробнее, поскольку она наглядно демонстрирует неоднозначность иерархических связей в государственном управлении. Высшим нормативным актом внутреннего права в России является Конституция РФ. Следовательно, все остальные правовые акты должны соответствовать Конституции, не могут вносить изменений в ее содержание, т.е. - стоят ниже на иерархической лестнице.

Однако это не относится к решениям Конституционного Суда, точнее, относится лишь отчасти. Решения Конституционного Суда должны соответствовать Конституции и не могут ей противоречить, но - в тех же решениях может содержаться толкование тех или иных конституционных положений, т.е. внесение в них определенного смысла (ст. 125 Конституции РФ). Иными словами, Конституционный Суд может изменить фактическое значение той или иной статьи Конституции, влияя на дальнейшее правоприменение и правотворчество: все последующие правовые акты будут учитывать не оригинальный конституционный текст, а его трактовку Судом. Решения эти обжалованию не подлежат. Решения Конституционного Суда и текст Конституции оказываются, таким образом, в отношениях взаимозависимости, а не соподчинения.

Означает ли это, что здесь отсутствуют элементы субординации? Нет. Но их выявление требует учета конкретно-исторической и национальной специфики: влияние других элементов правовой системы и внеправовых политических отношений и традиций. Как правило, органы конституционного контроля максимально сдержанно толкуют Конституцию; однако важная роль судебных решений в правовой системе и “жесткость” механизмов изменения конституционного текста могут привести к тому, что решения судебной инстанции фактически подменяют собой текст основного закона и приобретают правотворческий характер 13 . В этом направлении непрерывно движется правовая система США. В странах, где Конституции приняты сравнительно недавно, а роль прецедентного права невелика, органы конституционного контроля не рискуют давать далеко идущие интерпретации; к их числу относится и Россия. Основанием для установления некоторой субординации в отношениях судебных актов и Конституции здесь являются не столько юридические нормы, сколько особенности национальной правовой и политической культуры.

Не менее важная проблема - взаимодействие и отношения соподчиненности между федеральными правовыми актами и правовыми актами субъектов федерации. Принцип господства федерального права не так очевиден, как это может показаться. Федеративное устройство предполагает, что федеральное государство не вмешивается в сферы исключительной компетенции субъектов (если таких сфер нет, то нет и федерализма). Следовательно, для того, чтобы выяснить, какая правовая норма выше по статусу - и должна исполняться - необходимо определить, к чьим полномочиям относится регулирование данной сферы. В сфере исключительной компетенции федерального государства акты субъектов ничтожны, так же как и федеральные акты в сфере исключительной компетенции субъектов. Принцип господства федерального права применим только к сфере действия совместных компетенций.

Аналогично обстоит дело с полномочиями органов местного самоуправления и с их правовыми актами - при условии, что эти органы обладают исключительными компетенциями.

Во всех случаях окончательное решение при конфликтах остается за судебными органами, которые решают споры о полномочиях. С учетом того, что судебное решение очень часто содержит элемент интерпретации, решения суда могут частично заменять собой текст закона, влияя на его смысл. Итоговая схема получается более сложной, чем первоначальная, а влияние на судебные органы становится ничуть не менее важным ресурсом, чем законотворчество.

Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации. - М., 1999.

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М., 1997.

Бахрах Д.Н. Административное право. М.: Бек, 1996.

Веснин Н.В. Основы менеджмента. М., 1998.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1996.

Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М., 1998.

Исполнительная власть в Российской Федерации. Проблемы развития/ Отв. Ред. Бачило И.Л. М.: Юристъ, 1998.

Мильнер Г.А. Теория организации. М., 1999.

1 См., напр.: Шабо Ж.-Л. Государственная власть: конституционные пределы и порядок осуществления// Полис. 1993. № 3. С.163.

2 Марченко М.Н. Современные интерпретации теории разделения властей на Западе// Вестник Московского университета. Серия 11: Право. 1994. № 4. С.16.

3 См.: Шабо Ж.-Л. Государственная власть: конституционные пределы и порядок осуществления// Полис. 1993. № 3. С.161.

4 См., напр.: Mény Y. Politique comparée. Les démocraties: Allemagne, États-Unis, France, Grande-Bretagne, Italie. P.: Monchrestien, 1993, pp. 268-272.

5 См.: Бойков В.Э. Государственные служащие: штрихи коллективного портрета// Социология власти. 1997. № 1. Кадры государственной службы. С.9.

6 См.: Чиркин В.Е. Государствоведение. М.: Юристъ, 1999. С.96-97.

7 Марченко М.Н., ук.соч., с.16-17.

8 От лат. rex, regis - государь, царь.

9 Использование другого критерия - международное признание суверенности - также говорит о негосударственном характере субъектов федераций.

10 Волков В.В. Монополия на насилие и скрытая фрагментация Российского государства// Полис. 1998. № 5. С.39.

