Введите слово и нажмите «Найти синонимы».

Предложения со словом «самоотдач»

• И «Спартак» (Орджоникидзе) образца 1990 года был лучшим в первой лиге не только по игре, но и по самоотдаче .
• Она стала для меня мерилом душевного тепла, дружественной нежности, щедрости самоотдачи .
• Без полной самоотдачи искусства не бывает, без полной самоотдачи нельзя даже считать себя состоявшейся личностью.
• В профессионализме, самоотдаче своих коллег на благо общего дела Кирилл Поляцкин не сомневается.
• Вот эти самые качества лидера, максимальную самоотдачу , желание добиваться самых высоких результатов быстро заметили.
• Здесь ее энергия, самоотдача и организационный талант нашли широчайший простор для деятельности.
• Справедливости ради надо сказать, что самоотдача членов Подготовительного комитета была далеко не равномерной.
• Тони нигде не пишет, что делает это она по просьбе Мужчины, нет, это её собственное представление о порядке и церемонии самоотдачи .
• Да, моменты такой самоотдачи дано пережить не каждому человеку.
• Но гордость требует от скаута скромности и самоотдачи .
• Это путь преданности, знания и самоотдачи .
• Однако на этом условия-ограничения самоотдачи не кончаются.
• Они длятся по часу, а иногда дольше, включая в себя очень активные движения, требующие большой интенсивности и самоотдачи .
• И все-таки при всей самоотдаче крепко привитому чувству гражданского долга не покидали нас и житейские страсти.
• Харламов увлекает студентов своей целеустремлённостью, оптимизмом, показывает пример самодисциплины, полной самоотдачи любимому делу.
• Однако гораздо чаще невротик живет иллюзией, что он величайший из влюбленных и обладает огромной способностью к самоотдаче .
• Даже Рюмин в сеансе связи отметил эту его самоотдачу и трудолюбие.
• С детства она была запрограммирована на самоотдачу .
• Содружество, что потребовало полной самоотдачи .
• Во многом благодаря его организаторскому таланту и самоотдаче , Торговый дом «Братья Елисеевы» получил в 1874 г.
• Ее оскорбляла даже тень двуличия и двоедушия, нечистота, непрямота отношений, неполнота доверия или самоотдачи .
• Эта самоотдача была краеугольным камнем всей его йоги.
• Шатин свято любил свою работу и от учеников требовал такой же самоотдачи , той же увлеченности.
• Это ситуация максимальной женской щедрости, самоотдачи и бескорыстия.
• К тому же начавшаяся учеба в аспирантуре вновь потребовала от него максимального напряжения сил и самоотдачи .
• Авторитет появляется после того, как товарищи видят, какая у тебя самоотдача , какую пользу ты приносишь команде.
• Заппа был диктатором, перфекционистом и нанимал только первоклассных музыкантов, требуя от них дисциплины и полной самоотдачи .
• От каждого требовал высочайшей ответственности и самоотдачи .
• Капитуляция, самоотдача Тони происходит только после предварительной эстетическо-гигиенической самоцензуры.
• Само собой разумеется, что обладание подобной духовной властью требует полной самоотдачи и высоконравственной жизни.
• Но вот что такое эта самая «самоотдача », которая названа целью творчества?
• Но фирма, не взирая на успехи С5, нуждалась в деньгах и требовала полной самоотдачи .
• Но если Кинан видит у тебя самоотдачу , нормальную работу на тренировках, то никогда не станет зажимать или придираться по мелочам.
• Целеустремленность и самоотдача в работе сочетались у Владимира Евгеньевича с отзывчивостью и мягкостью характера.
• Его отношение к ней и его самоотдача были выражены им в одной из Песней «Савитри».
• За то, что научили нас не жалеть себя, много и беспощадно работать и превыше всего ценить профессионализм и самоотдачу .
• Но главное не в том: насыщенность общения зависит от внутренней полноты и самоотдачи .
• Или в шесть лет мозг еще не развивается до такой «героической» самоотдачи ?
• Это было не чудо, это был результат необъятной преданности своему делу и беспощадной самоотдачи .
• Как и многое другое в его жизни, репутация хорошего оратора потребовала немалой самоотдачи .
• У моего подопечного самоотдача может быть только запредельной.
• Самоотдача происходит при условии значительных самоограничений.
• Руководство разведкой и контрразведкой в самом важном для военной безопасности России Варшавском округе требовало полной самоотдачи .
• Личный жизненный опыт самоотдачи своим близким, опыт спасения жизни родных и друзей становится огромным подспорьем в сестрическом труде.