11 Там же, с.46.

12 Кондаков Н.И. Логический словарь. М.: Наука, 1971. С. 543.

13 См.: Евдокимов В.Б. Конституционное судопроизводство в США. Екатеринбург: УрО РАН, 1996. С.74.

Внимание к «расширительному» толкованию феномена международной безопасности обусловлено объективными тенденциями мирового взаимодействия. Но одновременно сохраняется проблема определения предела такого расширительного толкования.
Для этого важно сначала определиться с тем, какую долю область международной безопасности занимала и занимает в более широкой сфере международных отношений. Известно, что на протяжении всей истории мировое взаимодействие развивалось под влиянием не только конфликтности, но и взаимовыгодного сотрудничества. В мирное время международные отношения представляли собой обычный, большей частью конструктивный процесс взаимодействия народов. Удельный вес подготовки к форс-мажорным обстоятельствам во внешней и внутренней политике возникал в случаях нарастания вероятности международных или гражданских войн. Например, в ходе Второй мировой войны соображения безопасности, которая понималась прежде всего как военная безопасность, являлись доминировавшим фактором в международных отношениях, внешней и внутренней политике вовлеченных в нее государств. В годы холодной войны фактор военного противостояния был весьма существенным, но уже не столь доминировавшим, как во время предшествовавшей войны. После окончания холодной войны область военно-политической международной безопасности существенно видоизменилась и усложнилась, но ее удельный вес в общем комплексе международных отношений по сравнению с двумя предыдущими этапами существенно сократился. Столь же масштабно расширилась сфера обычного международного взаимодействия, например, в областях производства, торговли, обмена технологиями, следования общепринятым нормам и правилам международного поведения.
Вместе с тем сегодня стало модным относить большинство сколько-нибудь сложных проблем международных отношений к сфере международной безопасности. Применительно к части таких проблем это вполне оправданно. Но безбрежно расширительное толкование международной безопасности может привести к тому, что большинство событий международной жизни будет рассматриваться по формуле «опасности-противодействия им», а тем самым неизбежно способствовать усилению конфликтности и игнорированию возможностей сотрудничества и взаимной выгоды.
Это можно продемонстрировать на примере из повседневной жизни. Человек, просыпающийся или выходящий из дома с ощущением лишь множества опасностей, подстерегающих его в транспорте, в институте, на работе, в отношениях с другими людьми, неизбежно подвергает опасности свое психическое здоровье. С другой стороны, человек, полностью игнорирующий какие бы то ни было опасности, подвергает свою жизнь почти неминуемой встрече с одной из них. Аналогично этому если то или иное государство рассматривает мир и международные отношения лишь как джунгли, где множество смертельных опасностей подстерегает его повсюду, и решает направить большую часть своего потенциала на достижение абсолютной безопасности (за исключением случаев отражения полномасштабной вооруженной агрессии), оно может рухнуть под таким бременем. Если государство недооценит масштаб грозящих ему опасностей, его может ожидать аналогичная судьба. Следовательно, одна из главных задач политического руководства любого государства заключается в том, чтобы корректно оценить масштабность опасностей и принять адекватные достаточные меры по защите от них. Поскольку в нынешнем взаимосвязанном мире индивидуальная безопасность отдельных государств все в большей степени зависит от состояния «национальной безопасности» других государств и глобальной безопасности в целом, важность задачи корректного определения удельного веса области международной безопасности в более широком комплексе международных отношений, соотношение между конфликтностью и сотрудничеством в мировом взаимодействии возрастает еще больше.
Именно по этой причине в последнее время активизировались исследования по выработке более или менее обоснованных и унифицированных принципов включения той или иной проблемы мирового взаимодействия в пространство международной безопасности - ее «секьюритизации» (от англ. термина «securitization»), т.е. придания ей статуса проблемы безопасности. Первыми эту задачу попытались решить ученые Оле Уивер, Барри Бузан и Яаап де Вилде, которых относят к «копенгагенской школе». Эта группа ученых занималась главным образом разработкой принципов включения в сферу международной безопасности нового после окончания холодной войны набора проблем безопасности военного характера, их приоритетности, а также формирования с учетом этого нового очертания региональных комплексов безопасности. Но предложенные ими исходные критерии «секьюритизации» могут быть применены и при решении о включении в пространство международной безопасности тех или иных проблем невоенного (гражданского) характера.
Эти критерии просты. Присвоение статуса проблем, требующих включения в ранг международной безопасности, заслуживают явления чрезвычайного, форс-мажорного характера, для решения которых допустимы или требуются меры, выходящие за границы обычного политического процесса.
При этом, естественно, возникает множество дополнительных вопросов. Например, кто и как принимает решения о форс-мажорном качестве той или иной проблемы, о необходимости мер, выходящих за рамки обычного политического процесса. Очевидно и то, что для отдельных государств приоритетность угроз и вызовов их национальной безопасности может быть различна, а иногда противоположна. Каким образом с учетом этого выделить проблемы, имеющие общий характер опасностей для большей части мирового сообщества, а в случае определения региональной безопасности - для большей части региональных действующих лиц?
Разумеется, в каждом конкретном случае требуется более детальная проработка критериев «секьюритизации». Но практика международных отношений показывает, что эти вопросы решаются сложным механизмом достижения международного консенсуса между представителями государственных политических элит, экспертами, широкими кругами международной общественности относительно придания той или иной проблеме международной жизни чрезвычайного, форс-мажорного характера. Можно предположить, что сегодня чаще, чем в прошлом, участникам международных отношений удается формировать достаточно широкий консенсус по принципиальным вопросам особой значимости таких проблем и стратегии противодействия таким опасностям. Хотя при этом нередко сохраняются разногласия по тактическим вопросам. В качестве только нескольких примеров можно указать на «секьюритизацию» таких новых военных угроз, как международный терроризм, распространение оружия массового уничтожения, и невоенных вызовов - кризиса мировой финансовой системы, глобальной экологии.