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

Все мы любим отзывчивых людей, готовых в любой момент прийти на помощь, поддержать, понять, выслушать, помочь. Действительно, человек, который много делает для окружающих, всегда вызывает одобрение в социуме.

Но за внешней благополучностью самоотдачи стоит менее заметная, но достаточно важная противоположная сторона, выполняющая компенсирующую роль.

Противоположностью самоотдаче является крайнее пренебрежение по отношению к людям. Нежелание сделать хотя бы малейший шаг навстречу другому человеку, выполнить минимальную просьбу, выслушать хотя бы пару слов. Нагляднейшим образом это проявляется у людей помогающих или обслуживающих профессий в форме выгорания. Продавцы, официанты, медсестры в регистратуре, которые с ненавистью и отвращением реагируют на минимальное ожидание внимания, к сожалению, нам всем очень хорошо знакомы. Происходит это потому, что людям подобных профессий приходится слишком много проявлять внимания к людям.

У человека, склонного к повышенной самоотдаче, время от времени в поведении может прорываться «выгоревший официант». Проявляться это будет во внезапном и очень сильном желании отказаться от всех своих договоренностей, бросить все, и уехать, уйти куда-нибудь, лишь бы подальше от людей, чтобы все оставили в покое. Более мягкий вариант - забыть про кого-то, внезапно отменить давно запланированную встречу, немотивированно и жестко отказать в мелкой просьбе. Происходит это потому, что человеку, склонному к самоотдаче характерно брать на себя чрезмерную ответственность за хорошее самочувствие и благополучие окружающих его людей. В помогающих профессиях для профилактики выгорания проводится специальная работа по урегулированию степени ответственности, которую несет каждый специалист за своих клиентов.

Самоотдача и пренебрежение являются крайними точками, между которыми происходит постоянное раскачивание. Они как будто взаимно подкрепляют друг друга. Если я ухожу в чрезмерную заботу и ответственность об окружающих, я приближаюсь к выгоранию. Если я устал от людей и позволяю себе пренебречь чьими-то интересами, я чувствую себя виноватым, и … у меня появляются силы и желание для новой самоотдачи! Для того, чтобы прекратить бесконечные колебания между крайними точками, желательно осознать важность присутствия и той и другой позиции. Как правило, в обществе самоотдача поощряется, пренебрежение осуждается. И тогда пренебрежение, неотзывчивость уходят в тень, в «подполье». Они существуют, но скрыто, внутри человека, на нелегальном положении. И так же нелегально, без разрешения, непредсказуемо прорываются. Если разрешаешь себе проявлять пренебрежение к людям, возникает необходимость примирить его с желанием заботиться о других. Во внутреннем конфликте рождается третья сторона, уравновешивающая две крайние позиции.

Здоровой установкой является уравновешивающая середина. Я хочу и могу заботиться о других людях, я беру на себя ответственность, принимая это решение. Но я не могу отвечать за благополучие людей, находящихся рядом со мной, потому что отвечаю только за свое поведение, за свою часть взаимоотношений. Иногда я могу пренебречь чьими-то интересами, если они наносят мне ущерб. Я проявляю заботу о людях, но я не приношу себя в жертву потребностям окружающих. Я помогаю тогда, когда действительно могу помочь, и имею силы и желание помогать. Если я спокойно могу отказаться от чьей-то просьбы, точно так же легко в другой раз я могу по собственному желанию проявить искреннюю заботу. Иногда я могу тратить время только на себя и свои потребности. Я имею право быть успешным, даже, если рядом со мной кому-то это не удается. Я имею право не взваливать на себя заботы и проблемы других людей, потому что это не моя ответственность. В первую очередь я отвечаю за собственную жизнь и собственное благополучие, не в моих силах сделать окружающих людей счастливыми.

Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» - утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

Вопросы, например, могут быть следующими:

• Что вам нравится делать больше всего?
• Чем отличается собрание от работы?
• Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
• Что общего между клубникой и чесноком?
• Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

• Выстроить систему ситуационного руководства.
• Использовать информацию при постановке целей.
• Подготовиться к делегированию задач.
• Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

1. Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.

«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.

2. Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.

3. Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей» , «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

2019 год Бузулук встретил с новым мэром: на пост градоначальника единогласно был избран Сергей Александрович Салмин. Что о нем известно из официальных источников? Салмину 43 года, родился в Бузулуке, спортсмен, председатель областного отделения Всероссийской федерации самбо, успешный предприниматель, с 2015 года депутат и председатель городского совета, до избрания на пост главы — депутат Законодательного собрания области. Подробнее — в материале нашего корреспондента, основанном на интервью с Сергеем САЛМИНЫМ.

Первую присягу Сергей Салмин принял в армии, вторая предстоит на инаугурации.

Все основные качества личности закладываются в детстве — семьей, школой, окружением. Родители Сергея оба родом из села, а познакомились и поженились в Бузулуке.

— В школу мы ходили в городе, а каникулы всегда проводили в деревне Никифоровке у бабушки, — рассказывает Салмин. – Бездельничать нам не давали, заготавливали корма для скотины, дрова на зиму, пололи бесконечные сотки картофеля, бахчи, огородные грядки. Когда подрос, стал работать в колхозе. Хотелось, конечно, быть штурвальным на комбайне, там хорошо платили, но городскому мальчишке доверили только поливальный агрегат «Волжанка». И то я за лето заработал неплохие деньги, мама купила мне на них солидный костюм, и я пришел в школу «как денди лондонский одет», а не в форме. И сейчас мне любая сельская работа по плечу, даже коров доить умею! В выходные в деревне собиралась вся семья, бабушка с дедушкой объединяли вокруг себя детей, внуков. Вечерами пели песни, о жизни рассуждали. Мое советское детство стало хорошей платформой для взрослой жизни.

Никифоровка осталась для Салмина родной. Сначала выкупил бывший дом деда и бабушки, потом построил свой, где семья в основном и живет. Собственные средства вложил и в возведение в селе храма Преподобного Сергия Радонежского, теперь здесь есть православный приход и свой священник.

В спорт пробивался слезами

После победы на чемпионате мира бузулукского спортсмена Александра Ульянина мальчишки толпами повалили в секцию самбо.

— Тогда у Петра Дмитриевича Плотникова был маленький зал при техникуме. Раздевалок нет, на полу вместо ковра — маты с жестким покрытием, скрепленные изоляционной лентой, которую нефтяники использовали для труб. Нас, 168 человек (цифру эту на всю жизнь запомнил), выстроили в два ряда вокруг этого «ковра». Всех принять в секцию тренер не мог, устраивал экзамен и не справившихся с ним отсеивал. Меня он выгонял четыре раза! Приходил со слезами проситься назад, последний раз отец уговорил Плотникова разрешить мне вернуться. Потом я как-то прижился, и из того набора остался в секции один. Вся моя дальнейшая жизнь протекала как бы вокруг борцовского ковра. Не могу сказать, что добился в спорте больших высот: выигрывал первенства и чемпионаты области и округа, был призером чемпионата России. Выступал и в других видах спорта, в 90-е даже стал чемпионом мира по кулачным боям. Как тренер добился результатов солиднее: за воспитанников, в числе которых был мой брат Алексей, ставший чемпионом Европы и мира, получил звание заслуженного тренера. Сейчас возглавляю областную федерацию самбо, а Петр Дмитриевич Плотников остается для меня наставником, другом, человеком с большой буквы.