1. Координирующая функция институтов. Механизм координации как средство регулирования процессов заключения и исполнения контрактов.

2. Основные механизмы координации: рынок, иерархия, сети.

3. Дополнительные механизмы координации: гибридный способ, непосредственное согласование, bazaar.

4. Сущность рынка. Различные подходы к определению рынка (Курно, Джевонс, Мизес, Ходжсон, Фуруботн).

5. Сущность свойств симметричности и избирательности рыночного обмена. Нерыночный обмен.

6. Рынок как средство снижения трансакционных издержек.

7. Рынки как совокупность институтов, структурирующих рыночный обмен. Их виды (открытый публичный рынок, ремесленные лавки, торговля вразнос, ярмарки, биржа, универсальные магазины, интернет-торговля).

8. Институциональный анализ открытого публичного рынка и ремесленной лавки.

9. Институциональный анализ торговли вразнос, ярмарок и бирж.

10. Институциональный анализ универсальных магазинов и интернет-торговли.

Основная литература:

1. Институциональная экономика. Новая институциональная экономическая теория. М.: ИНФРА-М, 2011. Гл. 6.

2. Фуруботн Э.Г., Рихтер Р. Институты и экономическая теория: Достижения новой институциональной экономической теории. СПб.: Издат. Дом Санкт-Петерб. Гос. Ун-та, 2005. Гл. 7.

Дополнительная литература:

1. Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты. М.: Дело, 2003.

Тема 12. Иерархии

1. Сущность и виды (фирмы, государство, некоммерческие организации) иерархий.

2. Система правил, лежащих в основе иерархии:

формальные правила (конституционные, нормативные акты):

неформальные правила.

3. Причина появления фирм - минимизация производственных и трансакционных издержек.

4. Центральный агент иерархии как источник экономии трансакционных издержек и его ключевые полномочия.

5. Распределение полномочий центрального агента в фирмах и организациях. Собственность и управление.

6. Команды как механизм осуществления координации в условиях иерархии.

7. Формирование и роль корпоративной культуры в процессе функционирования иерархии.

8. Причины расширения иерархии. Особенности вертикальной интеграции. Роль специфических активов (модель О. Уильямсона).

9. Пределы расширения иерархии:

Искажение и запаздывание информации, получаемой и передаваемой центральным агентом;

Рост расходов на пресечение оппортунистического поведения агентов.

10. Причины оппортунистического поведения:

Противоречия экономических интересов принципала и агента;

Наличие информационной асимметрии.

11. Способы борьбы с оппортунизмом в форме отлынивания: 1) мониторинг; 2) создание системы стимулов.

12. Коллективная деятельность и проблема безбилетника. Методы ее решения (мониторинг вклада каждого работника администратором, взаимный мониторинг, ранжированная система оплаты).

13. Типы фирм, их институциональные особенности, преимущества и недостатки:

Частнопредпринимательская;

Партнерство;

Фирма, управляемая трудовым коллективом (производственный кооператив);

Некоммерческая организация (неприбыльная фирма);

Государственная фирма;

Регулируемая фирма;

Открытая корпорация;

14. Сущность государства как иерархии.

15. Уровни агентских отношений в системе государства.

16. Причины асимметричного распределения информации в государственной системе.

17. Цели и мотивы поведения бюрократии.

18. Методы повышения эффективности работы бюрократии.

Основная литература:

1. Институциональная экономика. Новая институциональная экономическая теория. М.: ИНФРА-М, 2011. Гл. 7.

2. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. Спб.: Лениздат, 1996.

Дополнительная литература:

1. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. - 4-е издание, перераб. и доп. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2009. Гл. 14, 16.

2. Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности. М.: ИМЭМО, 1990.

3. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997. Предисловие, гл. 2-7.

4. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты. М.: Дело, 2001.