Основа основ — семья

В 1993-м в армию Сергей Салмин уходил уже женатым человеком и отцом полугодовалой дочери. Сейчас детей у него пятеро, а старшая из них, Юля, подарила молодому деду внучку Машеньку. Как многодетному отцу ему особенно важно, чтобы будущее было стабильным и светлым. Успехами детей гордится, но своих взглядов и увлечений не навязывает. Хочет Никита заниматься иностранными языками – пожалуйста, нравятся Ульяне танцы — отец не противится.

— Иногда спрашивают, почему мои дети не занимаются борьбой, — говорит Сергей Александрович. – Я считаю, что у каждого ребенка должно быть право выбора, а борцов в нашей семье уже достаточно. Вся моя жизнь – борьба, я имею в виду не только спорт. Всегда есть за что бороться, а от намеченных целей я отступать не привык.

К многодетным семьям у Салмина особое, трепетное и уважительное отношение. Какую бы должность ни занимал, всегда откликался на их просьбы и пожелания. Было дело, многодетной маме подарил на Новый год желанную корову, а Македонским, у которых 10 детей (мы писали об этой семье в «ЮУ») — стиральную машину-автомат. Всегда находит общий язык с детьми, сказывается большой родительский опыт!

Нормальный мужской поступок

Трагедия, случившаяся в селе Сухоречка два года назад, сделала Салмина героем в глазах многих людей.

Сергей Александрович — человек верующий, воцерковленный, как сейчас принято говорить. Старается бывать на службе, предпочтение отдает храму во имя иконы Казанской Божией Матери села Сухоречка. «Его настоятель отец Анатолий — глубокая, гармоничная личность, мне доставляет большое удовольствие общение с ним», — объясняет Салмин свой выбор. Вбежавшая в тот вечер в храм взволнованная девушка именно его потянула за рукав, произнесла шепотом: «Там дети на пруду, что-то случилось». Указав на торчащую из воды палку, сказала, что в этом месте ушел под воду мальчик. Второй в это время уже выбрался на берег, его повели в церковь греться. На льду посередине пруда стоял третий, совсем малыш. На ходу сбрасывая с себя лишнюю одежду и освобождая карманы, Сергей крикнул, чтобы звонили в МЧС и бросился в воду

— Никакого движения в полынье уже не было, но я надеялся, что мальчик еще жив. Вода в пруду мутная, дальше своей руки я ничего не видел, искал на ощупь и не находил. Выныривал, глотал воздух и снова нырял, пока не почувствовал, что тело немеет, руки перестают шевелиться. Промахнувшись мимо проруби, ударился лбом об лед, только после этого пришло понимание, что шансов на спасение ребенка уже нет, надо как-то выбираться самому», — вспоминает Салмин.

С трудом он выкатился на хрупкий лед и пополз к третьему мальчику, не переставая с ним говорить.

— Оказалось, что его тоже зовут Сережа. Вместе мы ползком добрались по льду до воды, я поднял его на руки и вынес на берег. Неизвестно, кто из нас кого спас: если бы не ответственность за Сережу, я мог и не выбраться из полыньи», — рассказывает Сергей.

Дело должно быть любимым

Когда Салмину предложили попробовать себя в качестве депутата, у него уже был успешный многогранный бизнес.

— Первое дело опять же связано со спортом – это фитнес-индустрия. Меня радовало, что этим я не только какие-то деньги зарабатываю, но и пропагандирую спорт, здоровый образ жизни, помогаю людям с проблемами опорно-двигательного аппарата. Человек счастлив, когда его работа совпадает с любимым делом. Второе направление – строительство жилья, тоже социально значимый бизнес, который приносил людям пользу, а мне удовлетворение. Сегодня, когда меня избрали на столь значимый пост, круг задач широк и многогранен, но тем интереснее их будет решать. Суть местного самоуправления я знаю, откровенных разговоров не боюсь, до принятия важных решений буду советоваться с горожанами, руководителями предприятий, представителями СМИ и общественности. Разговаривая с людьми, пришел к выводу, что ключевую цель развития Бузулука они давно сформулировали. Звучит она просто: город, в котором хочется жить! А чтобы такое желание появилось, особенно у молодежи и подрастающего поколения, необходимо решить множество задач. Улучшить качество работы социальных учреждений и коммунального хозяйства, состояние дорог и общественного транспорта, благоустроить общественное пространство, дать людям возможность культурно отдыхать, обеспечить комфортное проживание в домах и квартирах, создавать новые предприятия и рабочие места, строить детские сады, ремонтировать учебные заведения — это лишь небольшая их часть. Мне непросто было решиться на такой шаг – предложить свою кандидатуру на пост главы города, но, поскольку городской совет депутатов меня поддержал, ответственно заявляю: работать буду с полной самоотдачей, как того заслуживает мой родной и любимый город Бузулук!

Тамара НАЗИНА

Журнал «Служба кадров и персонал»

Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала - это деньги. Как сказал мне один из руководителей: «Есть деньги - есть мотивация, нет денег - нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала

Люди, работающие в организации, - это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T: «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».

Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?

Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.

Из чего же складывается приверженность работников своей организации?

Приверженность имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.

Когда доля приверженных сотрудников начинает таять

Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.

Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.

Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.

Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).

Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.

Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда

Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях

Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу

Несправедливое распределение социальных благ

Неуверенность в завтрашнем дне

Ограничение самостоятельности в принятии решений

Отсутствие карьерных перспектив

Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)

Мелочный контроль со стороны руководства

Недоверие со стороны руководства

Деление работников компании на первый и второй сорт

Отсутствие права на ошибку

Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)

Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством

Изношенность основных фондов

Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.

Формирование приверженности

Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

Уважительное отношение к человеку

Американская компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM - это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.

На обложке буклета для работников компании, называющегося "Кадры и IBM " и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. "Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов".

Забота о людях, об их развитии

Руководство фирмы DVAG («Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом») придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.

Руководство компании также обеспечивает себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. «Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».

Способность лидера воздействовать на мотивацию последователей

Сильный лидер должен иметь видение будущего, уметь донести это свое видение до других людей и вдохновить на то, чтобы их сделать это видение реальностью. Лидеру важно развить в себе умение побуждать людей работать лучше, чем они, как им кажется, могут работать, или лучше, чем их побуждают работать внутренние мотивы. Примеров множество. Это и документально зафиксированная политика компании «Дженерал Электрик» в работе с персоналом, направленная на максимальное выявление и раскрытие потенциала каждого работника. Это и пропаганда Мэри Кей уважения к другим сотрудникам, внушения им веры в собственные силы, помощи окружающим в том, чтобы они чувствовали себя увереннее, чувствовать себя более компетентным и оцененным по достоинству.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РУКОВОДСТВА
МЭРИ КЕЙ

Преданность работников своей организации базируется на доверии и отражает практикуемые руководством компании процессы принятия решений, принципы управления людьми и принятый в компании стиль общения.

Все лидеры компании от менеджеров первого звена до членов совета директоров могут вносить непосредственный вклад в укрепление уз единства между служащими и «Мэри Кей» следующими действиями:

¦ Всегда поступайте правильно, честно и этично.

¦ Всегда учитывайте человеческий фактор при решении любого вопроса, прежде чем объявить окончательное решение. В качестве направляющего принципа при определении того, что правильно, используйте Золотое Правило: Относитесь к другим так, как хотели бы чтобы относились к вам.

¦ Прежде чем предпринимать что-либо, всегда задавайтесь вопросом: «Как это будет воспринято служащими и отразится на моральной атмосфере?» Убедитесь, что действуете правильно. Если вы уверены, что действуете правильно, но ожидаете негативного восприятия, прежде чем приступать к действию, объяснитесь со служащими.

¦ Прежде чем делать что-либо, спросите себя: «Отразится ли это на уровне доверия служащих?» Укрепление доверия со стороны служащих должно быть высшим приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера.

¦ В общении со служащими ведите беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное.

¦ Предоставьте служащим делать свое дело. По возможности снижайте уровень бюрократизма и уполномочивайте подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносите суждение о продуктивности служащих по их средней результативности, а не по худшей.

¦ При каждом взаимодействии со служащими искренне демонстрируйте, что уважаете их и цените. Будьте доступны, открыты, честны.

¦ Думайте, прежде чем действовать или принимать решения. Рубя с плеча, вы рискуете подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения.

¦ Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек.

¦ Всегда старайтесь быть справедливыми. Когда сомневаетесь, решайте в пользу подчиненного.

Это простой, умещающийся на одной странице свод правил является в настоящее время стандартом для всех управленческих кадров «Мэри Кей» и центральной темой подготовки руководящих кадров.

Хочется также вспомнить скромность Коносуке Мацуситы, основателя и президента японской компании «Мацусита Электрик», и его умение выразить свою благодарность работникам. Один из его ближайших помощников рассказывал, как Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.

Руководитель, для того, чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Однако список таких мотивирующих воздействий велик. Приведу лишь часть этого списка.

Методы, которые руководитель может использовать для воздействия на поведение сотрудников
(исключая поощрение и наказание)

Личный пример

Постановка целей

Контроль

Убеждение

Обратиться за советом

Обращение к лучшим чувствам

Оценка рабочих результатов

Информирование

Опора на коллектив

Расширение самостоятельности и ответственности работника

Игра на любопытстве

Игра на самолюбии

Использование соревновательности

Просьба

Оказание доверия

Использование стремления завершить уже начатое дело

Обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной)

Введение новых традиций

Улучшение имиджа компании в глазах работников

Воодушевление работника на улучшения в работе

Использование желания работника иметь хорошую репутацию

Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в этой области.

Внутриорганизационный PR

Другая причина, по которой персонал многих российских организаций теряет мотивацию - это отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в компании в отношении персонала. Информация во многих российских компаниях доводится до работников от случая к случаю, четкой системы ни в отношении содержания, ни в отношении периодичности, ни в выборе каналов доведения информации до работников нет. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, связанным с работой компании, ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность компании и ее целям.

Трудно говорить о формировании у работников приверженности своей организации, не задумываясь при этом о том, какой будет информационная политика в отношении персонала, какой имидж организации, какой имидж высшего руководства мы хотели бы формировать у работников, что именно и какими средствами должно быть сделано для достижения намеченного.

Руководителям все чаще приходится слышать о том, что не только в политике, но и в бизнесе все больше востребована целенаправленная работа по формированию имиджа лидера и создания у последователей благоприятного отношения к его заявлениям и действиям. Внутриорганизационный PR - э то информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Здесь перед нами разворачивается очень широкое поле деятельности. Это и встречи руководства с сотрудниками различных подразделений, выступления руководства на общих собраниях работников организации, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (интранет), корпоративного сайта, издание разнообразных печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и торжества по поводу знаменательных для организации дат и пр.

Луи Герстнер, председатель совета директоров и исполнительный директор компании IBM, использовал еще один способ донесения идей руководства до работников. Он написал книгу, которую назвал: «Один голос». В ней он представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее. Эту книгу он послал каждому сотруднику компании.

Для многих компаний во всем мире становится уже привычной практикой написание корпоративных кодексов, в которых заявляются основные ценности организации, этические принципы, которых должны придерживаться работники.

Ральф Ларсен - председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» - кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с "«Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson . Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, "Credo" является нашим общим знаменателем".

НАШЕ КРЕДО

Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

Мы должны постоянно стремится к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

Каждый должен рассматриваться как личность.

Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами - принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

Наша основная цель - ответственность перед акционерами.

Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании.

Подводя итог рассмотрению возможностей мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Готовых рецептов здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.